Bijna alle organisaties staan voor grote uitdagingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Om medewerkers hierin mee te nemen, zijn leidinggevenden crucialer dan ooit. Veel leidinggevenden zoeken naar handvatten om hun werk als leider nog beter te doen om steeds resultaat te halen én in verbinding te zijn met hun mensen.
Als een van de oprichters van het HPO Center help ik al ruim twintig jaar leiders met inzicht en handvatten om hun werk beter te doen. We doen onderzoek naar de kenmerken van zeer goed presterende teams en organisaties en op basis daarvan en decennia ervaring kan ik leidinggevenden helpen hun aanpak te optimaliseren. Het ‘model goed leiderschap’ waarmee ik werk is in de loop van de tijd steeds eenvoudiger en praktischer geworden en gaat uit van de volgende principes:
- Goed leiderschap gaat in essentie om het balanceren van macht en verbinding.
- Gedrag van leiders is ‘besmettelijk’: wat de leider voordoet gaan medewerkers ongemerkt nadoen.
- Er bestaan geen slechte teams met goede leiders: het prestatieniveau van een team wordt in belangrijke mate bepaald door de focus en de acties van de leider.
- Het verschil tussen goede en minder goede leiders zit ’m niet in de grote dingen, maar in wat de leider doet in de micromomenten van de dag. Het zijn niet de grote woorden maar de kleine dingen die het echte verschil maken.
Afbeelding: Als leiders hun gedrag aanpassen, veranderen medewerkers mee
Alleen bij teams waar het werk steeds gelijk is en er geen organisatie- of externe uitdagingen zijn, lukt het weleens om zelfsturende teams te hebben. In veruit de meeste teams geven de kwaliteiten van de leidinggevende de doorslag voor het al dan niet goed presteren van het team. Over welke kwaliteiten hebben we het dan?
Er is en wordt veel gezegd en geschreven over wat effectief leiderschap is. Als ik alles afpel en kijk naar de essentie van alle toonaangevende onderzoeken dan blijkt dat leiders van succesvolle teams stevig op twee benen staan: daring & caring. Beide zijn essentieel voor een goed teamresultaat en er is balans en samenspel tussen beide nodig.
Afbeelding: de twee benen van goed leiderschap: macht gebruiken en verbinding organiseren
Het ene been staat voor wat ik de daring kant van leiderschap noem: het organiseren van het werk en het samen werken richting een gezamenlijk doel. Dit vraagt van een leider om focus aan te brengen en de doelen van het team te bewaken. Hier wordt de macht die komt met de positie optimaal ingezet om duidelijkheid te creëren en snelheid te maken. De leidinggevende heeft zeggenschap over de focus van het team, over de snelheid waarmee zaken opgepakt en uitgevoerd moeten worden. Ook zal deze de dilemma’s oplossen die ontstaan tijdens het werken door besluiten te nemen, door samenwerken aan te moedigen en te ondersteunen en door helderheid te geven. Natuurlijk kunnen leiders heel veel zaken met hun team bespreken en overleggen, maar uiteindelijk hakt de leider de knoop door en geeft die op transparante wijze richting en snelheid.
Het andere been representeert de caring kant van leiderschap: het mensgerichte deel van de verantwoordelijkheid. Van daaruit wil de leider het team, diens mensen ontwikkelen: beter maken, inspireren en coachen. Zorg dragend voor een klimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen en als verbinder in het team. Mensen leren samen te werken, samen te leren en elkaar te inspireren – richting een goed teamgevoel, respect en waardering voor elkaar en een inclusief klimaat. Vanuit de kracht in dit been wordt mensen geleerd te luisteren naar elkaars andere perspectieven zodat de besluiten van het team steeds weer beter worden.
Beide benen in de praktijk
Het daring been is de kant van leiderschap die traditioneel langer belangrijk wordt gevonden. Op basis van die eigenschappen zijn in het verleden dan ook vaak leiders gekozen en benoemd. Mijn indruk is dat tot een aantal jaren geleden het idee leefde dat het caring deel ook wel uitbesteed kon worden aan een actieve afdelingssecretaresse die verjaardagen en teamuitjes van aandacht gaf. Dat is een denkfout. Caring leiderschap gaat veel verder en dieper: het gaat over echt tijd maken voor je mensen, echt naar ze luisteren en ze actief helpen in hun ontwikkeling door ze te coachen, te inspireren en mee te denken en te doen. Steeds meer onderzoeken bewijzen dat mensen die zich binnen hun team geïnspireerd, gewaardeerd en gecoacht voelen aanmerkelijk flexibeler en veerkrachtiger zijn, uitdagingen met meer energie aangaan en überhaupt meer energie krijgen van hun werk.
De daring kant van leiderschap is een actieve taak waarin de werkzaamheid telkens wordt gekaderd, focus wordt bepaald en vastgehouden en snel besluiten en actie wordt ondernomen. Het is niet iets wat een leider af en toe doet, maar waar deze voortdurend alert op is: wie heeft mijn hulp nodig om een samenwerking op een hoger niveau te tillen, wie zit met een keuze waar ik bij kan helpen, wie neigt in het werk teveel taken op te pakken die niet tot onze focus en kerntaken horen en hoe kan ik dat aansturen? Een geoefend leider leert deze momenten goed en snel te herkennen en doet dit actief.
Ik schat in dat een goed daring leider ongeveer 30% van de tijd bezig is met het organiseren van het werk. De meeste tijd van leidinggevenden zit in de caring kant van leidinggeven. Dat gaat om aandacht geven aan het team door inspiratie te brengen, samenwerking te stimuleren en als team beter te worden en te ontwikkelen. En daar is ook individuele aandacht nodig voor alle teamleden. Het helpt enorm als een leidinggevende ritme aan kan brengen met vaste individuele afspraken, zoals ‘30 minuten iedere vrijdag’. Essentieel is dat die afspraken niet gaan over de inhoud van het werk maar over het welzijn en de ontwikkeling van de mens. En dat kost tijd. Goede leidinggevenden besteden aan de caring taken ongeveer 70% van hun werktijd.
Vraag je eens af of je als leider goed op deze beide benen staat en beide taken goed uitvoert. Ben je net zo caring als daring? Wat is van nature je sterkste been? Hoe zouden je medewerkers jou hierin beoordelen? Welk been moet je meer gaan trainen en hoe zie je dat voor je? Ben je überhaupt bereid om je leiderschapsbenen te trainen om je team en je organisaties vooruit te helpen?
Wat is nodig?
Het effectief leren gebruiken van beide leiderschapsbenen vraagt training – oefening en reflectie. Vaak zie je dat mensen op momenten dat hun leiderschapsuitdaging even wat spannend wordt teruggrijpen op hun natuurlijk sterkste been. En dat is niet altijd de beste keuze. Wat ik in de praktijk veel zie, is stress in teams, veroorzaakt door onzekerheid en onduidelijkheid. Die stress uit zich in de praktijk op verschillende manieren. De een wordt heel druk of boos, de ander trekt zich juist terug. De neiging van een caring leider is om te luisteren, te sympathiseren en proberen te helpen, terwijl de taak van de leider op dit soort momenten is om juist daring te zijn en de stress te verminderen door besluiten te nemen en duidelijkheid te verschaffen. Door bijvoorbeeld tegen een onzeker team te zeggen: “Ik weet dat een mogelijke reorganisatie gaat leiden tot verandering in ons team. Ik weet daarover nu ook nog niet alles, maar ik kan wel verzekeren dat er tot 1 maart volgend jaar niets wijzigt. Als er iets verandert zal ik daar met jullie uiterlijk begin volgend jaar over spreken.”
Leiders in organisaties hebben er baat bij om in met deze eenvoudige principes te werken, dezelfde taal te gaan spreken en met elkaar te gaan leren en balanceren. Als leiders met elkaar de daring- en caring-uitdagingen in hun teams bespreken en reflecteren op hun aanpak kunnen ze met elkaar grote stappen maken. Je ziet leidinggevenden dan uitdagingen oplossen die al veel te lang spelen en daardoor een bron van frustratie zijn geworden voor leidingegevende en team.
Tijd maken om een goed leider te zijn
Voor sommige leidinggevenden is deze opvatting van goed leiderschap flink schrikken. Zij zien hun leidinggevende rol als een van de rollen die ze hebben en die ze soms minder aandacht kunnen geven als hun zware inhoudelijke taak ook veel van ze vraagt. Een heel enkele keer kunnen mensen beide, maar veel vaker zie je dat teams met dit soort leiders veel minder goed functioneren, dat de beste medewerkers weggaan en vooral dat teams niet snel kunnen reageren op veranderingen. De vraag aan deze leiders zou moeten zijn of ze zich willen aanpassen of dat ze hun leiderschapspositie beschikbaar willen stellen. Vaak geeft het een team én zo’n leider veel energie als de leider besluit om voor de inhoud te kiezen en het leiderschap aan een ander over te laten. Dat is geen verlies maar een winst voor alle berokkenen én de organisatie.