Hebben vrouwen wel genoeg ambitie? Volgens Esther Mollema is dat de verkeerde vraag.

Waarom stromen vrouwen nog steeds minder vaak door naar leidinggevende functies, terwijl hun ambities net zo groot zijn als die van mannen? In dit interview legt Esther Mollema uit hoe onbewuste vooroordelen ervoor zorgen dat dezelfde ambitie anders wordt geïnterpreteerd. Ze laat zien waarom vrouwen vaker feedback krijgen op hun persoonlijkheid dan op hun prestaties, hoe organisaties potentieel eerlijker kunnen beoordelen en waarom leiderschap vraagt om zowel daring als caring. Een artikel over de onzichtbare mechanismen achter carrièrekansen én wat organisaties kunnen doen om ze te doorbreken.

Dit artikel is een update van twee eerder geschreven blogs over hetzelfde onderwerp. In dit artikel kijken hoe het komt dat daring leiders de vele transformaties in organisaties niet kunnen waarmaken en hoe je caring leiderschap via micromomenten kunt trainen. 

Goed leiderschap wordt vaak beschreven in termen van stijlen, competenties en modellen. In de praktijk zie ik echter iets veel eenvoudigers terugkomen: leiders die effectief zijn, staan stevig op twee benen.

Die twee benen noem ik daring en caring. Ze vormen samen de basis van goed leiderschap. Het zijn geen losse kwaliteiten waar je uit kunt kiezen, maar twee met elkaar verbonden taken. De ene kan niet zonder de ander. Pas in samenhang zorgen ze ervoor dat leiders vooruitgang boeken en duurzame resultaten realiseren in teams en organisaties.

Leiderschap op twee benen

Het ene been staat voor wat ik de daring-kant van leiderschap noem: het vermogen om richting te geven, besluiten te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor het gezamenlijke resultaat. Daring leiderschap betekent dat je de formele macht die je in je rol hebt gekregen bewust inzet om het werk vooruit te helpen. Met dit been zorg je als leider voor duidelijkheid, focus en tempo. Je maakt helder wat belangrijk is, welke keuzes gemaakt worden en wat er van mensen verwacht wordt. Je voorkomt dat onderwerpen blijven zweven, spreekt aan waar het beter moet en zorgt dat afspraken niet alleen worden gemaakt, maar ook worden opgevolgd.  Natuurlijk bespreek je veel met het team en luister je naar verschillende perspectieven. Maar leiderschap vraagt ook dat je op tijd knopen doorhakt. Niet eindeloos blijven overleggen, maar helderheid bieden over wat wel en niet gebeurt. Want onduidelijkheid voelt soms vriendelijk, maar zorgt in de praktijk vaak voor vertraging, frustratie en gedoe.

Het andere been staat voor de caring-kant van leiderschap: het vermogen om aandacht te hebben voor mensen, hun ontwikkeling en de kwaliteit van de samenwerking. Caring leiderschap betekent dat je niet alleen kijkt naar wat er moet gebeuren, maar ook naar wat mensen nodig hebben om goed bij te dragen. Met dit been creëer je als leider een omgeving waarin teamleden kunnen groeien, leren en hun perspectief durven delen. Je luistert actief, stelt vragen, coacht waar nodig en helpt mensen om hun talenten verder te ontwikkelen. Daardoor ontstaat een manier van samenwerken waarin mensen zich gezien voelen, elkaar versterken en makkelijker van elkaar leren.  Die aandacht voor het menselijke aspect maakt besluiten uiteindelijk beter. Niet omdat elk gevoel leidend moet zijn, maar omdat goede besluiten ook vragen om inzicht in wat er bij mensen speelt. Welke zorgen leven er? Welke kennis blijft nog onuitgesproken? Wie kijkt er vanuit een ander perspectief naar het probleem?

Het model van deze twee benen ontstond bij mij in 2022, met dank aan Joy Lodarmasse van Alliander, die de metafoor aandroeg. Inmiddels wordt het door veel organisaties en coaches gebruikt, juist omdat het in één beeld duidelijk maakt wat goed leiderschap vraagt: geen keuze tussen caring en daring, maar het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang.

In de praktijk zien we echter dat veel leiders vooral één van beide benen ontwikkelen. Vaak is dat het gedrag waarmee ze in eerste instantie succesvol zijn geworden. De leider die goed is in verbinden, blijft zorgen en afstemmen. De leider die sterk is in richting geven, blijft duwen en besluiten nemen. Wat eerst een kracht was, wordt dan op termijn een beperking.

Goed leiderschap vraagt daarom niet alleen om sterker worden in wat je al kunt, maar ook om het ontwikkelen van het been dat minder vanzelfsprekend voelt. Juist daar ontstaat balans.

Beide benen in de praktijk

De afgelopen jaren is mijn overtuiging alleen maar sterker geworden: organisaties sturen nog altijd te weinig op caring leiderschap, terwijl de druk op leiders groter is dan ooit. Lange tijd zijn leiders vooral geselecteerd en beloond op hun daring-kwaliteiten: richting geven, beslissen en resultaten behalen. In veel organisaties zien we daarom senior leiders die hier goed in zijn. Zij ontwikkelen strategie, brengen focus aan en zorgen voor tempo. Dat heeft organisaties veel opgeleverd en lange tijd leek dit ook dé route naar succes.

Tegelijkertijd ontstaat daar nu een steeds zichtbaarder probleem. Juist deze groep leiders heeft vaak moeite om grote veranderingen daadwerkelijk te laten slagen.[1] Niet omdat de plannen niet kloppen, maar omdat er onvoldoende zicht is op wat er gebeurt bij de mensen die deze plannen moeten uitvoeren.

Onderzoek laat al jaren zien dat een groot deel van de organisatieveranderingen mislukt of achterblijft bij de verwachtingen. De oorzaak ligt zelden in de strategie zelf, maar veel vaker in de manier waarop mensen worden meegenomen. Of preciezer: in de mate waarin leiders begrijpen wat er speelt onder de oppervlakte. Daring leiders hebben vaak oprecht het gevoel dat het goed gaat. De richting is helder, de planning staat en de doelen zijn duidelijk. Maar twijfel, onzekerheid of weerstand worden niet altijd uitgesproken. En wat niet wordt uitgesproken, wordt al snel geïnterpreteerd als er niet zijn. Stilte is geen instemming Juist daar gaat het mis. Wat voor leiders voelt als ‘stilte’ of ‘instemming’, is in werkelijkheid vaak terughoudendheid, onduidelijkheid of een gebrek aan veiligheid om het uit te spreken. Signalen die cruciaal zijn voor het slagen van een verandering blijven daardoor onzichtbaar.

In organisaties waar meerdere veranderingen tegelijk spelen, en dat zijn er veel, wordt deze kloof alleen maar groter. Het verschil tussen leiders die sterk zijn in richting geven en het ontbreken van aandacht voor wat er bij mensen speelt, wordt daar steeds voelbaarder.

De denkfout van een generatie daring leiders

Een belangrijk deel van dit probleem ligt in hoe we leiderschap lange tijd hebben ingevuld. Caring werd vaak gezien als iets extra’s: een teamuitje, een inspirerende speech of een moment van aandacht op gezette tijden. Geen kernonderdeel van leiderschap, maar iets voor erbij.

Daar komt bij dat daring leiders in Nederland opereren in een specifieke culturele context. We communiceren relatief direct en expliciet. Wat niet wordt gezegd, lijkt er al snel niet te zijn. Maar precies daar zit de denkfout. In veel situaties wordt wat mensen echt denken of voelen juist níet direct uitgesproken. Niet omdat het er niet is, maar omdat het spannend is, omdat de context er niet veilig genoeg voor voelt, of omdat mensen hun woorden nog niet scherp hebben.

Leiders die sterk leunen op daring, missen deze laag sneller. Ze luisteren vooral naar wat er gezegd wordt, terwijl een groot deel van de informatie juist zit in wat níet wordt uitgesproken. [2] In meer groepsgerichte en caring culturen zijn leiders vaak meer gewend om tussen de regels door te luisteren en subtiele signalen op te vangen. Juist dat vermogen wordt in complexe veranderingen steeds belangrijker.

Wat niet wordt gezegd, bepaalt wat er gebeurt

Wanneer bezwaren niet worden uitgesproken, bestaan ze voor anderen vaak ook niet, zeker niet voor leiders die sterk gericht zijn op resultaat. Tegelijkertijd schuilt juist in die onuitgesproken signalen waardevolle informatie.

Verbinding zit in de micromomenten

Verbinding ontstaat niet door grote, zichtbare gebaren, maar in wat er dagelijks tussen mensen gebeurt. In kleine, subtiele signalen tijdens interacties. Vaak begint dat bij een leider die zichzelf laat zien, die durft te vertragen en zich kwetsbaar en lerend opstelt.

Caring leiders handelen vanuit het besef dat mensen beter presteren wanneer zij zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Niet als een extraatje, maar als een voorwaarde om goed werk te kunnen leveren. In teams zijn mensen voortdurend, vaak zonder dat ze zich daarvan bewust zijn, op zoek naar signalen die bevestigen dat zij erbij horen en dat hun bijdrage ertoe doet. Die zoektocht stopt niet na één goed gesprek, maar keert steeds terug in het dagelijks werk.

Die behoefte aan verbinding is diep verankerd in ons menselijk systeem. We hebben geen pantser of klauwen. Onze overlevingskracht ligt in samenwerking. Alleen waren we kwetsbaar, samen hadden we een kans. Die logica werkt nog steeds door in hoe ons brein reageert, ook in een moderne werkomgeving.

Micromomenten: waar het verschil wordt gemaakt

Caring leiderschap wordt zichtbaar in wat we micromomenten noemen: kleine, vaak vluchtige interacties die zich gedurende de dag herhalen en die een groot effect hebben op de kwaliteit van samenwerking. Het gaat om momenten waarin iemand zich gezien voelt, waarin er echt geluisterd wordt, waarin ruimte ontstaat voor een ander perspectief of waarin iets wordt benoemd wat nog niet expliciet is gemaakt.

Juist omdat deze momenten zo klein en alledaags zijn, worden ze gemakkelijk over het hoofd gezien. Ze staan niet in planningen, vragen geen extra middelen en worden zelden expliciet geëvalueerd. Toch bepalen ze in sterke mate hoe veilig, betrokken en energiek een team functioneert. Wanneer deze micromomenten aanwezig zijn, ontstaat er een andere dynamiek. Mensen spreken zich uit, brengen ideeën in en nemen verantwoordelijkheid. Wanneer ze ontbreken, ontstaat juist terughoudendheid en afstand.

Het verschil zit vaak in ogenschijnlijk kleine keuzes: een vraag die wel of niet wordt gesteld, een reactie die wel of niet wordt gegeven, of het moment waarop een leider besluit om even stil te staan in plaats van door te gaan. Caring leiderschap is daarmee geen ‘zachte’ aanvulling, maar een essentieel onderdeel van effectief leiderschap.

Daring opnieuw bekeken

Het belang van caring betekent niet dat het daring-been minder belangrijk wordt. Integendeel, juist in tijden van verandering is het noodzakelijk dat leiders richting geven, keuzes maken en zorgen voor voortgang. Zonder die duidelijkheid ontstaat onzekerheid en vertraging. Tegelijkertijd is het in een context van voortdurende verandering niet langer voldoende om alleen sterk te zijn in analyseren en besluiten nemen. Evenmin is caring leiderschap op zichzelf genoeg.

De uitdaging ligt in het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang. Wanneer daring en caring elkaar versterken, ontstaat leiderschap dat zowel richting geeft als verbindt. Dat duidelijkheid biedt én ruimte laat voor inbreng van anderen.

In de praktijk blijkt die balans lastig. Veel leiders ontwikkelen zich vooral op één van beide dimensies. Wat hen eerder succesvol maakte, kan hen later juist beperken.

Caring leiderschap ontwikkel je in de praktijk

Caring leiderschap laat zich moeilijk ontwikkelen via klassieke trainingen alleen. Kennis en bewustwording helpen, maar uiteindelijk ontstaat deze vorm van leiderschap in de dagelijkse interactie met anderen. Het vraagt om aandacht en oefening: luisteren naar wat er speelt, nieuwsgierig blijven en jezelf steeds opnieuw de vraag stellen wat de ander nodig heeft om verder te komen. Die ontwikkeling vindt niet alleen plaats op het werk, maar ook daarbuiten. In elke situatie waarin de keuze bestaat om wel of geen aandacht te geven. Het zijn juist die micromomenten waarin leiderschap vorm krijgt. Door ze te herkennen en er bewust aandacht aan te geven, ontstaan nieuwe gewoontes.

Op welk been sta jij?

Leiders die vooral sterk zijn in daring kunnen inhoudelijk zeer capabel zijn, en toch niet de leiders zijn die nodig zijn voor de transformaties waar organisaties nu voor staan.

De vraag die daarbij helpt is eenvoudig: op welk been steun jij vooral als leider? En hoe kijken de mensen om je heen daarnaar? De uitnodiging is om beide benen te ontwikkelen. Niet alleen in theorie, maar juist in de dagelijkse praktijk. In de vele kleine momenten waarin leiderschap zichtbaar wordt. De grote veranderingen waar organisaties voor staan, worden niet alleen gerealiseerd in strategieën en plannen, maar in gedrag. In hoe mensen samenwerken en hoe zij met elkaar omgaan. Leiders die leren om die momenten te zien en er bewust vorm aan te geven, bouwen stap voor stap aan teams die niet alleen beter presteren, maar ook veerkrachtiger zijn, meer energie ervaren en langer verbonden blijven.

[1] Fernandez, Jenny, When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail, Harvard Business Review, April 6, 2026

[2] Meyer, Erin, The Culture Map, 2019, business contact

Goede studie om op te reflecteren en met elkaar te bespreken:

Demografische cijfers liegen niet. Ongeacht of mensen een positieve of negatieve mening hebben over diversiteit en migratie: Nederland wordt hoe dan ook een land met veel meer diversiteit. Grote steden zijn al superdivers en dat zal zich steeds meer over heel Nederland verspreiden. Die cijfers zijn niet ‘een mening’, maar feiten die de toekomst van Nederland bepalen. De voormalige meerderheid, mensen zonder migratieachtergrond, krijgt stap voor stap een minderheidspositie.

Kijk je naar jongeren onder de vijftien, dan zie je het al gebeuren. In veel stadsdelen in grote steden is nog maar iets meer dan een derde ‘van Nederlandse afkomst’. Kinderen zonder migratieachtergrond worden een steeds kleinere groep. En toch hebben mensen zonder migratieachtergrond in veel wijken vaak nauwelijks gemengde vriendengroepen. Dat is niet alleen jammer of ongemakkelijk. Dat is ook strategisch onhandig als je het beste met jezelf en je kinderen voorhebt. Want niet omgaan met de mensen die op termijn de meerderheid vormen, geeft jou en je kinderen op termijn een achterstand. Je moet uiteindelijk kunnen functioneren in een superdiverse samenleving: op school, op het werk, in teams, in de publieke ruimte. Dus hierbij een waarschuwing aan de 7 vinkers onder ons: het einde van de zevenvinkers als automatische leiders nadert.

Niet omdat iemand ze weg wil hebben, maar omdat te veel zevenvinker te lang in hun eigen bubbel blijven. In een superdivers Nederland is leiderschap namelijk geen kwestie meer van ‘de norm’ vertegenwoordigen, maar van de norm kunnen loslaten. Wie alleen heeft geleerd te functioneren in een wereld van mensen die op hem lijken, mist straks iets cruciaals: interculturele vaardigheden, gevoeligheid voor verschil, en het vermogen om legitimiteit op te bouwen bij een team dat niet automatisch met je meebeweegt.

En dat is precies waar het wringt: we hebben lang gedacht dat nieuwkomers zich moesten aanpassen aan de witte meerderheid. Maar die ‘meerderheid’ wordt kleiner, en die aanname werkt straks simpelweg niet meer als basis voor hoe we samenleven en samenwerken. De vraag wordt niet: ‘hoe krijgen we anderen passend in ons systeem?’, maar: “hoe maken we systemen waarin meer mensen kunnen floreren?”

Wie dat niet kan, wordt minder effectief. In samenwerking, in innovatie, in het behouden van talent. En uiteindelijk ook in gezag: mensen volgen je minder vanzelf als ze zich niet in jouw wereld herkennen. In superdiverse organisaties werkt leiderschap alleen als je kunt aansluiten bij verschillende perspectieven, ervaringen en manieren van communiceren.

De beste tip aan Nederlanders is daarom heel concreet: zoek elkaar meer op. Ga meer om met andere culturen, en leer van elkaar. Niet in theorie, niet alleen via een training, maar in het echte leven. Wat je over andere culturen leert in intieme kring, via vrienden, collega’s, je partner, de ouders op het schoolplein, neem je ook mee naar organisaties en de publieke ruimte. Elkaar vaker opzoeken leidt tot gemengdere netwerken, en die netwerken zorgen weer voor werkvloeren waar verschil normaler wordt, in plaats van iets wat ‘spannend’ of ‘lastig’ is.

Dus de vraag is niet of diversiteit komt. Die is er al en neemt toe. De vraag is als je wit bent: ben jij, zijn je kinderen, en ben jij in je organisatie hier al echt mee bezig?

Het boek van Maurice Crul & Frans Lely vind je hier.

Afbeelding: Juan Genovés 

Hoe vriendelijkheid, geluk en samenwerking zich verspreiden als een vonk bij het kampvuur

Vriendelijkheid lijkt soms klein: een glimlach, een compliment, een helpende hand. Maar kleine gebaren kunnen een enorm bereik hebben. Eén vriendelijk gebaar kan een kettingreactie in gang zetten die mensen tot drie sociale stappen verder beïnvloedt. Verbinding en positiviteit blijken letterlijk besmettelijk.

Het kampvuur als beginpunt

Mensen leven al sinds de oertijd in groepen. Samenleven was de slimste strategie om te overleven: samen kon je waken, jagen, voedsel delen en elkaar beschermen. Rond het kampvuur ontstond samenwerking en ons brein paste zich daarop aan.

Het menselijke brein ontwikkelde zich tot een sociaal orgaan, gericht op veiligheid, verbinding en samenwerking. Hoewel we tegenwoordig in kantoren, steden en digitale netwerken leven, is ons brein grotendeels hetzelfde gebleven. We willen erbij horen, we zijn gevoelig voor uitsluiting en zoeken erkenning en waardering in een groep.

Maar datzelfde brein wordt vandaag flink op de proef gesteld. We werken in grote, wisselende teams met onbekenden. En dat vindt ons brein niet vanzelfsprekend veilig.

“We zijn nog steeds kampvuurwezens die verlangen naar verbinding, alleen is het kampvuur op veel plekke digitaal geworden.”

Gedrag is besmettelijk

Mensen spiegelen hun omgeving. Niet bewust, maar instinctief. Dat zagen onderzoekers in de Framingham Heart Study, waarin bijna vijfduizend mensen twintig jaar lang werden gevolgd. Om goed te begrijpen waarom sommige mensen hartproblemen kregen en anderen niet, hielden de onderzoekers heel gedetailleerde informatie bij over het leven van de deelnemers — hun gezondheid, leefstijl, omgeving en ook met wie ze contact hadden (familie, buren, vrienden).

Wat bleek? Hoeveel je eet en of je rookt wordt vaak heel sterk bepaald wat de mensen in de omgeving eten of roken. Je kans op obesitas stijgt enorm als mensen in je omgeving obese zijn. En dat geldt ook voor of je rookt. Of je rookt werd sterk door je omgeving bepaalt, maar ook of je stopte met roken. Als je partner stopt met roken, dan stijgt jouw kans om te stoppen met 67%. Als een naast collega stopte met roken, dan daalt jouw kans om te blijven roken met 34%.

Onze omgeving bepaalt wat we normaal vinden. Gedrag en gewoonten als eten en roken verspreiden zich niet alleen via directe vrienden, maar ook via vrienden van vrienden tot drie stappen verder.

Geluk en vriendelijkheid verspreiden zich net zo

Christakis en Fowler, die dezelfde dataset bestudeerden, ontdekten dat ook geluk en vriendelijkheid besmettelijk zijn.

• Je wordt 15% gelukkiger als een directe vriend of collega gelukkiger wordt.
• 10% gelukkiger als een vriend van die vriend gelukkiger wordt.
• En zelfs 6% gelukkiger als het iemand betreft die nog een stap verder van jou af staat.

Met andere woorden: jouw stemming en gedrag hebben een meetbare invloed op anderen. In teams waar respect, behulpzaamheid en vertrouwen de norm zijn, verspreidt dat gedrag zich vanzelf. Geluk en vriendelijkheid versterken elkaar.

“Met jouw positieve gedrag maak je niet alleen jezelf gelukkiger, je beïnvloedt onbewust ook de mensen om je heen.”

Hoe vriendelijkheid een sociale norm wordt

Onderzoekers Nowak & Sigmund (Nature, 2005) ontdekten hoe samenwerking en vriendelijkheid zich kunnen ontwikkelen, zelfs in groepen waar mensen niet echt behulpzaam naar elkaar zijn.

Hun theorie van indirecte wederkerigheid laat zien dat mensen graag helpen omdat dat hun reputatie versterkt:

“Ik help jou niet omdat jij mij hielp, maar omdat anderen dan zien dat ik jou help en daardoor later mij willen helpen.”

Dat sluit precies aan bij hoe ons brein zich heeft ontwikkeld. We zijn van nature sterk gericht op veiligheid binnen de groep, omdat die veiligheid ooit ons overleven garandeerde. Iemand helpen doe je misschien niet altijd uit gemak of sympathie — je hebt het druk, je kent de persoon niet, of je vindt hem niet aardig — maar je brein moedigt je tóch aan om het te doen. Waarom? Omdat zichtbaar behulpzaam gedrag je een positieve reputatie oplevert. En mensen met een goede reputatie worden eerder vertrouwd, gewaardeerd en uitgenodigd tot samenwerking.

Wanneer we om ons heen veel positief gedrag zien, gaan we dat vanzelf spiegelen. In groepen waar mensen elkaar regelmatig helpen, wordt dat gedrag de norm: het valt juist op als iemand níet helpt. In zulke omgevingen ontstaat vanzelf een cultuur waarin vriendelijkheid en betrokkenheid de standaard worden, de natuurlijke taal van de groep.

Jij kunt de beweging starten vandaag!

Echte verandering begint zelden met een groot plan of een inspiratiesessie. Ze begint met één persoon die iets anders doet — en het volhoudt. Kleine, bewuste daden die dagelijks worden herhaald, hebben vaak meer impact dan groots aangekondigde programma’s.

Wie met aandacht, vriendelijkheid en betrokkenheid handelt, zet ongemerkt een beweging in gang. Anderen spiegelen dat gedrag: ze nemen de toon, energie en houding over. Een vriendelijk gebaar maakt het veiliger voor anderen om ook vriendelijk te zijn. Een luisterend oor nodigt uit tot openheid. Zo ontstaat stap voor stap een cultuur van vertrouwen.

Je hoeft dus niet in een leidinggevende positie te zitten om verandering teweeg te brengen. Met jouw bewuste keuzes bepaal jij mee de toon van je team. Je acties kunnen een omgeving creëren waarin mensen zich veilig, gezien en betrokken voelen en daardoor beter samenwerken en leren.

Hoe kan je de vriendelijkheidsnorm versterken?

Hier een paar ideeen hoe je het bouwen van een inclusieve cultuur versnelt:

• Complimenteer mensen die anderen helpen en benoem hun bijdrage. Positieve aandacht versterkt gewenst gedrag.
• Maak zichtbaar hoe vriendelijk gedrag de samenwerking verbetert en de sfeer verandert. Wat gezien wordt, wordt herhaald.
• Focus op wat goed gaat. Richt je op de voorbeelden die de norm versterken, niet op de uitzonderingen die er nog van afwijken omdat deze helaas ook besmettelijk kunnen zijn als je het veel aandacht geeft.

Wanneer behulpzaam gedrag consequent wordt gewaardeerd, groeit het vanzelf uit tot de standaard. Vriendelijkheid blijft bestaan wanneer ze sociaal voordeel oplevert én zichtbaar is.

In zo’n omgeving zijn mensen niet alleen aardig omdat ze dat willen,
maar omdat het de natuurlijke taal van de groep is een taal waarin vertrouwen, samenwerking en plezier elkaar versterken.

Start jij je micromoment movement vandaag?