Volgende week kleuren voor één maand organisatieprofielfoto’s in alle tinten tussen rood en paars, worden agenda’s geblokt met trainingssessies en worden er een nieuwe ronde aan regenboogkeychains uitgedeeld. Er is hard gestreden voor deze maand van erkenning voor de LGBTQIA+-gemeenschap op de werkvloer. Waarom zouden wij daar dan iets op tegen hebben?

Juist wij benadrukken namelijk hoe belangrijk het is dat mensen zich gewaardeerd voelen, en dat organisaties daar actief aan bijdragen. Ons brein is voortdurend op zoek naar dat soort signalen, vaak nog meer dan we zelf doorhebben. Als je wilt dat mensen optimaal presteren, moeten ze het gevoel hebben dat ze erbij horen. Maar juist in die zoektocht blijkt timing ertoe te doen.

Uit onderzoek begrijpen we steeds beter hoe je die noodzakelijke verbinding met werknemers, en met elkaar, echt aangaat. En daarin blijkt een themamaand vaak tekort te schieten. Juist omdat de signalen in die maand zo geconcentreerd en overvloedig zijn, komen ze minder authentiek over bij de mensen voor wie ze bedoeld zijn. Ze voelen minder als oprechte aandacht en meer als iets dat van een checklist wordt afgevinkt. Zo dragen ze niet automatisch bij aan een sterker gevoel van betrokkenheid of aan een sterkere toewijding richting de organisatie.

Dat raakt aan een fenomeen dat wij in ons boek Micromomenten beschrijven: de neiging van organisaties om verbinding te willen vangen in ‘macromomenten’. Denk aan themadagen, -weken of -maanden. Aan trainingen, borrels, kerstdiners. Aan kantoorkelders waar tafeltennistafels verschijnen en gangen die worden gevuld met portretreeksen van medewerkers: van stagiair tot CEO. Allemaal manieren om te laten zien dat organisaties al hun werknemers belangrijk vinden en dat er ruimte is voor verbinding en ontmoeting.

Die initiatieven hebben absoluut waarde. Maar bouwen op zulke macromomenten heeft ook iets verraderlijks. Ze laten ons geloven dat je verbinding kunt organiseren als een reeks geplande momenten in je agenda, of door grote signalen op de gang te plaatsen. Alsof verbinding iets is wat je kunt afdwingen door iets aan te kopen of af te strepen. Alleen hebben zulke macromomenten op zichzelf staand zelden een langdurig effect. Tafeltennistafels en regenbogen op de vloer verliezen hun effect naarmate je er vaker langsloopt en het verloop van een themamaand valt uit te dromen als je al eventjes meedraait.

Mensen kunnen zich, in het geval van Pride Month, wel herkennen in uitingen van hun organisatie en zich best even gezien voelen. Maar dat moment is vluchtig. Uiteindelijk wordt het gevoel van erkenning bepaald door wat er daarna gebeurt in de dagelijkse samenwerking zelf. Die training van een tijdje geleden, of die portretgalerij waar je net langsliep, zegt weinig over of er in vergaderingen naar ieders stem wordt geluisterd en of bepaalde perspectieven structureel minder ruimte krijgen. Een signaal op de gang maakt dus maar weinig verschil als de bijbehorende micromomenten — kleine, herhaalde acties — ontbreken.

Sterker nog, wanneer zo’n zichtbaar gebaar niet wordt ondersteund door concreet gedrag of beleid, kan het effect zelfs omslaan. Medewerkers krijgen dan het gevoel dat de organisatie diversiteit wel wil laten zien, maar niet echt leeft. Dat organisaties liever energie steken in de indruk dat iedereen zich al welkom voelt, dan in het structurele werk dat nodig is om die cultuur daadwerkelijk te creëren.

Grote gebaren, bijvoorbeeld rond Pride, stellen scannende breinen misschien even gerust, maar zijn vaak ook een luie oplossing. Erkenning werkt in ons brein namelijk niet in pieken, maar in patronen. Ze ontstaat niet door wat er af en toe gebeurt, maar door wat zich herhaalt. Niet in wat er op de muur hangt of in wat er één keer wordt uitgesproken. Ze zit in hoe mensen elkaar dagelijks benaderen: in wie wordt aangekeken, wie wordt betrokken, wie wordt gehoord en wie wordt ondersteund op momenten dat het ertoe doet.

Zo kunnen macromomenten bijvoorbeeld een gevoel van uitsluiting tijdens het werk niet goedmaken. Wie zich buitengesloten voelt, raakt daar meestal niet van overtuigd door een incident, maar door een opeenstapeling van kleine momenten. Een groot gebaar, hoe goed bedoeld ook, doorbreekt dat patroon zelden. Herstel vraagt daarom niet om één indrukwekkende gebeurtenis (zoals een training of een kantoor vol regenboogsymboliek) maar om herhaalde signalen van collega’s die samen een nieuw verhaal vertellen.

De trainingen tijdens Pride Month zijn weliswaar een waardevol begin. Ze dragen bij aan bewustwording en kunnen een basis leggen voor allyship in de rest van het jaar. Toch merken we dat, wanneer we kritisch kijken naar hoe inclusie in deze maand wordt benaderd — in posts, in de media en binnen organisaties — de focus vaak blijft hangen bij bewustwording. En dat is niet genoeg.

Het gaat te weinig over gedrag dat mensen daadwerkelijk kunnen overnemen. Niet alleen leiders, maar juist collega’s onderling: de mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en elkaars werk- en sociale ervaring vormgeven. Worden zij al getraind, dan ligt de nadruk nog vaak op wat je vooral niet moet doen. Maar dat laat lijken dat bij de afwezigheid van exclusie automatisch inclusie ontstaat. Dat als je de vervelende opmerkingen weghaalt, het automatisch voelt alsof je erbij hoort. Maar zo werkt het niet. Inclusie vraagt om actief gedrag. Om kleine signalen die je steeds opnieuw afgeeft.

Ons brein blijft namelijk zoeken: hoor ik erbij, of niet? Daar moet je elke dag opnieuw een antwoord op geven. Denk bijvoorbeeld aan hoe het is om gefeliciteerd te worden op je verjaardag, door je organisatie of door collega’s. Dat voelt goed en creëert een fijn moment. Maar het vervangt geen echte, doorlopende relatie. Je bouwt geen diepe connectie op met iemand alleen omdat diegene je één keer per jaar feliciteert. Dat doe je ook niet met je queer werknemers door ze eens per jaar in het zonnetje te zetten.

Aan de slag

Voor organisaties:
Verspreid je initiatieven meer over het jaar. Zo worden ze beter ontvangen en blijft de inhoud beter hangen. Betrek queer medewerkers actief bij de keuzes die worden gemaakt rondom deze initiatieven. Waarom zou je keuzes voor hen maken als zij zelf hun perspectief te delen hebben?

Zorg er daarnaast voor dat elke training of sessie eindigt met een vertaalslag naar gedrag: wat betekent dit concreet voor morgen? Welke kleine acties kunnen mensen direct toepassen? Laat het daar niet bij een eenmalig moment, maar ga echt het proces met je werknemers aan. Daarbij kunnen micromomenten helpen om die vertaalslag praktisch en haalbaar te maken.

Voor collega’s:
Weet dat goede intenties niet het eindpunt zijn. Je wilt niet blijven hangen in willen, maar doorgaan naar doen. Vaak zit het verschil in iets kleins: een vraag stellen, iemand expliciet betrekken, een vooroordeel voorzichtig bevragen of opkomen voor iemand die zelf niet in de ruimte is. Je bent vaak maar één zin verwijderd van iemand meer ruimte geven. Dat voelt misschien spannend. Maar juist in die kleine momenten ligt de sleutel tot echte verbinding. Met micromomenten maak je die verbinding niet alleen belangrijk, maar ook uitvoerbaar, elke dag opnieuw.

Afbeelding: Darrin Klimek/Getty Images

Onze werkvloeren zijn aan het veranderen. Digitale transformaties, integraties, financiële en klimaatuitdagingen, AI. Organisaties schakelen sneller dan ooit. Een verandering die zélf naar binnen wandelt en nodig is om de rest aan te pakken: Generatie Z. Ze stellen vragen, kijken met een frisse blik, benoemen dingen die anderen misschien normaal zijn gaan vinden.

In 2030 zal 30% van de werkvloer uit Gen Z bestaan. Geen wonder dat ze zoveel aandacht krijgen. Hun profiel duikt op in titels, artikelen, boeken: gevoelig, digitaal vaardig, stressgevoelig. Hun gedrag wordt zodra zíj het doen gelabeld als ‘Gen Z-trend’, vaak in een alarmerend jasje. Iedereen wil weleens op vakantie, maar als Gen Z het doet heet het ineens micro-retirement. Dezelfde behoefte, in een nieuw frame.

Dat is misschien precies waarom generatiedenken zo aantrekkelijk is. Het biedt houvast. In plaats van complexe mensen met uiteenlopende achtergronden, krijgen we overzichtelijke categorieën: die is zo, die is zo. Best handig, zeker in tijden van verandering. Alleen, hoe geruststellend ook, het vertelt niet het hele verhaal.

De aantrekkingskracht van hokjes

Boomers zouden loyaal zijn, generatie X pragmatisch, millennials idealistisch, Gen Z gevoelig en mentaal overbelast, maar ook digitaal vaardig. Handige profielen. Maar net als bij sterrenbeelden zijn die profielen vaak net vaag genoeg om te kunnen kloppen voor een hele leeftijdsgroep.

Net zoals je kunt zeggen dat zomerkinderen vrolijk zijn, kun je zeggen dat Gen Z door corona wat asocialer is geworden. Maar niet iedereen die op 1 juli geboren wordt is hetzelfde. En ook niet elke Gen Z’er heeft de pandemie op dezelfde manier beleefd. Ze verschillen, net als iedereen, in geluk, opvoeding, achtergrond en de kansen die ze krijgen. Je geboortejaar zegt misschien iets over je context, maar nog weinig over je karakter.

Onderzoek bevestigt dat. Een recente meta-analyse vond amper structurele generatieverschillen in werkwaarden, tevredenheid, burn-out of loyaliteit. De kleine verschillen die wél gevonden werden, bleken beter te verklaren door leeftijd of loopbaanfase. Toch blijven zelfs studies zonder significante resultaten generatierelevante adviezen geven: “pas je leiderschapsstijl aan op Gen Z,” “begrijp wat boomers drijft.”

Waarom? Omdat generaties als sociaal anker werken. Ze geven houvast. Ze helpen betekenis geven aan snelle verandering. En in tijden waarin alles verschuift – technologie, werk, klimaat – zoeken we verklaringen. In die tijden van onzekerheid is ons brein dol op hokjes. Wij versus zij. Jong versus oud.

Generaties als denktool, niet als diagnose

Het is allang niet uitzonderlijk meer dat er vijf generaties tegelijk in één organisatie werken. Het aandeel Gen Z groeit, maar tegelijk groeit ook het aantal 65-plussers. De werkvloer wordt jonger én ouder, digitaler én wijzer.

De echte uitdaging ligt niet in het managen van leeftijdsgroepen, maar in het herkennen van hoe tijd – en de tijdsgeest – ons allemaal vormt. Soms is dat leeftijd, soms context, soms toeval. Juist dan is generatiedenken geen harde scheidslijn, maar een zachte manier om te blijven nadenken.

Wie dat niet doet, belandt in een fuik waarin generatiedenken eerder verschil bevestigt dan nuance aanbrengt. Denk je dat Gen Z snel ontslag neemt? Dan investeer je minder in hun ontwikkeling, waardoor ze ook minder blijven. Geef je iemand van zestig geen uitdaging meer omdat je denkt dat die ‘op’ is? Dan gaat die persoon inderdaad weg. Zo worden aannames vanzelf werkelijkheid.

Willen we vooruit, dan hoeven we generatieleer misschien niet af te schaffen, maar wel te herijken. Niet zien als waarheid, maar als lens. Niet als feit, maar als frame. De opkomst van Gen Z op de werkvloer vertelt ons niet iets over die generatie op zich, maar over hoe werk veranderd is. Hoe de norm verschoven is. Generaties helpen ons dus wél iets te zien, zolang we ze niet verwarren met de waarheid.