Hoe houd je de samenwerking leuk en verbonden als het halve kantoor met vakantie is en vaste contactmomenten wegvallen?

Juist in rustige zomerweken merk je hoe afhankelijk een team kan zijn van georganiseerde momenten, zoals lunches, borrels en uitjes. En hoe snel verbinding kan afnemen als die momenten er ineens niet meer zijn.

Een mooie gelegenheid dus om te bouwen aan verbinding in de samenwerking zelf, met kleine micromomenten tussendoor.

In dit artikel lees je hoe je zulke micromomenten bewust onderdeel maakt van je dagelijkse routine. Zodat juist nu er lege plekken zijn, de mensen die er wél zijn zich gezien, gewaardeerd en betrokken voelen.

Dit artikel is onderdeel van de Boom Management zomerserie: Zomerse reflecties. Benieuwd wat andere auteurs schreven? Elke week verschijnen enkele artikelen van Boom auteurs met hun reflecties op de zomer. En de verhalen zijn alvast gebundeld in een whitepaper. Die kun je hier downloaden >>>

Open het artikel op de website van Boom Uitgevers

We waren uitgenodigd bij Glenn van der Burg om op New Business Radio de vraag te onderzoeken: ‘Wat bepaalt of mensen zich thuis voelen op hun werk?’ Het werd een leuk gesprek dat jou ook kan helpen om erachter te komen wat wij nou precies bedoelen met onze ‘micromomenten’. Glenn voegde op hun website een AI-samenvatting toe over wat we bespraken. Die samenvatting kun je hieronder ook vinden.

Samenvatting van deze aflevering

Wat bepaalt of mensen zich thuis voelen op hun werk? We zoeken het vaak in grote dingen: een teamdag, een training, een nieuwe kernwaarde aan de muur. Emmalotte Smit en Esther Mollema ontdekten dat het verschil ergens anders zit. In kleine momenten. Een blik. Een vraag. Een zin die zegt: ik zie jou.

Waarom grote interventies niet werken

55% van alle werknemers zegt dat hun team niet bijdraagt aan hun geluk. Ze werken met geen slechte mensen, maar die collega’s doen niets voor hen. Organisaties beleggen problemen zoals ziekteverzuim of gebrek aan verbinding vaak bij een speciaal projectteam of bij leidinggevenden. Er komen dure bedrijfsfeesten of trainingsprogramma’s. Maar drie dagen na zo’n dopaminemomentje, als jouw leidinggevende vervelend tegen je doet in een overleg, ben je dat leuke feest alweer vergeten.

‘We zoeken het vaak in grote dingen: een teamdag, een training, een nieuwe kernwaarde aan de muur. En dan blijkt dat thuisgevoel toch nog uit te blijven,’ zegt Esther Mollema.

Het probleem: we maken het te groot en leggen het te vaak neer bij één persoon of één moment. Terwijl verbinding juist dagelijks, in het kleine, tussen mensen gebeurt.

Wat zijn micromomenten en hoe werken ze?

Micromomenten zijn kleine signalen van 30 seconden die anderen vertellen: je doet ertoe, je hoort erbij, jij bent belangrijk. Een compliment. Een vraag. Iemand terugbrengen naar zijn punt nadat hij onderbroken werd. ‘Hoe is het echt met je?’ vragen en dan ook willen luisteren. Het kost niks, alleen een klein beetje energie, maar levert veel op.

‘Je kan echt in je eentje een revolutie beginnen. Mensen zijn heel afhankelijk van elkaar,’ zegt Esther Mollema.

Waarom werkt dit? Omdat verbinding evolutionair cruciaal is voor ons overleven. Als je je gerespecteerd en gewaardeerd voelt in jouw groep, heb je 25% meer energie. High-performance organisaties zeggen 8% meer tegen elkaar—ze durven te bevragen, twijfel uit te spreken, een slecht rapport stop te zetten. Die verbinding ontstaat door micromomenten, niet door jaarlijkse teamdagen.

Vriendelijkheid verspreidt zich. Onderzoek toont: mensen geven twee keer zo vaak voorrang als ze zelf voorrang hebben gekregen. In de Zweedse gezondheidszorg werden patiënten sneller beter als ze voelden dat hun verzorger iets extra’s deed—een klein bloemetje, een extra glaasje sap. Zo simpel kan het zijn.

Hoe maak je er een gewoonte van?

30 tot 50% van jouw karaktereigenschappen zijn bepaald door DNA. De rest is ruimte voor gewoontevorming. Maar hoe zorg je dat goede intenties omslaan in gedrag? Door drie elementen te combineren: een moment, een actie en een viering.

Kies bijvoorbeeld: elke keer als iemand onderbroken wordt in een vergadering, ga ik terug naar het punt dat diegene wilde maken. Dat is het moment (iemand wordt onderbroken) en de actie (terugbrengen). Het derde element is cruciaal: vier het. Bal je vuist onder tafel, glimlach, zing een refrein in je hoofd. Dat schept dopamine in je brein en maakt dat je het opnieuw wilt doen. Zo ontstaat een gewoonte.

Belangrijk: kies zelf wat bij jou past. Niet wat een training of een manager je oplegt. Als complimenten geven niet bij je past, doe dan iets anders—stel vragen, geef ruimte, bevestig iemands inbreng. Zolang het jouw manier is om verbinding te maken.

Onderzoek van Arizona State University laat zien wat er gebeurt als 62 mensen drie maanden met inclusieve gewoontes aan de slag gaan: 50% meer inclusie, 40% meer waardering, 38% minder stress, 53% meer energie. Niemand maakte er een programma van. Ze gingen gewoon doen.

Wat betekent dit voor jouw organisatie?

Je kunt verbinding niet wegorganiseren. Je kunt het niet beleggen bij HR of bij één manager. Elk teamlid kan vandaag beginnen. Zonder toestemming. Zonder budget. Zonder tijd. Dat maakt micromomenten krachtig—en voor sommigen misschien ongemakkelijk. Want dan kan je het niet meer uitbesteden aan een ander.

Denk aan de jonge professional die net begint. Die neemt vaak de bestaande cultuur over. Maar je kunt ook vanaf dag één zeggen: daar doe ik niet aan mee. Ik geef wel complimenten. Ik spreek ook met mensen een echelon lager. Ik vraag door. Kleine keuzes die grote impact hebben—niet alleen op anderen, maar ook op jouw eigen werkgeluk.

Drie inzichten voor leidinggevenden

Stop met wachten op grote interventies. Thuisgevoel ontstaat uit dagelijkse kleine momenten, niet uit jaarlijkse teamdagen of trainingen die niet beklijven.
Maak van verbinding een gewoonte door een moment, een actie en een viering te koppelen. Vier het als het lukt—dat maakt dat je brein het opnieuw wil doen.
Geef eigenaarschap niet weg. Elk teamlid kan vandaag beginnen met micromomenten. Zonder toestemming. Zonder budget. Dat maakt cultuurverandering mogelijk van onderaf.

Veelgestelde vragen

Waarom gaan trainingen over verbinding niet over in daadwerkelijk gedrag op de werkvloer?

Omdat trainingen inspiratie geven maar geen gewoontes creëren. Bewustwording slaat pas om in actie als je het koppelt aan concrete momenten en het viert wanneer het lukt. Anders blijft het een goed voornemen.

Wat is het verschil tussen een micromoment en oppervlakkige beleefdheid?

Oppervlakkige beleefdheid volgt een script. Een micromoment komt voort uit echte interesse en aandacht voor de ander. Het is niet gemeend als je het vanuit een checklist doet, maar wel als je zelf kiest wat bij je past en waar jouw team baat bij heeft.

Hoe zorg je dat micromomenten niet kunstmatig of gemanipuleerd voelen?

Door ze zelf te kiezen in plaats van opgelegd te krijgen. Kies wat bij jou past—complimenten, vragen stellen, ruimte geven. Doe het omdat je in een fijn team wilt werken, niet om brownie points te verzamelen.

Kan iedereen dit leren of zijn sommigen geboren attentievere mensen?

30 tot 50% van karaktereigenschappen is bepaald door DNA, maar de rest is ruimte voor gewoontevorming. Iedereen kan micromomenten leren door bewust momenten te kiezen en het gedrag te vieren tot het een gewoonte wordt.

Hoeveel micromomenten per dag moet ik geven om effect te hebben?

Ongeveer drie per dag is een goed uitgangspunt. Maar het gaat niet om kwantiteit—het gaat erom dat je het volhoudt en dat het een gewoonte wordt. Begin klein en bouw op.

Je vindt de website van People Power hier.

Hebben vrouwen wel genoeg ambitie? Volgens Esther Mollema is dat de verkeerde vraag.

Waarom stromen vrouwen nog steeds minder vaak door naar leidinggevende functies, terwijl hun ambities net zo groot zijn als die van mannen? In dit interview legt Esther Mollema uit hoe onbewuste vooroordelen ervoor zorgen dat dezelfde ambitie anders wordt geïnterpreteerd. Ze laat zien waarom vrouwen vaker feedback krijgen op hun persoonlijkheid dan op hun prestaties, hoe organisaties potentieel eerlijker kunnen beoordelen en waarom leiderschap vraagt om zowel daring als caring. Een artikel over de onzichtbare mechanismen achter carrièrekansen én wat organisaties kunnen doen om ze te doorbreken.

Dit is de preview die we voor Managementboek.nl schreven voor ons boek ‘Micromomenten’. Daar lees je waarom de sleutel tot een sterke teamcultuur niet ligt in grote plannen, maar in kleine momenten die vaak ongemerkt voorbijgaan. We verkennen hoe dagelijkse interacties tussen collega’s bepalen of mensen zich welkom, gehoord en gewaardeerd voelen, en hoe juist die momenten duurzame verandering in gang kunnen zetten.

Lees de preview hier

Afbeelding: HBR/ Getty Images

Volgende week kleuren voor één maand organisatieprofielfoto’s in alle tinten tussen rood en paars, worden agenda’s geblokt met trainingssessies en worden er een nieuwe ronde aan regenboogkeychains uitgedeeld. Er is hard gestreden voor deze maand van erkenning voor de LGBTQIA+-gemeenschap op de werkvloer. Waarom zouden wij daar dan iets op tegen hebben?

Juist wij benadrukken namelijk hoe belangrijk het is dat mensen zich gewaardeerd voelen, en dat organisaties daar actief aan bijdragen. Ons brein is voortdurend op zoek naar dat soort signalen, vaak nog meer dan we zelf doorhebben. Als je wilt dat mensen optimaal presteren, moeten ze het gevoel hebben dat ze erbij horen. Maar juist in die zoektocht blijkt timing ertoe te doen.

Uit onderzoek begrijpen we steeds beter hoe je die noodzakelijke verbinding met werknemers, en met elkaar, echt aangaat. En daarin blijkt een themamaand vaak tekort te schieten. Juist omdat de signalen in die maand zo geconcentreerd en overvloedig zijn, komen ze minder authentiek over bij de mensen voor wie ze bedoeld zijn. Ze voelen minder als oprechte aandacht en meer als iets dat van een checklist wordt afgevinkt. Zo dragen ze niet automatisch bij aan een sterker gevoel van betrokkenheid of aan een sterkere toewijding richting de organisatie.

Dat raakt aan een fenomeen dat wij in ons boek Micromomenten beschrijven: de neiging van organisaties om verbinding te willen vangen in ‘macromomenten’. Denk aan themadagen, -weken of -maanden. Aan trainingen, borrels, kerstdiners. Aan kantoorkelders waar tafeltennistafels verschijnen en gangen die worden gevuld met portretreeksen van medewerkers: van stagiair tot CEO. Allemaal manieren om te laten zien dat organisaties al hun werknemers belangrijk vinden en dat er ruimte is voor verbinding en ontmoeting.

Die initiatieven hebben absoluut waarde. Maar bouwen op zulke macromomenten heeft ook iets verraderlijks. Ze laten ons geloven dat je verbinding kunt organiseren als een reeks geplande momenten in je agenda, of door grote signalen op de gang te plaatsen. Alsof verbinding iets is wat je kunt afdwingen door iets aan te kopen of af te strepen. Alleen hebben zulke macromomenten op zichzelf staand zelden een langdurig effect. Tafeltennistafels en regenbogen op de vloer verliezen hun effect naarmate je er vaker langsloopt en het verloop van een themamaand valt uit te dromen als je al eventjes meedraait.

Mensen kunnen zich, in het geval van Pride Month, wel herkennen in uitingen van hun organisatie en zich best even gezien voelen. Maar dat moment is vluchtig. Uiteindelijk wordt het gevoel van erkenning bepaald door wat er daarna gebeurt in de dagelijkse samenwerking zelf. Die training van een tijdje geleden, of die portretgalerij waar je net langsliep, zegt weinig over of er in vergaderingen naar ieders stem wordt geluisterd en of bepaalde perspectieven structureel minder ruimte krijgen. Een signaal op de gang maakt dus maar weinig verschil als de bijbehorende micromomenten — kleine, herhaalde acties — ontbreken.

Sterker nog, wanneer zo’n zichtbaar gebaar niet wordt ondersteund door concreet gedrag of beleid, kan het effect zelfs omslaan. Medewerkers krijgen dan het gevoel dat de organisatie diversiteit wel wil laten zien, maar niet echt leeft. Dat organisaties liever energie steken in de indruk dat iedereen zich al welkom voelt, dan in het structurele werk dat nodig is om die cultuur daadwerkelijk te creëren.

Grote gebaren, bijvoorbeeld rond Pride, stellen scannende breinen misschien even gerust, maar zijn vaak ook een luie oplossing. Erkenning werkt in ons brein namelijk niet in pieken, maar in patronen. Ze ontstaat niet door wat er af en toe gebeurt, maar door wat zich herhaalt. Niet in wat er op de muur hangt of in wat er één keer wordt uitgesproken. Ze zit in hoe mensen elkaar dagelijks benaderen: in wie wordt aangekeken, wie wordt betrokken, wie wordt gehoord en wie wordt ondersteund op momenten dat het ertoe doet.

Zo kunnen macromomenten bijvoorbeeld een gevoel van uitsluiting tijdens het werk niet goedmaken. Wie zich buitengesloten voelt, raakt daar meestal niet van overtuigd door een incident, maar door een opeenstapeling van kleine momenten. Een groot gebaar, hoe goed bedoeld ook, doorbreekt dat patroon zelden. Herstel vraagt daarom niet om één indrukwekkende gebeurtenis (zoals een training of een kantoor vol regenboogsymboliek) maar om herhaalde signalen van collega’s die samen een nieuw verhaal vertellen.

De trainingen tijdens Pride Month zijn weliswaar een waardevol begin. Ze dragen bij aan bewustwording en kunnen een basis leggen voor allyship in de rest van het jaar. Toch merken we dat, wanneer we kritisch kijken naar hoe inclusie in deze maand wordt benaderd — in posts, in de media en binnen organisaties — de focus vaak blijft hangen bij bewustwording. En dat is niet genoeg.

Het gaat te weinig over gedrag dat mensen daadwerkelijk kunnen overnemen. Niet alleen leiders, maar juist collega’s onderling: de mensen die dagelijks met elkaar samenwerken en elkaars werk- en sociale ervaring vormgeven. Worden zij al getraind, dan ligt de nadruk nog vaak op wat je vooral niet moet doen. Maar dat laat lijken dat bij de afwezigheid van exclusie automatisch inclusie ontstaat. Dat als je de vervelende opmerkingen weghaalt, het automatisch voelt alsof je erbij hoort. Maar zo werkt het niet. Inclusie vraagt om actief gedrag. Om kleine signalen die je steeds opnieuw afgeeft.

Ons brein blijft namelijk zoeken: hoor ik erbij, of niet? Daar moet je elke dag opnieuw een antwoord op geven. Denk bijvoorbeeld aan hoe het is om gefeliciteerd te worden op je verjaardag, door je organisatie of door collega’s. Dat voelt goed en creëert een fijn moment. Maar het vervangt geen echte, doorlopende relatie. Je bouwt geen diepe connectie op met iemand alleen omdat diegene je één keer per jaar feliciteert. Dat doe je ook niet met je queer werknemers door ze eens per jaar in het zonnetje te zetten.

Aan de slag

Voor organisaties:
Verspreid je initiatieven meer over het jaar. Zo worden ze beter ontvangen en blijft de inhoud beter hangen. Betrek queer medewerkers actief bij de keuzes die worden gemaakt rondom deze initiatieven. Waarom zou je keuzes voor hen maken als zij zelf hun perspectief te delen hebben?

Zorg er daarnaast voor dat elke training of sessie eindigt met een vertaalslag naar gedrag: wat betekent dit concreet voor morgen? Welke kleine acties kunnen mensen direct toepassen? Laat het daar niet bij een eenmalig moment, maar ga echt het proces met je werknemers aan. Daarbij kunnen micromomenten helpen om die vertaalslag praktisch en haalbaar te maken.

Voor collega’s:
Weet dat goede intenties niet het eindpunt zijn. Je wilt niet blijven hangen in willen, maar doorgaan naar doen. Vaak zit het verschil in iets kleins: een vraag stellen, iemand expliciet betrekken, een vooroordeel voorzichtig bevragen of opkomen voor iemand die zelf niet in de ruimte is. Je bent vaak maar één zin verwijderd van iemand meer ruimte geven. Dat voelt misschien spannend. Maar juist in die kleine momenten ligt de sleutel tot echte verbinding. Met micromomenten maak je die verbinding niet alleen belangrijk, maar ook uitvoerbaar, elke dag opnieuw.

Dit artikel is een update van twee eerder geschreven blogs over hetzelfde onderwerp. In dit artikel kijken hoe het komt dat daring leiders de vele transformaties in organisaties niet kunnen waarmaken en hoe je caring leiderschap via micromomenten kunt trainen.

Goed leiderschap wordt vaak beschreven in termen van stijlen, competenties en modellen. In de praktijk zie ik echter iets veel eenvoudigers terugkomen: leiders die effectief zijn, staan stevig op twee benen.

Die twee benen noem ik daring en caring. Ze vormen samen de basis van goed leiderschap. Het zijn geen losse kwaliteiten waar je uit kunt kiezen, maar twee met elkaar verbonden taken. De ene kan niet zonder de ander. Pas in samenhang zorgen ze ervoor dat leiders vooruitgang boeken en duurzame resultaten realiseren in teams en organisaties.

Leiderschap op twee benen

Het ene been staat voor wat ik de daring-kant van leiderschap noem: het vermogen om richting te geven, besluiten te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor het gezamenlijke resultaat. Daring leiderschap betekent dat je de formele macht die je in je rol hebt gekregen bewust inzet om het werk vooruit te helpen. Met dit been zorg je als leider voor duidelijkheid, focus en tempo. Je maakt helder wat belangrijk is, welke keuzes gemaakt worden en wat er van mensen verwacht wordt. Je voorkomt dat onderwerpen blijven zweven, spreekt aan waar het beter moet en zorgt dat afspraken niet alleen worden gemaakt, maar ook worden opgevolgd. Natuurlijk bespreek je veel met het team en luister je naar verschillende perspectieven. Maar leiderschap vraagt ook dat je op tijd knopen doorhakt. Niet eindeloos blijven overleggen, maar helderheid bieden over wat wel en niet gebeurt. Want onduidelijkheid voelt soms vriendelijk, maar zorgt in de praktijk vaak voor vertraging, frustratie en gedoe.

Het andere been staat voor de caring-kant van leiderschap: het vermogen om aandacht te hebben voor mensen, hun ontwikkeling en de kwaliteit van de samenwerking. Caring leiderschap betekent dat je niet alleen kijkt naar wat er moet gebeuren, maar ook naar wat mensen nodig hebben om goed bij te dragen. Met dit been creëer je als leider een omgeving waarin teamleden kunnen groeien, leren en hun perspectief durven delen. Je luistert actief, stelt vragen, coacht waar nodig en helpt mensen om hun talenten verder te ontwikkelen. Daardoor ontstaat een manier van samenwerken waarin mensen zich gezien voelen, elkaar versterken en makkelijker van elkaar leren. Die aandacht voor het menselijke aspect maakt besluiten uiteindelijk beter. Niet omdat elk gevoel leidend moet zijn, maar omdat goede besluiten ook vragen om inzicht in wat er bij mensen speelt. Welke zorgen leven er? Welke kennis blijft nog onuitgesproken? Wie kijkt er vanuit een ander perspectief naar het probleem?

Het model van deze twee benen ontstond bij mij in 2022, met dank aan Joy Lodarmasse van Alliander, die de metafoor aandroeg. Inmiddels wordt het door veel organisaties en coaches gebruikt, juist omdat het in één beeld duidelijk maakt wat goed leiderschap vraagt: geen keuze tussen caring en daring, maar het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang.

In de praktijk zien we echter dat veel leiders vooral één van beide benen ontwikkelen. Vaak is dat het gedrag waarmee ze in eerste instantie succesvol zijn geworden. De leider die goed is in verbinden, blijft zorgen en afstemmen. De leider die sterk is in richting geven, blijft duwen en besluiten nemen. Wat eerst een kracht was, wordt dan op termijn een beperking.

Goed leiderschap vraagt daarom niet alleen om sterker worden in wat je al kunt, maar ook om het ontwikkelen van het been dat minder vanzelfsprekend voelt. Juist daar ontstaat balans.

Beide benen in de praktijk

De afgelopen jaren is mijn overtuiging alleen maar sterker geworden: organisaties sturen nog altijd te weinig op caring leiderschap, terwijl de druk op leiders groter is dan ooit. Lange tijd zijn leiders vooral geselecteerd en beloond op hun daring-kwaliteiten: richting geven, beslissen en resultaten behalen. In veel organisaties zien we daarom senior leiders die hier goed in zijn. Zij ontwikkelen strategie, brengen focus aan en zorgen voor tempo. Dat heeft organisaties veel opgeleverd en lange tijd leek dit ook dé route naar succes.

Tegelijkertijd ontstaat daar nu een steeds zichtbaarder probleem. Juist deze groep leiders heeft vaak moeite om grote veranderingen daadwerkelijk te laten slagen.[1] Niet omdat de plannen niet kloppen, maar omdat er onvoldoende zicht is op wat er gebeurt bij de mensen die deze plannen moeten uitvoeren.

Onderzoek laat al jaren zien dat een groot deel van de organisatieveranderingen mislukt of achterblijft bij de verwachtingen. De oorzaak ligt zelden in de strategie zelf, maar veel vaker in de manier waarop mensen worden meegenomen. Of preciezer: in de mate waarin leiders begrijpen wat er speelt onder de oppervlakte. Daring leiders hebben vaak oprecht het gevoel dat het goed gaat. De richting is helder, de planning staat en de doelen zijn duidelijk. Maar twijfel, onzekerheid of weerstand worden niet altijd uitgesproken. En wat niet wordt uitgesproken, wordt al snel geïnterpreteerd als er niet zijn. Stilte is geen instemming Juist daar gaat het mis. Wat voor leiders voelt als ‘stilte’ of ‘instemming’, is in werkelijkheid vaak terughoudendheid, onduidelijkheid of een gebrek aan veiligheid om het uit te spreken. Signalen die cruciaal zijn voor het slagen van een verandering blijven daardoor onzichtbaar.

In organisaties waar meerdere veranderingen tegelijk spelen, en dat zijn er veel, wordt deze kloof alleen maar groter. Het verschil tussen leiders die sterk zijn in richting geven en het ontbreken van aandacht voor wat er bij mensen speelt, wordt daar steeds voelbaarder.

De denkfout van een generatie daring leiders

Een belangrijk deel van dit probleem ligt in hoe we leiderschap lange tijd hebben ingevuld. Caring werd vaak gezien als iets extra’s: een teamuitje, een inspirerende speech of een moment van aandacht op gezette tijden. Geen kernonderdeel van leiderschap, maar iets voor erbij.

Daar komt bij dat daring leiders in Nederland opereren in een specifieke culturele context. We communiceren relatief direct en expliciet. Wat niet wordt gezegd, lijkt er al snel niet te zijn. Maar precies daar zit de denkfout. In veel situaties wordt wat mensen echt denken of voelen juist níet direct uitgesproken. Niet omdat het er niet is, maar omdat het spannend is, omdat de context er niet veilig genoeg voor voelt, of omdat mensen hun woorden nog niet scherp hebben.

Leiders die sterk leunen op daring, missen deze laag sneller. Ze luisteren vooral naar wat er gezegd wordt, terwijl een groot deel van de informatie juist zit in wat níet wordt uitgesproken. [2] In meer groepsgerichte en caring culturen zijn leiders vaak meer gewend om tussen de regels door te luisteren en subtiele signalen op te vangen. Juist dat vermogen wordt in complexe veranderingen steeds belangrijker.

Wat niet wordt gezegd, bepaalt wat er gebeurt

Wanneer bezwaren niet worden uitgesproken, bestaan ze voor anderen vaak ook niet, zeker niet voor leiders die sterk gericht zijn op resultaat. Tegelijkertijd schuilt juist in die onuitgesproken signalen waardevolle informatie.

Verbinding zit in de micromomenten

Verbinding ontstaat niet door grote, zichtbare gebaren, maar in wat er dagelijks tussen mensen gebeurt. In kleine, subtiele signalen tijdens interacties. Vaak begint dat bij een leider die zichzelf laat zien, die durft te vertragen en zich kwetsbaar en lerend opstelt.

Caring leiders handelen vanuit het besef dat mensen beter presteren wanneer zij zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Niet als een extraatje, maar als een voorwaarde om goed werk te kunnen leveren. In teams zijn mensen voortdurend, vaak zonder dat ze zich daarvan bewust zijn, op zoek naar signalen die bevestigen dat zij erbij horen en dat hun bijdrage ertoe doet. Die zoektocht stopt niet na één goed gesprek, maar keert steeds terug in het dagelijks werk.

Die behoefte aan verbinding is diep verankerd in ons menselijk systeem. We hebben geen pantser of klauwen. Onze overlevingskracht ligt in samenwerking. Alleen waren we kwetsbaar, samen hadden we een kans. Die logica werkt nog steeds door in hoe ons brein reageert, ook in een moderne werkomgeving.

Micromomenten: waar het verschil wordt gemaakt

Caring leiderschap wordt zichtbaar in wat we micromomenten noemen: kleine, vaak vluchtige interacties die zich gedurende de dag herhalen en die een groot effect hebben op de kwaliteit van samenwerking. Het gaat om momenten waarin iemand zich gezien voelt, waarin er echt geluisterd wordt, waarin ruimte ontstaat voor een ander perspectief of waarin iets wordt benoemd wat nog niet expliciet is gemaakt.

Juist omdat deze momenten zo klein en alledaags zijn, worden ze gemakkelijk over het hoofd gezien. Ze staan niet in planningen, vragen geen extra middelen en worden zelden expliciet geëvalueerd. Toch bepalen ze in sterke mate hoe veilig, betrokken en energiek een team functioneert. Wanneer deze micromomenten aanwezig zijn, ontstaat er een andere dynamiek. Mensen spreken zich uit, brengen ideeën in en nemen verantwoordelijkheid. Wanneer ze ontbreken, ontstaat juist terughoudendheid en afstand.

Het verschil zit vaak in ogenschijnlijk kleine keuzes: een vraag die wel of niet wordt gesteld, een reactie die wel of niet wordt gegeven, of het moment waarop een leider besluit om even stil te staan in plaats van door te gaan. Caring leiderschap is daarmee geen ‘zachte’ aanvulling, maar een essentieel onderdeel van effectief leiderschap.

Daring opnieuw bekeken

Het belang van caring betekent niet dat het daring-been minder belangrijk wordt. Integendeel, juist in tijden van verandering is het noodzakelijk dat leiders richting geven, keuzes maken en zorgen voor voortgang. Zonder die duidelijkheid ontstaat onzekerheid en vertraging. Tegelijkertijd is het in een context van voortdurende verandering niet langer voldoende om alleen sterk te zijn in analyseren en besluiten nemen. Evenmin is caring leiderschap op zichzelf genoeg.

De uitdaging ligt in het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang. Wanneer daring en caring elkaar versterken, ontstaat leiderschap dat zowel richting geeft als verbindt. Dat duidelijkheid biedt én ruimte laat voor inbreng van anderen.

In de praktijk blijkt die balans lastig. Veel leiders ontwikkelen zich vooral op één van beide dimensies. Wat hen eerder succesvol maakte, kan hen later juist beperken.

Caring leiderschap ontwikkel je in de praktijk

Caring leiderschap laat zich moeilijk ontwikkelen via klassieke trainingen alleen. Kennis en bewustwording helpen, maar uiteindelijk ontstaat deze vorm van leiderschap in de dagelijkse interactie met anderen. Het vraagt om aandacht en oefening: luisteren naar wat er speelt, nieuwsgierig blijven en jezelf steeds opnieuw de vraag stellen wat de ander nodig heeft om verder te komen. Die ontwikkeling vindt niet alleen plaats op het werk, maar ook daarbuiten. In elke situatie waarin de keuze bestaat om wel of geen aandacht te geven. Het zijn juist die micromomenten waarin leiderschap vorm krijgt. Door ze te herkennen en er bewust aandacht aan te geven, ontstaan nieuwe gewoontes.

Op welk been sta jij?

Leiders die vooral sterk zijn in daring kunnen inhoudelijk zeer capabel zijn, en toch niet de leiders zijn die nodig zijn voor de transformaties waar organisaties nu voor staan.

De vraag die daarbij helpt is eenvoudig: op welk been steun jij vooral als leider? En hoe kijken de mensen om je heen daarnaar? De uitnodiging is om beide benen te ontwikkelen. Niet alleen in theorie, maar juist in de dagelijkse praktijk. In de vele kleine momenten waarin leiderschap zichtbaar wordt. De grote veranderingen waar organisaties voor staan, worden niet alleen gerealiseerd in strategieën en plannen, maar in gedrag. In hoe mensen samenwerken en hoe zij met elkaar omgaan. Leiders die leren om die momenten te zien en er bewust vorm aan te geven, bouwen stap voor stap aan teams die niet alleen beter presteren, maar ook veerkrachtiger zijn, meer energie ervaren en langer verbonden blijven.

[1] Fernandez, Jenny, When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail, Harvard Business Review, April 6, 2026

[2] Meyer, Erin, The Culture Map, 2019, business contact

Ga naar micromomenten trainingspagina

Bestel het boek op managementboek.nl

Samenleving van minderheden: Leven in superdiversiteit

Goede studie om op te reflecteren en met elkaar te bespreken:

Demografische cijfers liegen niet. Ongeacht of mensen een positieve of negatieve mening hebben over diversiteit en migratie: Nederland wordt hoe dan ook een land met veel meer diversiteit. Grote steden zijn al superdivers en dat zal zich steeds meer over heel Nederland verspreiden. Die cijfers zijn niet ‘een mening’, maar feiten die de toekomst van Nederland bepalen. De voormalige meerderheid, mensen zonder migratieachtergrond, krijgt stap voor stap een minderheidspositie.

Kijk je naar jongeren onder de vijftien, dan zie je het al gebeuren. In veel stadsdelen in grote steden is nog maar iets meer dan een derde ‘van Nederlandse afkomst’. Kinderen zonder migratieachtergrond worden een steeds kleinere groep. En toch hebben mensen zonder migratieachtergrond in veel wijken vaak nauwelijks gemengde vriendengroepen. Dat is niet alleen jammer of ongemakkelijk. Dat is ook strategisch onhandig als je het beste met jezelf en je kinderen voorhebt. Want niet omgaan met de mensen die op termijn de meerderheid vormen, geeft jou en je kinderen op termijn een achterstand. Je moet uiteindelijk kunnen functioneren in een superdiverse samenleving: op school, op het werk, in teams, in de publieke ruimte. Dus hierbij een waarschuwing aan de 7 vinkers onder ons: het einde van de zevenvinkers als automatische leiders nadert.

Niet omdat iemand ze weg wil hebben, maar omdat te veel zevenvinker te lang in hun eigen bubbel blijven. In een superdivers Nederland is leiderschap namelijk geen kwestie meer van ‘de norm’ vertegenwoordigen, maar van de norm kunnen loslaten. Wie alleen heeft geleerd te functioneren in een wereld van mensen die op hem lijken, mist straks iets cruciaals: interculturele vaardigheden, gevoeligheid voor verschil, en het vermogen om legitimiteit op te bouwen bij een team dat niet automatisch met je meebeweegt.

En dat is precies waar het wringt: we hebben lang gedacht dat nieuwkomers zich moesten aanpassen aan de witte meerderheid. Maar die ‘meerderheid’ wordt kleiner, en die aanname werkt straks simpelweg niet meer als basis voor hoe we samenleven en samenwerken. De vraag wordt niet: ‘hoe krijgen we anderen passend in ons systeem?’, maar: “hoe maken we systemen waarin meer mensen kunnen floreren?”

Wie dat niet kan, wordt minder effectief. In samenwerking, in innovatie, in het behouden van talent. En uiteindelijk ook in gezag: mensen volgen je minder vanzelf als ze zich niet in jouw wereld herkennen. In superdiverse organisaties werkt leiderschap alleen als je kunt aansluiten bij verschillende perspectieven, ervaringen en manieren van communiceren.

De beste tip aan Nederlanders is daarom heel concreet: zoek elkaar meer op. Ga meer om met andere culturen, en leer van elkaar. Niet in theorie, niet alleen via een training, maar in het echte leven. Wat je over andere culturen leert in intieme kring, via vrienden, collega’s, je partner, de ouders op het schoolplein, neem je ook mee naar organisaties en de publieke ruimte. Elkaar vaker opzoeken leidt tot gemengdere netwerken, en die netwerken zorgen weer voor werkvloeren waar verschil normaler wordt, in plaats van iets wat ‘spannend’ of ‘lastig’ is.

Dus de vraag is niet of diversiteit komt. Die is er al en neemt toe. De vraag is als je wit bent: ben jij, zijn je kinderen, en ben jij in je organisatie hier al echt mee bezig?

Het boek van Maurice Crul & Frans Lely vind je hier.

Esther is geïnterviewd door Brightmine over haar visie op de HR-trends van 2026. Ze kijkt vooruit en ziet dat de toenemende veranderingen waar organisaties mee te maken hebben (en krijgen) alleen maar voor meer verbinding vraagt. Inclusie en diversiteit initiatieven stilletjes afbouwen is dus het domste wat organisaties kunnen doen om zich toekomstbestendig te maken. Zijn diversiteit en inclusie eigenlijk besmette woorden geworden? Waarom is het eigenlijk zo belangrijk dat we ons bewust worden van onze vooroordelen? Wat gebeurt er als je dat niet doet? Lees het via deze link.

Lees hier de opening van het interview:

Diversiteit en inclusie waren de afgelopen jaar kernwoorden, maar lijken weggezakt in de belangstelling van organisaties. Noem D&I desnoods anders, maar D&I loslaten is het domste wat je kunt doen, zegt Esther Mollema.

Organisaties beter maken is het dagelijkse werk van Esther Mollema. Ze spart met bestuurders over nut en de noodzaak van meer diversiteit en inclusie in organisaties. Ze geeft trainingen over onbewuste vooroordelen en verzorgt lezingen waarin het denken wordt ‘aangezet’. Drie termen zijn in haar werk key: high performance, leiderschap, diversiteit & inclusie. ‘Dat is de driehoek waarin ik werk’, zegt ze. ‘Als je een high performance-organisatie wilt worden, kun je niet één daaruit weghalen. Je moet werken aan alle drie.’

Waarom zijn diversiteit en inclusie zo belangrijk?

‘Het betekent dat je als werkgever openstaat voor en nieuwsgierig bent naar andere perspectieven. En die heb je nodig. Bijna alle organisaties voelen de druk om hun innovatievermogen te versnellen. Ze hebben te maken met de energietransitie, klimaatuitdagingen en grote personeelstekorten. Organisaties moeten sneller verbeteren om nog te mogen meedoen. We kunnen verandering niet laten vertragen door leiders die verandering ongemakkelijk vinden en die eigenlijk alles het liefst zo houden als het is.’

‘Mensen die voelen dat ze erbij horen, hebben 35% meer energie om hun werk te doen, om net even wat langer op hun werk te blijven. Wie zich sociaal veilig voelt, bemoeit zich actiever met discussies. Die energie en motivatie gaan je business verder helpen. In een wereld waarin mensen verbondenheid missen, is dat enorm belangrijk. Mensen moeten zich ergens thuis kunnen voelen, dat geldt op het werk net zo goed.’

Maar wat betekent dat voor HR-beleid? Lees het in het interview met Brightmine.

Afbeelding: Juan Genovés

Hoe vriendelijkheid, geluk en samenwerking zich verspreiden als een vonk bij het kampvuur

Vriendelijkheid lijkt soms klein: een glimlach, een compliment, een helpende hand. Maar kleine gebaren kunnen een enorm bereik hebben. Eén vriendelijk gebaar kan een kettingreactie in gang zetten die mensen tot drie sociale stappen verder beïnvloedt. Verbinding en positiviteit blijken letterlijk besmettelijk.

Het kampvuur als beginpunt

Mensen leven al sinds de oertijd in groepen. Samenleven was de slimste strategie om te overleven: samen kon je waken, jagen, voedsel delen en elkaar beschermen. Rond het kampvuur ontstond samenwerking en ons brein paste zich daarop aan.

Het menselijke brein ontwikkelde zich tot een sociaal orgaan, gericht op veiligheid, verbinding en samenwerking. Hoewel we tegenwoordig in kantoren, steden en digitale netwerken leven, is ons brein grotendeels hetzelfde gebleven. We willen erbij horen, we zijn gevoelig voor uitsluiting en zoeken erkenning en waardering in een groep.

Maar datzelfde brein wordt vandaag flink op de proef gesteld. We werken in grote, wisselende teams met onbekenden. En dat vindt ons brein niet vanzelfsprekend veilig.

“We zijn nog steeds kampvuurwezens die verlangen naar verbinding, alleen is het kampvuur op veel plekke digitaal geworden.”

Gedrag is besmettelijk

Mensen spiegelen hun omgeving. Niet bewust, maar instinctief. Dat zagen onderzoekers in de Framingham Heart Study, waarin bijna vijfduizend mensen twintig jaar lang werden gevolgd. Om goed te begrijpen waarom sommige mensen hartproblemen kregen en anderen niet, hielden de onderzoekers heel gedetailleerde informatie bij over het leven van de deelnemers — hun gezondheid, leefstijl, omgeving en ook met wie ze contact hadden (familie, buren, vrienden).

Wat bleek? Hoeveel je eet en of je rookt wordt vaak heel sterk bepaald wat de mensen in de omgeving eten of roken. Je kans op obesitas stijgt enorm als mensen in je omgeving obese zijn. En dat geldt ook voor of je rookt. Of je rookt werd sterk door je omgeving bepaalt, maar ook of je stopte met roken. Als je partner stopt met roken, dan stijgt jouw kans om te stoppen met 67%. Als een naast collega stopte met roken, dan daalt jouw kans om te blijven roken met 34%.

Onze omgeving bepaalt wat we normaal vinden. Gedrag en gewoonten als eten en roken verspreiden zich niet alleen via directe vrienden, maar ook via vrienden van vrienden tot drie stappen verder.

Geluk en vriendelijkheid verspreiden zich net zo

Christakis en Fowler, die dezelfde dataset bestudeerden, ontdekten dat ook geluk en vriendelijkheid besmettelijk zijn.

Je wordt 15% gelukkiger als een directe vriend of collega gelukkiger wordt.
10% gelukkiger als een vriend van die vriend gelukkiger wordt.
En zelfs 6% gelukkiger als het iemand betreft die nog een stap verder van jou af staat.

Met andere woorden: jouw stemming en gedrag hebben een meetbare invloed op anderen. In teams waar respect, behulpzaamheid en vertrouwen de norm zijn, verspreidt dat gedrag zich vanzelf. Geluk en vriendelijkheid versterken elkaar.

“Met jouw positieve gedrag maak je niet alleen jezelf gelukkiger, je beïnvloedt onbewust ook de mensen om je heen.”

Hoe vriendelijkheid een sociale norm wordt

Onderzoekers Nowak & Sigmund (Nature, 2005) ontdekten hoe samenwerking en vriendelijkheid zich kunnen ontwikkelen, zelfs in groepen waar mensen niet echt behulpzaam naar elkaar zijn.

Hun theorie van indirecte wederkerigheid laat zien dat mensen graag helpen omdat dat hun reputatie versterkt:

“Ik help jou niet omdat jij mij hielp, maar omdat anderen dan zien dat ik jou help en daardoor later mij willen helpen.”

Dat sluit precies aan bij hoe ons brein zich heeft ontwikkeld. We zijn van nature sterk gericht op veiligheid binnen de groep, omdat die veiligheid ooit ons overleven garandeerde. Iemand helpen doe je misschien niet altijd uit gemak of sympathie — je hebt het druk, je kent de persoon niet, of je vindt hem niet aardig — maar je brein moedigt je tóch aan om het te doen. Waarom? Omdat zichtbaar behulpzaam gedrag je een positieve reputatie oplevert. En mensen met een goede reputatie worden eerder vertrouwd, gewaardeerd en uitgenodigd tot samenwerking.

Wanneer we om ons heen veel positief gedrag zien, gaan we dat vanzelf spiegelen. In groepen waar mensen elkaar regelmatig helpen, wordt dat gedrag de norm: het valt juist op als iemand níet helpt. In zulke omgevingen ontstaat vanzelf een cultuur waarin vriendelijkheid en betrokkenheid de standaard worden, de natuurlijke taal van de groep.

Jij kunt de beweging starten vandaag!

Echte verandering begint zelden met een groot plan of een inspiratiesessie. Ze begint met één persoon die iets anders doet — en het volhoudt. Kleine, bewuste daden die dagelijks worden herhaald, hebben vaak meer impact dan groots aangekondigde programma’s.

Wie met aandacht, vriendelijkheid en betrokkenheid handelt, zet ongemerkt een beweging in gang. Anderen spiegelen dat gedrag: ze nemen de toon, energie en houding over. Een vriendelijk gebaar maakt het veiliger voor anderen om ook vriendelijk te zijn. Een luisterend oor nodigt uit tot openheid. Zo ontstaat stap voor stap een cultuur van vertrouwen.

Je hoeft dus niet in een leidinggevende positie te zitten om verandering teweeg te brengen. Met jouw bewuste keuzes bepaal jij mee de toon van je team. Je acties kunnen een omgeving creëren waarin mensen zich veilig, gezien en betrokken voelen en daardoor beter samenwerken en leren.

Hoe kan je de vriendelijkheidsnorm versterken?

Hier een paar ideeen hoe je het bouwen van een inclusieve cultuur versnelt:

Complimenteer mensen die anderen helpen en benoem hun bijdrage. Positieve aandacht versterkt gewenst gedrag.
Maak zichtbaar hoe vriendelijk gedrag de samenwerking verbetert en de sfeer verandert. Wat gezien wordt, wordt herhaald.
Focus op wat goed gaat. Richt je op de voorbeelden die de norm versterken, niet op de uitzonderingen die er nog van afwijken omdat deze helaas ook besmettelijk kunnen zijn als je het veel aandacht geeft.

Wanneer behulpzaam gedrag consequent wordt gewaardeerd, groeit het vanzelf uit tot de standaard. Vriendelijkheid blijft bestaan wanneer ze sociaal voordeel oplevert én zichtbaar is.

In zo’n omgeving zijn mensen niet alleen aardig omdat ze dat willen,
maar omdat het de natuurlijke taal van de groep is een taal waarin vertrouwen, samenwerking en plezier elkaar versterken.

Start jij je micromoment movement vandaag?

Ik ging viral. Nou ja, als je 550.000 views viral mag noemen. Niet met een scherpe actualiteitsreactie of baanbrekend onderzoek, maar met een simpel lijstje: links Nederlandse slang die je nooit leert in de taalles, rechts de echte betekenis. Een kunstje Nederlands voor gevorderden dus. Mijn punt: de nuance van onze taal zit in kleine tussenwoordjes, en die leer je pas na jaren echt aanvoelen.

De reacties stroomden binnen. Van collega’s die er wat aan hadden, maar ook van mensen die die nuances allang kennen. Juist dáár verbroederde het: samen lachen om woorden die niet iedereen meteen begrijpt. In de comments ontstond spontaan een lijst nieuwe voorbeelden. Ik noem ze ‘sfeermakers’.

Maar achter die sfeermakers zit ook een wrange realiteit. Ze maken onze taal rijk, maar ook ingewikkeld. Daarom voelde ik de noodzaak om naast die lijst ook een waarschuwing te delen: blijf niet hangen in de exclusie die zulke taal kan oproepen.

Leg ze liever uit aan iemand die het Nederlands nog niet zo in de vingers heeft, zonder dat diegene erom hoeft te vragen. Hoe mooi is het als diegene de volgende keer gewoon mee kan doen? En: slik die opmerking in als je tegen een buitenlandse collega van tien maanden wilt zeggen: “Schiet eens op met dat Nederlands leren.” Want als iets duidelijk werd uit al die reacties, is het wel dat onze taal veel genuanceerder is dan je denkt.