High Performance willen we wel worden, maar meer inclusie en diversiteit hoeft niet zo

“Weet u dat er nog een andere Esther Mollema is? In haar ben ik vooral geïnteresseerd.”

Onverwacht zat ik aan tafel met een bestuurder. Alles in zijn kantoor straalde macht en afstand uit. Hij had de net aangestelde diversiteitsmanager gebeld dat hij de training rond diversiteit en inclusie wilde afblazen omdat hij het nut er niet zo van inzag. De diversiteitsmanager had mijn hulp gevraagd om de bestuurder te overtuigen van het nut van de training.

De bestuurder vertelde me direct dat hij zijn huiswerk had gedaan en mij even gegoogeld had. Hij gaf me een compliment over mijn ruime en interessante ervaring op het gebied van diversiteit en inclusie. En daarna draaide het gesprek op een bijzondere manier: “Weet je wel dat er nog een andere Esther Mollema bestaat in Nederland? En die weet heel veel van een voor ons erg belangrijk onderwerp: High Performance Organisaties. In haar ben ik vooral geïnteresseerd. Ken je haar?”

0,2 FTE op diversiteit

Ik keek hem verward aan. Was deze opmerking grappig bedoeld? Ik zag ook geen glimlach of opgetrokken wenkbrauw. Dus ik zei voorzichtig: “Die Esther Mollema ben ik ook. Ik heb twee specialisaties: Diversiteit & Inclusie én High Performance Organisaties. Ik ben in beide zeer geïnteresseerd en de twee gebieden hebben veel overlap. Beide gaan vooral over goed leiderschap”. Nu was hij verward maar we kwamen toch in een geanimeerd gesprek terecht. Na dertig minuten zei hij: “Ik denk dat jij over beide onderwerpen maar wat in ons geplande overleg moet komen vertellen”. Hij gaf als tip mee dat het team best heel nieuwsgierig zou zijn naar alles over HPO. Maar hij dacht niet dat ik de handen op elkaar zou krijgen voor meer diversiteit en inclusie. Het team zag diversiteit en inclusie toch een beetje als een moetje voor de organisatie en vooral als iets sociaal wenselijks waar je niet openlijk tegen kon zijn. Iets waar je als organisatie niet te veel tijd aan moet besteden. De 0,2 FTE aanstelling op diversiteit was het karige, hard bevochten besluit van het vorige bestuursoverleg rond dit onderwerp. “Je krijgt exact twee uur te tijd om ons te overtuigen,” riep hij me op de gang na toen ik wegliep.

Weg met de hypes: het HPO-model

Ik pakte in de training direct het High Performance Organisatie model erbij. Dat model is het resultaat van noeste arbeid van het HPO Center en vooral van André de Waal. Hij bestudeerde over een periode van vijf jaar 290 wetenschappelijke en managementpublicaties om daar de kenmerken voor high performance uit te halen. HPO Center testte daarna de eerste modellen wereldwijd bij meer dan 50.000 deelnemers in 1.475 organisaties. Statistische analyse van de verzamelde data toonde vervolgens aan dat er 35 kenmerken zijn die een directe relatie hebben met competitieve prestatie. Deze kenmerken zijn vervolgens ondergebracht in vijf groepen HPO-factoren. Scoort een organisatie op deze vijf factoren hoger dan haar peer group, dan presteert zij gemeten naar zowel financiële als andere criteria beter dan die groep. Het HPO-model leren gebruiken helpt je nog beter te gaan presteren.

Wat vooral interessant is, is dat de 35 HPO-kenmerken over tijd stabiel zijn en niet onderhevig aan managementtrends. Er ontstaan telkens nieuwe hypes rond management, maar het HPO Center bewijst dat je in essentie hetzelfde moet blijven doen.

Goed leiderschap is de essentie

Ik vertelde hoe HPO Center vanaf 2008 iedere dag met dit model ging werken. We leerden er mee lezen en schrijven. Dit eenvoudige model is heel rijk en geeft aan wat je moet doen en – net zo interessant – ook wat je niet moet doen. Als het er niet in staat, levert het bewezen geen grote bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Met dit HPO-model namen we op aanvraag organisaties onder de loep en bepaalden we samen met teams hoe ze, door hun focus en acties iets anders te beleggen, nog beter konden gaan presteren.

We leerden het HPO-model steeds kundiger hanteren. We zagen patronen van niet goed handelen en we concludeerden telkens weer hoe belangrijk goed leiderschap in een organisatie is. In een tijd waarin meer en meer organisaties agile gingen werken en overgingen op zelfsturing of zelforganisatie, bleef het HPO Center hameren op het belang van goed leiderschap. Simpelweg omdat dat organisaties bewezen beter laat presteren. Het maakt niet uit hoe je de persoon of de personen noemt: leider, manager, coach of agile teamcoach.

Er zijn management- en leiderschapstaken die gewoon goed georganiseerd en goed uitgevoerd moeten worden om samen goed te kunnen werken en te presteren. Het HPO-model schreeuwt leiderschap. Onder de factor Kwaliteit van Leiderschap staan 12 kenmerken van de totaal 35 kenmerken in het model. Ook bij de andere 4 factoren staat een heel aantal kenmerken waar de leider het initiatief voor moet nemen. Al met al wordt het succes van maar liefst 23 van de 35 kenmerken grotendeels door de manager of leider bepaald. Goede teams met slechte leiders bestaan niet volgens ons, zoals ook slechte teams met goede leiders niet bestaan. Goede leiders maken of breken een team en het succes van een organisatie. ‘Zonder goed leiderschap geen goed resultaat’, is dan ook de stelling van het HPO Center.

HPO-model en diversiteit

Leiders bepalen daarmee in belangrijke mate het succes van teams. Als leider heb je twee belangrijke opdrachten. Een van de opdrachten is om een team duidelijkheid en snelheid mee te geven. Dit is de kant van leiderschap waar de leider zijn of haar macht gebruikt om besluiten te nemen, focus aan te brengen en helderheid te scheppen. Met als doel dat mensen hun werk afgestemd, goed en snel kunnen doen. Een capabel leider zorgt voor een snelle besluitvorming waarin alle alternatieven kundig zijn afgewogen. Diversiteit in teams kan de besluitvorming beter maken. Er wordt in onderzoek vaak op gewezen dat diversiteit in een team tot een betere strategie, meer creativiteit en snellere innovatie kan leiden. Een divers team blijkt vooral beter in het afwegen van de mogelijke alternatieven bij een besluit. In een homogener team komen mensen sneller tot een besluit, zonder alle alternatieven te bekijken. En dan worden kansen gemist.

HPO-model en leiderschap: kun jij het ook?

De andere kant van leiderschap is de inclusieve kant van leiderschap. Die kant kant van je taak vraagt om aandacht te geven aan individuele medewerkers door ze te helpen, te coachen, te inspireren en te begeleiden. Deze taken zijn vaak wat minder zichtbaar maar van groot belang voor goed presteren. Van de 24 aandachtspunten van leiders in HPO-organisaties zijn er 9 die gaan over je macht als leider goed gebruiken. Maar liefst 16 kenmerken gaan vooral over inclusief leiderschap: zorgen dat iedereen zich thuis voelt in een team.

Aanpassen aan het gemiddelde?

Ruim de helft van de leiderschapstaken zijn dus taken die ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers zich thuisvoelen. Taken die zorgen voor een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om in alle openheid hun ideeën te opperen zonder zich opgelaten of onzeker te voelen. Om dit voor al je medewerkers te doen, is een uitdaging. Vooral omdat alle medewerkers van elkaar verschillen.

Ieder individu vraagt om een persoonlijke aanpak. Het gaat daarbij niet alleen om zichtbare diversiteit (bijvoorbeeld gender, leeftijd, huidskleur), maar juist ook om onzichtbare diversiteit (zoals sociale klasse, opleiding, ervaring, levenshouding, voorkeursstijl). Afstemming op de individuele behoeftes van je teamleden kost tijd en aandacht maar je kunt erop vertrouwen dat het altijd terugbetaalt.

Lukt het je niet om tijd te maken om deze taken goed te doen? Dan vraag je, wellicht onbewust, je medewerkers zich aan te passen aan een soort gemiddelde. Iedereen geeft een beetje van zichzelf op zodat het voor de leider makkelijker managen is. Dat lijkt een goed idee, maar schaadt de prestaties zeer. Die teams kunnen vaak niet eruit halen wat erin zit. Spanningen onderling worden niet uitgesproken, dialogen worden vermeden, teamleden vormen subgroepjes van mensen die elkaar goed liggen. Zonder goed leiderschap in teams spelen vooroordelen over elkaar vaak een rol. Mensen acteren vaak op hun onbewuste vooroordelen en maken daardoor niet echt gebruik van elkaars individuele talenten.

Profiteren van diversiteit in teams vraagt om inclusie van alle leden van je team. Zorgen dat teamleden zich niet te veel hoeven aan te passen aan een gemiddelde geeft een team een boost. En het is de leider die dit mogelijk moet maken.

Betrokkenheid en waardering

Sociaal-psycholoog, universiteitshoogleraar Universiteit Utrecht en iemand wiens onderzoek ik altijd volg, Noami Ellemers, komt met een aantal sprekende voorbeelden:
“We hebben gekeken naar het functioneren van culturele minderheden op de werkvloer, bijvoorbeeld onder moslimvrouwen. Deze vrouwen voelden zich minder betrokken bij het werk en hadden minder ambitie om goed te presteren of door te stromen naar een hogere functie, als zij werden aangemoedigd om zich aan te passen aan de meerderheid. Pas als zij het gevoel hadden dat hun culturele identiteit gewaardeerd werd, en zij zichzelf mochten zijn op het werk, nam hun werkmotivatie toe. Paradoxaal genoeg bleken ze dan ook meer bereid te zijn tegemoet te komen aan wensen van de organisatie. Een soortgelijk patroon zagen we bij homoseksuele medewerkers. Degenen die op het werk het meeste hun best deden om erbij te horen door hun seksuele voorkeur te verbergen en zich net zo te gedragen als anderen, waren het slechtste af. Over het algemeen zien we dat dit soort pogingen om een stigma te verbergen ertoe leiden dat mensen zich minder tevreden en betrokken voelen op het werk, schaamte en schuld ervaren over wat ze verborgen proberen te houden, en daardoor minder goed functioneren te midden van hun collega’s. Dit terwijl degenen die ‘uit de kast komen’ zich uiteindelijk meer geaccepteerd en betrokken voelen en beter in staat zijn goed met anderen samen te werken – omdat zij niets meer hoeven te verbergen.”

Het lukt niet altijd

Een HPO-manager zorgt dat dit lukt en leert iedere dag bij. Telkens als een team van samenstelling verandert, begint een nieuwe zoektocht naar elkaar. Elkaar leren kennen, het nieuwe teamlid een veilige omgeving bieden en de manieren van het team wat aanpassen om die ander ruimte te geven. Zoals sportcoaches dat doen met een nieuwe speler in een team, zo doen HPO-leiders dat in hun teams. Je kunt je voorstellen dat die actieve leiderschapstaak veel uitgebreider is dan die van een leider die alleen heeft leiding gegeven aan homogene groepen van veel dezelfde soort mensen. Een meta-onderzoek in de VS toonde aan dat in organisaties waar witte mannen traditioneel de hoofdmoot vormden, meer diversiteit vaak niet leidde tot betere resultaten. Winst behalen uit diversiteit vraagt om veel aandacht van de leider, vooral als deze hier nog maar weinig ervaring met inclusie en diversiteit heeft.

Geen quota’s maar inclusie

Veel aandacht voor inclusief leiderschap is nodig om het beste talent (hoe divers ook) te kunnen aannemen en met deze mensen een HPO organisatie te bouwen. High Performance Organisaties bouwen is sterk verbonden aan inclusie creëren en diversiteit uitnodigen om echt mee te doen. Wil je een sterke organisatie bouwen, dan focus je niet op de mate van diversiteit zoals bijvoorbeeld quota, maar leg je vooral de nadruk op de manier waarop leidinggevenden omgaan met verschillen tussen medewerkers in teams. Als zij – in een klimaat van inclusie – aan medewerkers uitdragen dat verschillen nodig en nuttig zijn, en niet verwachten dat iedereen zich precies hetzelfde gedraagt, hebben alle medewerkers het gevoel erbij te horen, en kunnen ze hun bijdragen combineren om beter met elkaar samen te werken.

“We moeten eerst zelf maar eens aan de bak!”

Een week na mijn gesprek met de bestuurder hadden we de workshop. Ik kwam, zoals eigenlijk altijd wel voor een training, met een nieuwsgierige en lichte ‘wedstrijdspanning’. Zouden de leden van het bestuur de link tussen succes als HPO en diversiteit en inclusie kunnen herkennen?

Het lukte om de dialoog op te starten en net voor de twee uur voorbij waren zei een van de leden van het bestuur: “Er is voor ons werk aan de winkel. Wij zijn precies die leiders die veel te weinig ervaring hebben met diversiteit en inclusie. Met onze leiderschapsstijl jagen we heel goed divers talent weer weg. Niet de diversiteitsmanager moet aan de bak maar wij. Het moet met ons beginnen.”

Ik zag een voorzichtige glimlach op het gezicht van de bestuurder die ik de week ervoor gesproken had. “Laten we dan maar eerst eens beginnen met een training rond inclusief leidinggeven voor onszelf,” zei hij. “Het begint bij ons.”

De eerste stap was gezet en bleek een succes. We zijn het traject begonnen met een dagdeel onbewuste vooroordelen met onthullende testresultaten. Vervolgens zijn alle bestuurders aan de gang gegaan met de uitslagen van onze feedforward analyse™ die hen inzicht geeft in hun individuele kwaliteiten om inclusie te realiseren. Via deze 360-gradentool die op HPO gebaseerd is, halen de bestuurders nieuwe inzichten op. Spannend en leuk. Volgende week spreek ik het team weer.