“Bij kenmerken zoals initiatief nemen of resultaatgerichtheid denken mannen én vrouwen toch nog steeds eerder aan een man dan aan een vrouw”, legt Mollema uit. “Maar dat is volkomen onterecht. Uit een groot internationaal onderzoek blijkt dat werknemers hun vrouwelijke leidinggevenden op deze eigenschappen zelfs beter beoordelen dan de mannen. De verklaring is dat vrouwen vaak het gevoel hebben de underdog te zijn en daarom extra hun best doen om geaccepteerd te worden. Dat maakt vrouwen op dit moment tot betere managers dan mannen, hoewel ze genetisch niet van elkaar verschillen.”

Minder intelligent

Een jaar of vijf geleden werd Mollema uitgenodigd door een protestantse organisatie (ze kan niet meer achterhalen welke, FP) die haar onbewuste vooroordelen onder de loep wilde nemen. “Ik vroeg ze om in kleine groepjes over hun mindbugs te praten, maar niemand durfde zich uit te spreken. Spontaan stelde ik toen voor dat ze hun opvattingen allemaal anoniem op een briefje zouden schrijven. Die las ik vervolgens aan de hele groep voor.

Daar kwamen extreme uitspraken uit, zoals: ‘Vrouwen zijn minder intelligent’, ‘Omdat ze ongesteld worden kunnen vrouwen geen leidinggevende functies bekleden’ en ‘Het is niet Gods bedoeling dat vrouwen leiding geven’. De vrouwen en een deel van de mannen in het gezelschap waren geschokt. Een gesprek daarover was nauwelijks mogelijk.”

Ambitieuze vrouwen stuiten ook op andere hindernissen in organisaties, zegt Mollema. “Zij hebben vaak geen weet van de ongeschreven regels, omdat zij niet tot de inner group behoren met wie deze regels gedeeld worden. Die groep bestaat meestal uit mensen die lijken op de leidinggevenden; in een organisatie met mannelijke leiders zijn dat dus meestal mannen. Zij vertellen aan elkaar bij wie je moet zijn om iets voor elkaar te krijgen en wie je beslist niet tegen de schenen moet schoppen. Doordat vrouwen vaak niet tot de inner group behoren, verdienen ze ook minder dan mannen met hetzelfde werk, omdat ze niet weten waarover te onderhandelen valt − bijvoorbeeld over toeslagen. En ze denken dat hun manager het beste met hen voorheeft, maar vaak heeft hij vooral het beste met zichzelf voor.

Een goede leidinggevende helpt je bij de volgende stap in je carrière, dus ik adviseer vrouwen: kies voor een goede baas en niet voor een baan.
Vrouwen hebben in hun opvoeding geleerd om uitstekend werk te leveren. Dan denken ze de promotie te krijgen die ze verdienen, maar in masculiene organisaties werkt dat niet zo. Daar moet je om een volgende stap in je carrière vrágen.”

Divers

Mollema is een groot voorstander van meer diversiteit in (de top van) organisaties. “Uit onderzoek blijkt dat diverse teams succesvoller zijn en betere resultaten halen dan homogene groepen. Dat komt omdat er in gemengde teams meer verschillende meningen zijn. Daar worden beslissingen rijker en beter van. Mits de leidinggevende er op een goede manier sturing aan kan geven.”

Maar hoe zorg je dat die diverse teams van de grond komen? “Mindbugs kun je niet voorkomen”, zegt Mollema nuchter. “Die ontstaan tussen ons nulde en derde jaar door wat we om ons heen zien. Maar je kunt vooroordelen wel uit het proces van de organisatie halen door goed te observeren waar het precies misgaat. Dan blijkt bijvoorbeeld dat tijdens sollicitatiegesprekken ter plekke vragen worden verzonnen.

Dat werkt de bevestiging van vooroordelen in de hand. Beter is het om een afgesproken vragenlijst af te werken. Ieder lid van de sollicitatiecommissie geeft na elke vraag een score, en die wordt later naast die van de andere leden gelegd. Zij kunnen het beste afzonderlijk met de kandidaten voor een functie spreken, dan worden zij het minst door de andere commissieleden beïnvloed. Het is ook belangrijk dat vacatureteksten vrij zijn van taal die vooral mannen aanspreekt en vrouwen afschrikt. ‘Je bent daadkrachtig’ komt bijvoorbeeld op hetzelfde neer als: ‘Je helpt je team en bewaakt de voortgang’. De eerste formulering zal eerder in de smaak vallen bij mannen, met de tweede bereik je zowel mannen als vrouwen. Leg kandidaten goed uit hoe het sollicitatieproces verloopt, want vrouwen haken vaak af als ze onverwacht bijvoorbeeld een assessment moeten doen. Leg nieuwe werknemers uit waarover te onderhandelen valt. En verantwoord na een beoordelingsgesprek tegenover je collega-leidinggevenden waarom je een werknemer een bepaalde beoordeling geeft, voordat je dat met de werknemer communiceert. Anderen kunnen je dan feedback geven op je eventuele mindbugs. Mensen die op je lijken, beoordeel je namelijk statistisch te hoog, mensen die anders zijn dan jij te laag.” Mollema heeft ook nog een tip voor ambitieuze vrouwen zelf. “Werk vroeg in je carrière een aantal jaren in het buitenland. Het valt me op dat vrouwen met ervaring in een ander land sneller de top bereiken, want daar hebben ze kansen gekregen waar het in Nederland nog aan ontbreekt.”

Discipline

Het invoeren van maatregelen voor meer diversiteit vraagt volgens Mollema van organisaties een discipline, die wij in Nederland vaak niet hebben. “Als organisaties beloven dat ze hun leven willen beteren, zijn ze dat twee weken later alweer vergeten. Dat maakt het extra moeilijk om de machtsverhoudingen in Nederland te veranderen. Met bewustwording van je vooroordelen ben je er nog niet. De verhoudingen veranderen pas als bedrijven daar afspraken aan koppelen, waar ze zich ook aan houden. Er zijn organisaties waar dat, met mijn hulp, wel lukt, zoals ABN Amro. Daar steeg het percentage vrouwen in topposities in twee jaar tijd van 23 naar 40 procent.”

Volgens Mollema is het niet moeilijker om topmannen hiervoor in beweging te krijgen dan topvrouwen. “Alleen heel masculiene mannen weigeren nog om zich in te zetten voor meer vrouwen in topfuncties, omdat zij bang zijn voor hun eigen loopbaan. De groep mannen die diversiteit in hun bedrijf een warm hart toedraagt, zie ik groter worden − maar dat kan ook wishful thinking zijn.

Lees hier het hele interview uit het blad Volzin – Esther Mollema over onbewuste mechanismen in organisaties in PDF!