Esther Mollema, auteur op Esther Mollema

Wat mijn tijd in Japan mij leerde over same-race effect en hoe jij het voorkomt

Tijdens mijn studie had ik het geluk op stage te mogen in Japan. Het werd een onvergetelijke tijd met veel ontroerende en bijzondere belevenissen. Ik ging in mijn uppie, sprak geen woord Japans, woonde bij twee Japanse studenten in een piepklein huisje, werd iedere dag in de metro geduwd met duizenden anderen en werkte bij het grootste bedrijf van Japan, NTT. Helaas sprak er op mijn werk bijna niemand Engels waar ik ook maar iets van begreep. Simpele zaken werden zo een avontuur. Ik verliet Japan met een rugzak vol bewondering, respect en grappige verhalen die ik graag vertel.

De Lange en de Panda

Afscheidsfeestje stage NTT Japan (1986)

Een ding echter waar ik niet eerder over sprak, is dat ik erg veel moeite had alle mensen en collega’s waar ik iedere dag mee omging van elkaar te onderscheiden. Ik voel me daar nog steeds erg ongemakkelijk over. Het ging nog net als ze gewoon aan hun bureau zaten. Maar als ik ze op de gang tegenkwam of tijdens de lunch, dan was voor mij onmogelijk te herkennen wie wie was. Ik verwarde de hoogste baas met de mannelijke secretaresse en dat leverde een pijnlijke situatie op. Ik schaamde me echt. Iedere dag opnieuw begon het ongemak dat ik mijn 15 naaste collega’s niet goed uit elkaar kon houden. Van ellende leerde ik mezelf een soort overlevingstechniek aan en bedacht voor iedereen op de afdeling een bepalend kenmerk waarmee ik ze uit elkaar kon houden: mijn baas was Babyface, mijn begeleider De Lange, de afdelingssecretaris de Panda, de man van de andere afdeling die altijd zo aardig was De Professor. Verder herinner ik me de Kam, de Lach, de Kleine en de Scheiding nog.

Prinses Diana

In de eerste tijd kon ik me net staande houden met deze methode. Als ik nu naar de foto kijk van lang geleden dan kan ik me niet meer voorstellen dat ik ze niet kon onderscheiden. Hoe kan ik de verschillen niet hebben gezien toen? Ze zijn echt allemaal heel anders. Hun gezichtsvormen, hun lengte, hun haardracht. Wat was er toch met me aan de hand? En toch denk ik dat mijn Japanse collega hetzelfde probleem hadden. Ze zeiden allemaal dat ik veel op Prinses Diana leek, de toenmalige kroonprinses van de UK. Toen een Canadese die ik daar had leren kennen op een avond verkondigde dat iedereen in haar organisatie vond dat ze zoveel op Prinses Diana leek, begon mij iets te dagen. Wat was er toch gaande?

Same-race effect in het brein

Later toen ik me met onbewuste vooroordelen ging bezighouden, leerde ik dat wat ik in Japan had meegemaakt niet zo heel bijzonder is. Het is te verklaren uit hoe ons brein werkt en hoe deze onbewust keuzes maakt. Het werkt zo: ons brein zoekt naar manieren om snel besluiten te kunnen nemen. Vooral wat we zien is erg bepalend om snel tot besluiten te kunnen komen. Het oog scant de omgeving en kijkt naar andere mensen om deze snel te kunnen peilen. Vooral gezichten kunnen lezen is een mechanisme om snel gevaar van vriendschap te kunnen onderscheiden. Dat was al zo toen onze verre voorouders in rondtrekkende stammen op de savanne leefden en dat is nu niet anders. Ons brein focust zich om al op heel jonge leeftijd gezichten nauwkeurig te kunnen lezen en te onderscheiden. Welke emotie zie ik? Wat wil deze persoon? Is deze persoon te vertrouwen? We leren gezichten lezen en vooral natuurlijk de gezichten die we vaak zien. Je brein ontwikkelt een steeds verfijnder vermogen om in die gezichten nuances en emoties te kunnen zien. We zien direct angst, blijdschap of ergernis in de gezichten van de mensen met wie we veel omgaan. En die specialisatie gaat ten koste van gezichten die we niet vaak zien, bijvoorbeeld van iemand met een andere huidskleur. Eigenlijk weet ons brein niet goed hoe die andere gezichten te lezen en kan lastig onderscheid maken. Voor je brein zien al die gezichten er hetzelfde uit. En dat was wat ik in Japan meemaakte. Dat is waarom ik zo worstelde. In de wetenschap is dit fenomeen beschreven als het same-race effect.

Grote gevolgen

Stanford professor Jennifer Eberhardt schrijft hier ook over in een zeer leerzaam boek genaamd Bias, the new Science of Race and Inequality (2019). Zij laat deskundig zien hoe dit same-race effect in je brein grote gevolgen heeft in ons handelen vandaag in organisaties en in onze maatschappij. Dit effect en het niet goed kunnen onderscheiden van mensen met andere gezichtskenmerken zoals bijvoorbeeld huidskleur leidt ongemerkt vaak tot generalisatie van de groep die je niet goed kent. Je vindt ze allemaal op elkaar lijken en je geeft ze allemaal dezelfde kenmerken. Vaak negatieve kenmerken. Omdat je deze groep niet goed kan inschatten, benader je deze groep met wat meer wantrouwen. Dit is ook een onbewust automatisme van je brein. Je ziet daardoor de hele groep gemakkelijk als een categorie waaraan je veel dezelfde eigenschappen toekent. Zo vormen onbewuste vooroordelen zich in je handelen. En met nare onbewuste gevolgen. Ook gewoon in Nederland. Wist je dat in Nederland vandaag de dag een witte persoon met een strafblad meer kans heeft om uitgenodigd te worden voor een sollicitatiegesprek dan een zwarte persoon die nooit met de politie in aanraking is geweest (UvA, 2017 )? Nog steeds geven veel mensen met een migratie achtergrond aan dat als ze in de tram naast een vrouw gaan zitten, zij vaak haar tas net iets steviger tegen zich aanhoudt. Onbekend maakt onbemind in het brein. Met grote gevolgen.

Houd de dief

Het overkomt iedereen. Ook Neil deGrasse Tyson, de wereldberoemde Amerikaanse astrofysicus en auteur. Hij merkte op dat in winkels de beveiligingspoortjes bij de uitgang verdacht vaak afgingen als hij er doorheen liep. Beveiligers kwamen gelijk op hem af en alles werd gecontroleerd. Na een aantal keer dat er bij hem natuurlijk niets gevonden werd, vroeg hij de bewaker of ze samen de bewakingsbeelden eens konden bekijken. En wat bleek? Op de videobeelden kon je zien dat terwijl Neil deGrasse Tyson door de poortjes ging, er naast hem een dief met een witte huidskleur wegvluchtte door het andere poortje. Beveiligers liepen na het alarmsignaal direct naar de zwarte Neil deGrasse Tyson toe en bekeken al zijn tassen en fouilleerden hem. De witte dief maakte ‘handig’ gebruik van het feit dat niet hij maar zwarte Neil deGrasse Tyson voor de mogelijke dief werd aangezien.

Pijnlijk voor ons allemaal

In Nederland ondervinden veel mensen met een migratie achtergrond dagelijks nadeel van het same-race effect. Ze worden niet gezien door werkgevers, worden bovenmatig veel staande gehouden door de politie en worden door rechters harder bestraft als ze iets fout gedaan hebben. Dat is ontzettend pijnlijk voor de mensen om wie het gaat en het is ook pijnlijk voor ons allemaal. We behandelen, vaak onbewust, mensen niet gelijk. Wellicht denken we dat we dat niet doen, maar de feiten wijzen echt anders uit. Dat kunnen en willen we toch gewoon beter doen?

Herkenning en erkenning met bloed, zweet en tranen

Gelukkig weten we steeds beter hoe je hiermee kunt omgaan en hoe je de onbewuste categorisaties in je brein tegenwicht biedt. Het vraagt allereerst om herkenning en erkenning dat jij hier je wellicht ook schuldig aan maakt en dat je het wilt oplossen. Dat is een grote stap. In een vorige blog (“Prettig zelfbeeld”) geef ik in detail aan waarom juist dat voor Nederlanders een zeer grote stap is, meer dan voor de ons omringende landen. Als de bereidheid er is om er werkelijk wat aan te doen, dan volgt alleen nog maar het bloed, het zweet en de tranen😊 van iedere dag proberen hier beter in te worden. Wij leren leiders – en dat is eigenlijk iedereen – volgens een paar principes te handelen.

1. Slow down

Leer jezelf om bij belangrijke beslissingen je besluit te vertragen. Kijk nog eens naar de feiten, kijk nog eens naar het proces en vraag je af of je niets over het hoofd gezien hebt. Laat je door anderen nog een keer uitdagen. In het boek van Jennifer Eberhardt staat het voorbeeld dat politiekorpsen in de VS meer en meer overgaan om dit slow down proces toe te passen om etnische profilering tegen te gaan. Als een agent een verdachte persoon ziet die zij/hij wil aanhouden, is de procedure er steeds meer op gericht om eerst te beschrijven wat de handeling is die deze persoon verdacht maakt. Politieagenten worden gevraagd om zich te bedenken dat bijvoorbeeld alleen zwart zijn geen reden voor aanhouding is. Deze slow down procedure leidt bewezen tot minder aanhoudingen van zwarte mensen die niets fout gedaan hebben, minder frustraties bij deze mensen, minder incidenten, maar niet tot minder arrestaties van mensen die echt wat fout gedaan hebben.

2. Ontwerp je besluitvormingsprocessen opnieuw

Een andere manier om je onbewuste handelen in goede banen te leiden is je besluitvormingsproces onder de loep te nemen. Wat je wilt is je belangrijkste besluiten volgens een vaststaande procedure te laten lopen waardoor je voorkomt dat je brein te snel dezelfde hazenpaadjes loopt. Gebruik data en feiten om te zien waar onbewuste vooroordelen een impact hebben op je besluitvorming en fix het met een duidelijke procesmaatregel. Ik noem er een paar die we bij organisaties op dit moment veel voorstellen:

Vaste check op woordkeuze, opzet en stijl van vacatureteksten om aantrekkelijk te zijn voor alle talenten in de doelgroep. Veel advertenties zijn zonder dat mensen het doorhebben vaak geschreven voor witte mannen.
Gestructureerde interviewvragen om te voorkomen dat bias de overhand neemt in je vragen.
Proportioneel bevorderen per functielaag.
Checks op gelijke betaling voor medewerkers die hetzelfde werk doen.

3. Inclusie

Werk er vooral aan dat mensen zich thuis voelen in een team en zich verbonden en vrij voelen met de anderen in het team. Zorg dat mensen kunnen en willen zeggen wat ze willen zeggen zonder dat ze zich opgelaten of onzeker hoeven te voelen. Dit vraagt om aandacht van het team en vooral van de leider. Onderzoek laat steeds overtuigender zien dat alle activiteiten en aandacht om van een groep mensen echt een team te maken zich dubbel en dwars terugverdienen in het resultaat van het team.

4. Growth mindset

In je pad naar meer diversiteit en inclusie ga je fouten maken. Er zullen zaken ongewild fout gaan. Iedere fout is een kans om ervan te leren en het de volgende keer beter te doen. Dat is de snelste manier om te leren. Echter, hoe meer een organisatie van je verwacht dat je je zaken foutloos en voorspelbaar doet, hoe perfectionistischer je wordt, hoe meer je alleen binnen de lijntjes kleurt en hoe meer je je fouten verafschuwt. Hoogleraar Carol Dweck noemt dat een fixed mindset als tegenhanger van de growth mindset die leert van fouten. Het fixed mindset mechanisme werkt je tegen om je op het uitdagende pad voor meer diversiteit en inclusie te begeven. Het vraagt echt om moed van jou en je team om uit zo’n vicieuze cirkel van fixed mindset en angst voor fouten te stappen.

The best team ever

In Japan leerde ik een aantal belangrijke lessen. Ik paste onbewust en onbekwaam alle vier de methodes toe die ik hierboven beschrijf. Maar het waren De Lange en De Panda die voor de doorbraak zorgden. Zij namen me iedere dag mee lunchen ook al sprak De Panda geen woord Engels en ik geen woord Japans. Ik leerde van hen, zij hadden lol om de dingen die toch weer mis waren gegaan en zo leerde ik er ook wel de grap van inzien. Zij verbeterden hun Engels en ik leerde wat Japans zodat we elkaar steeds beter konden begrijpen. Het werd een onvergetelijke tijd. De Lange, een zeer succesvolle executive in Japan vandaag, stuurt me soms groeten van hem en De Panda. We were the best team ever, schreef De Lange laatst. En zo heb ik dat destijds, na de lastige start, ook ervaren.

P.S. Ik heb de Lange, Manabu Moriya in jan 2020 weer ontmoet toen ik een opdracht bij Philips Japan deed. Het was fantastisch hem weer te zien!

High Performance willen we wel worden, maar meer inclusie en diversiteit hoeft niet zo

door Esther Mollema

“Weet u dat er nog een andere Esther Mollema is? In haar ben ik vooral geïnteresseerd.”

Onverwacht zat ik aan tafel met een bestuurder. Alles in zijn kantoor straalde macht en afstand uit. Hij had de net aangestelde diversiteitsmanager gebeld dat hij de training rond diversiteit en inclusie wilde afblazen omdat hij het nut er niet zo van inzag. De diversiteitsmanager had mijn hulp gevraagd om de bestuurder te overtuigen van het nut van de training.

De bestuurder vertelde me direct dat hij zijn huiswerk had gedaan en mij even gegoogeld had. Hij gaf me een compliment over mijn ruime en interessante ervaring op het gebied van diversiteit en inclusie. En daarna draaide het gesprek op een bijzondere manier: “Weet je wel dat er nog een andere Esther Mollema bestaat in Nederland? En die weet heel veel van een voor ons erg belangrijk onderwerp: High Performance Organisaties. In haar ben ik vooral geïnteresseerd. Ken je haar?”

0,2 FTE op diversiteit

Ik keek hem verward aan. Was deze opmerking grappig bedoeld? Ik zag ook geen glimlach of opgetrokken wenkbrauw. Dus ik zei voorzichtig: “Die Esther Mollema ben ik ook. Ik heb twee specialisaties: Diversiteit & Inclusie én High Performance Organisaties. Ik ben in beide zeer geïnteresseerd en de twee gebieden hebben veel overlap. Beide gaan vooral over goed leiderschap”. Nu was hij verward maar we kwamen toch in een geanimeerd gesprek terecht. Na dertig minuten zei hij: “Ik denk dat jij over beide onderwerpen maar wat in ons geplande overleg moet komen vertellen”. Hij gaf als tip mee dat het team best heel nieuwsgierig zou zijn naar alles over HPO. Maar hij dacht niet dat ik de handen op elkaar zou krijgen voor meer diversiteit en inclusie. Het team zag diversiteit en inclusie toch een beetje als een moetje voor de organisatie en vooral als iets sociaal wenselijks waar je niet openlijk tegen kon zijn. Iets waar je als organisatie niet te veel tijd aan moet besteden. De 0,2 FTE aanstelling op diversiteit was het karige, hard bevochten besluit van het vorige bestuursoverleg rond dit onderwerp. “Je krijgt exact twee uur te tijd om ons te overtuigen,” riep hij me op de gang na toen ik wegliep.

Weg met de hypes: het HPO-model

Ik pakte in de training direct het High Performance Organisatie model erbij. Dat model is het resultaat van noeste arbeid van het HPO Center en vooral van André de Waal. Hij bestudeerde over een periode van vijf jaar 290 wetenschappelijke en managementpublicaties om daar de kenmerken voor high performance uit te halen. HPO Center testte daarna de eerste modellen wereldwijd bij meer dan 50.000 deelnemers in 1.475 organisaties. Statistische analyse van de verzamelde data toonde vervolgens aan dat er 35 kenmerken zijn die een directe relatie hebben met competitieve prestatie. Deze kenmerken zijn vervolgens ondergebracht in vijf groepen HPO-factoren. Scoort een organisatie op deze vijf factoren hoger dan haar peer group, dan presteert zij gemeten naar zowel financiële als andere criteria beter dan die groep. Het HPO-model leren gebruiken helpt je nog beter te gaan presteren.

Wat vooral interessant is, is dat de 35 HPO-kenmerken over tijd stabiel zijn en niet onderhevig aan managementtrends. Er ontstaan telkens nieuwe hypes rond management, maar het HPO Center bewijst dat je in essentie hetzelfde moet blijven doen.

Goed leiderschap is de essentie

Ik vertelde hoe HPO Center vanaf 2008 iedere dag met dit model ging werken. We leerden er mee lezen en schrijven. Dit eenvoudige model is heel rijk en geeft aan wat je moet doen en – net zo interessant – ook wat je niet moet doen. Als het er niet in staat, levert het bewezen geen grote bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Met dit HPO-model namen we op aanvraag organisaties onder de loep en bepaalden we samen met teams hoe ze, door hun focus en acties iets anders te beleggen, nog beter konden gaan presteren.

We leerden het HPO-model steeds kundiger hanteren. We zagen patronen van niet goed handelen en we concludeerden telkens weer hoe belangrijk goed leiderschap in een organisatie is. In een tijd waarin meer en meer organisaties agile gingen werken en overgingen op zelfsturing of zelforganisatie, bleef het HPO Center hameren op het belang van goed leiderschap. Simpelweg omdat dat organisaties bewezen beter laat presteren. Het maakt niet uit hoe je de persoon of de personen noemt: leider, manager, coach of agile teamcoach.

Er zijn management- en leiderschapstaken die gewoon goed georganiseerd en goed uitgevoerd moeten worden om samen goed te kunnen werken en te presteren. Het HPO-model schreeuwt leiderschap. Onder de factor Kwaliteit van Leiderschap staan 12 kenmerken van de totaal 35 kenmerken in het model. Ook bij de andere 4 factoren staat een heel aantal kenmerken waar de leider het initiatief voor moet nemen. Al met al wordt het succes van maar liefst 23 van de 35 kenmerken grotendeels door de manager of leider bepaald. Goede teams met slechte leiders bestaan niet volgens ons, zoals ook slechte teams met goede leiders niet bestaan. Goede leiders maken of breken een team en het succes van een organisatie. ‘Zonder goed leiderschap geen goed resultaat’, is dan ook de stelling van het HPO Center.

HPO-model en diversiteit

Leiders bepalen daarmee in belangrijke mate het succes van teams. Als leider heb je twee belangrijke opdrachten. Een van de opdrachten is om een team duidelijkheid en snelheid mee te geven. Dit is de kant van leiderschap waar de leider zijn of haar macht gebruikt om besluiten te nemen, focus aan te brengen en helderheid te scheppen. Met als doel dat mensen hun werk afgestemd, goed en snel kunnen doen. Een capabel leider zorgt voor een snelle besluitvorming waarin alle alternatieven kundig zijn afgewogen. Diversiteit in teams kan de besluitvorming beter maken. Er wordt in onderzoek vaak op gewezen dat diversiteit in een team tot een betere strategie, meer creativiteit en snellere innovatie kan leiden. Een divers team blijkt vooral beter in het afwegen van de mogelijke alternatieven bij een besluit. In een homogener team komen mensen sneller tot een besluit, zonder alle alternatieven te bekijken. En dan worden kansen gemist.

HPO-model en leiderschap: kun jij het ook?

De andere kant van leiderschap is de inclusieve kant van leiderschap. Die kant kant van je taak vraagt om aandacht te geven aan individuele medewerkers door ze te helpen, te coachen, te inspireren en te begeleiden. Deze taken zijn vaak wat minder zichtbaar maar van groot belang voor goed presteren. Van de 24 aandachtspunten van leiders in HPO-organisaties zijn er 9 die gaan over je macht als leider goed gebruiken. Maar liefst 16 kenmerken gaan vooral over inclusief leiderschap: zorgen dat iedereen zich thuis voelt in een team.

Aanpassen aan het gemiddelde?

Ruim de helft van de leiderschapstaken zijn dus taken die ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers zich thuisvoelen. Taken die zorgen voor een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om in alle openheid hun ideeën te opperen zonder zich opgelaten of onzeker te voelen. Om dit voor al je medewerkers te doen, is een uitdaging. Vooral omdat alle medewerkers van elkaar verschillen.

Ieder individu vraagt om een persoonlijke aanpak. Het gaat daarbij niet alleen om zichtbare diversiteit (bijvoorbeeld gender, leeftijd, huidskleur), maar juist ook om onzichtbare diversiteit (zoals sociale klasse, opleiding, ervaring, levenshouding, voorkeursstijl). Afstemming op de individuele behoeftes van je teamleden kost tijd en aandacht maar je kunt erop vertrouwen dat het altijd terugbetaalt.

Lukt het je niet om tijd te maken om deze taken goed te doen? Dan vraag je, wellicht onbewust, je medewerkers zich aan te passen aan een soort gemiddelde. Iedereen geeft een beetje van zichzelf op zodat het voor de leider makkelijker managen is. Dat lijkt een goed idee, maar schaadt de prestaties zeer. Die teams kunnen vaak niet eruit halen wat erin zit. Spanningen onderling worden niet uitgesproken, dialogen worden vermeden, teamleden vormen subgroepjes van mensen die elkaar goed liggen. Zonder goed leiderschap in teams spelen vooroordelen over elkaar vaak een rol. Mensen acteren vaak op hun onbewuste vooroordelen en maken daardoor niet echt gebruik van elkaars individuele talenten.

Profiteren van diversiteit in teams vraagt om inclusie van alle leden van je team. Zorgen dat teamleden zich niet te veel hoeven aan te passen aan een gemiddelde geeft een team een boost. En het is de leider die dit mogelijk moet maken.

Betrokkenheid en waardering

Sociaal-psycholoog, universiteitshoogleraar Universiteit Utrecht en iemand wiens onderzoek ik altijd volg, Noami Ellemers, komt met een aantal sprekende voorbeelden:
“We hebben gekeken naar het functioneren van culturele minderheden op de werkvloer, bijvoorbeeld onder moslimvrouwen. Deze vrouwen voelden zich minder betrokken bij het werk en hadden minder ambitie om goed te presteren of door te stromen naar een hogere functie, als zij werden aangemoedigd om zich aan te passen aan de meerderheid. Pas als zij het gevoel hadden dat hun culturele identiteit gewaardeerd werd, en zij zichzelf mochten zijn op het werk, nam hun werkmotivatie toe. Paradoxaal genoeg bleken ze dan ook meer bereid te zijn tegemoet te komen aan wensen van de organisatie. Een soortgelijk patroon zagen we bij homoseksuele medewerkers. Degenen die op het werk het meeste hun best deden om erbij te horen door hun seksuele voorkeur te verbergen en zich net zo te gedragen als anderen, waren het slechtste af. Over het algemeen zien we dat dit soort pogingen om een stigma te verbergen ertoe leiden dat mensen zich minder tevreden en betrokken voelen op het werk, schaamte en schuld ervaren over wat ze verborgen proberen te houden, en daardoor minder goed functioneren te midden van hun collega’s. Dit terwijl degenen die ‘uit de kast komen’ zich uiteindelijk meer geaccepteerd en betrokken voelen en beter in staat zijn goed met anderen samen te werken – omdat zij niets meer hoeven te verbergen.”

Het lukt niet altijd

Een HPO-manager zorgt dat dit lukt en leert iedere dag bij. Telkens als een team van samenstelling verandert, begint een nieuwe zoektocht naar elkaar. Elkaar leren kennen, het nieuwe teamlid een veilige omgeving bieden en de manieren van het team wat aanpassen om die ander ruimte te geven. Zoals sportcoaches dat doen met een nieuwe speler in een team, zo doen HPO-leiders dat in hun teams. Je kunt je voorstellen dat die actieve leiderschapstaak veel uitgebreider is dan die van een leider die alleen heeft leiding gegeven aan homogene groepen van veel dezelfde soort mensen. Een meta-onderzoek in de VS toonde aan dat in organisaties waar witte mannen traditioneel de hoofdmoot vormden, meer diversiteit vaak niet leidde tot betere resultaten. Winst behalen uit diversiteit vraagt om veel aandacht van de leider, vooral als deze hier nog maar weinig ervaring met inclusie en diversiteit heeft.

Geen quota’s maar inclusie

Veel aandacht voor inclusief leiderschap is nodig om het beste talent (hoe divers ook) te kunnen aannemen en met deze mensen een HPO organisatie te bouwen. High Performance Organisaties bouwen is sterk verbonden aan inclusie creëren en diversiteit uitnodigen om echt mee te doen. Wil je een sterke organisatie bouwen, dan focus je niet op de mate van diversiteit zoals bijvoorbeeld quota, maar leg je vooral de nadruk op de manier waarop leidinggevenden omgaan met verschillen tussen medewerkers in teams. Als zij – in een klimaat van inclusie – aan medewerkers uitdragen dat verschillen nodig en nuttig zijn, en niet verwachten dat iedereen zich precies hetzelfde gedraagt, hebben alle medewerkers het gevoel erbij te horen, en kunnen ze hun bijdragen combineren om beter met elkaar samen te werken.

“We moeten eerst zelf maar eens aan de bak!”

Een week na mijn gesprek met de bestuurder hadden we de workshop. Ik kwam, zoals eigenlijk altijd wel voor een training, met een nieuwsgierige en lichte ‘wedstrijdspanning’. Zouden de leden van het bestuur de link tussen succes als HPO en diversiteit en inclusie kunnen herkennen?

Het lukte om de dialoog op te starten en net voor de twee uur voorbij waren zei een van de leden van het bestuur: “Er is voor ons werk aan de winkel. Wij zijn precies die leiders die veel te weinig ervaring hebben met diversiteit en inclusie. Met onze leiderschapsstijl jagen we heel goed divers talent weer weg. Niet de diversiteitsmanager moet aan de bak maar wij. Het moet met ons beginnen.”

Ik zag een voorzichtige glimlach op het gezicht van de bestuurder die ik de week ervoor gesproken had. “Laten we dan maar eerst eens beginnen met een training rond inclusief leidinggeven voor onszelf,” zei hij. “Het begint bij ons.”

De eerste stap was gezet en bleek een succes. We zijn het traject begonnen met een dagdeel onbewuste vooroordelen met onthullende testresultaten. Vervolgens zijn alle bestuurders aan de gang gegaan met de uitslagen van onze feedforward analyse™ die hen inzicht geeft in hun individuele kwaliteiten om inclusie te realiseren. Via deze 360-gradentool die op HPO gebaseerd is, halen de bestuurders nieuwe inzichten op. Spannend en leuk. Volgende week spreek ik het team weer.