door Esther Mollema
Esther is mede-oprichter van HPO Center dat ze samen met André de Waal en Marco Schreurs & collega’s runt. Ze is met veel plezier en daadkracht projectleider bij klanten voor HPO-diagnoses en begeleidt HPO-teams naar betere resultaten. “HPO geeft mij en mijn klanten de ruggengraat lastige dingen toch te doen”.
High Performance begeleiding & advies
Het verhelderende en veelgeprezen onderzoek van Dr. André de Waal hoe organisaties beter – lees HPO – worden vroeg om meer, vonden we in 2008. Het verdiende een eigen centrum voor meer onderzoek én om de brug te slaan tussen wetenschap en organisaties. Dat was het begin van HPO Center.
Anno 2020 is HPO Center een veelgevraagd sparring partner voor organisaties die een doorbraak willen in het verbeteren van hun prestaties. In Nederland en ook ver daarbuiten. Het werk van André de Waal is inmiddels wereldwijd bekend en zijn inzichten worden toegepast in duizenden organisaties.
Samen met André de Waal en Marco Schreurs geeft Esther leiding aan HPO Center en is ze betrokken bij HPO-onderzoek bij veel organisaties. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed zoeken we de sleutels naar ‘nog beter’ en maken deze bespreekbaar in teams en organisaties. HPO-Center praat nooit naar de mond, maar houdt een eerlijke spiegel voor.
De opbrengsten uit ons advieswerk investeren we voor een groot deel weer in nieuw onderzoek om organisaties naar hun volgend niveau te kunnen helpen. We werken met klanten van het eerste uur en met een groeiende groep nieuwe klanten.
HPO-diagnoses
Esther doet HPO-diagnoses bij klanten en begeleidt leiders van de organisatie in hun HPO-gedragingen. “Ik vind het spannend en ontzettend leuk werk. Ik merk dat we organisaties heel goed kunnen helpen om beter samen te werken voor een beter resultaat. En het is echt leuker om te werken in een organisatie waar het klopt dan in een organisatie waar steeds opnieuw dezelfde zaken mis gaan. Ik ben echt trots op de klanten die beter worden. Mijn kracht is het speuren naar de prioriteiten voor een organisatie nadat de HPO-diagnose is gedaan en om ze – stevig én met groot respect – mee te nemen in hun prioriteiten om beter te worden. En om vervolgens hun hun acties te organiseren.
Meer lezen over het HPO-Center? Zie hpocenter.nl
Met Esther van gedachten wisselen of HPO-Center iets voor jouw organisatie kan betekenen? Neem contact op met Robert Smit voor het maken van een afspraak.
door Esther Mollema
De pijplijn naar succes
Esther verzorgt voor talentvolle vrouwen van veel toonaangevende organisaties een training Female Leadership.
“Belangrijkste training die ik tot nu toe in mijn loopbaan heb gevolgd. Ik denk er echt iedere dag even aan terug”.
Wat leer je?
Het eerste doel is om talentvolle vrouwen nog meer in hun kracht te zetten. De leergangen helpen vrouwen hun zakelijke en persoonlijke ambities nog meer vorm te geven. Deelnemers krijgen niet alleen de handvatten om zelf aan het roer van hun carrière te gaan staan, maar ook een goed beeld van hoe ‘de wereld van organisaties’ in elkaar zit en hoe zij hieraan succesvol kunnen bijdragen.
Het tweede doel is om de pijplijn van de organisatie waarvoor de leergangen is ontwikkeld te vullen met meer vrouwelijk talent.
Onderdelen van deze training:
Finding Your Flow: Jij bent wie je bent – persoonlijke leiderschap
Mensen die zichzelf goed kennen en zichzelf kunnen blijven ook als het lastig wordt zijn gelukkiger én betere leiders. Ze vertrouwen zichzelf en anderen weten beter wat ze aan hun leider hebben. Waaraan herkennen mensen jou?
In het eerste deel van de training gaan we scherpte brengen in jouw drijfveren, missie en waarden zodat je daarop ook in lastige tijden en uitdagende keuzes op kunt vertrouwen.
- Drijfveren oefening in tweetallen
- Hoe zien we je waarden en drijfveren terug in de besluiten die je neemt?
- Waarin vind jij jezelf echt heel goed en wat belemmert je soms dat ook echt te zijn?
- Welke boodschappen kreeg jij mee vanuit je opvoeding – oefening
- Wat is het gender aspect in je profiel? Hoe uit zich dat?
Jij als manager van je team – Je kracht als leider van mensen
Welke natuurlijke leiderschapsstijl hanteer jij vooral? En welke onderdelen van goed leiderschap naar je medewerkers kosten je kracht en energie? Hoe kan je het juiste evenwicht ontwikkelen en je medewerkers nog meer in hun kracht zetten. Ze bespreken:
- De daring en de caring kant van leiderschap – zelftest
- Geven vrouwen en mannen anders leiding: ja én nee. Onderzoek je eigen stijl.
- Hoe laad jij op? Wat zijn jouw voorwaarden en rituelen die ervoor zorgen dat je altijd genoeg energie hebt om je medewerkers te leiden naar uitmuntende resultaten?
- De basis van ieder goed team: psychologische veiligheid en hoe je dit bespreekbaar maakt in je team om er samen aan te blijven werken.
- Waarom vrouwen anno 2022 nog steeds harder werken om als leider van een team dezelfde waardering te krijgen als mannen en waarom dat impact heeft op hoe jij feedback krijgt en geeft.
- Hoe je samen met je team de prioriteiten naar stakeholders bepaalt om voorspelbaarheid, vertrouwen en effectiviteit in jou als leider verder te vergroten.
- Wanneer worden laag-presteerders een niet-presteerder en wat je daarmee moet en kunt.
Jij als leider in je organisatie
Is het werkelijk in 2022 nog anders om een man of vrouw als leider te zijn? Wellicht niet vanuit jouw perspectief maar nog steeds wel vanuit het perspectief van de ander. Vooral in Nederland.
We laten je aan de hand van onderzoek zien:
- Hoe hebben onbewuste vooroordelen impact op hoe mensen jou inschatten en met je omgaan.
- Hoe privileges van de machthebbers werken en waarom ze vaak hun eigen gelijk creëren – soms ten koste van jou.
- Welke zes rode vlaggen moet je leren herkennen om ze te kunnen ombuigen.
- We bespreken en oefenen lastige cases uit je eigen praktijk.
- Welke percepties hebben mensen over jou? Oefening
Jij als veranderaar om een inclusieve organisatie cultuur te realiseren
We onderzoeken samen het waarom van een inclusieve organisatie cultuur zodat jij als leider niet alleen aan een fijne en productieve cultuur nu werkt maar ook naar de toekomst. Hoe kan jij helpen de organisatie verder te verbeteren en inclusiever te maken?
- Wat zou jij willen veranderen in je organisatie? Wat zijn je prioriteiten? Waarom is dat belangrijk?
- Wat maakt dat dat nu niet verandert: welke mechanismes moeten we begrijpen om ze te kunnen veranderen?
- Wat is het effect van uitsluiting en welke 5 mechanismes kunnen dat triggeren.
- We oefenen aan de hand van het 4 fases model actuele cases in de huidige cultuur en bespreken hoe je in iedere fase met je eigen acties en gedrag de cultuur kan verbeteren.
Je eigen plan van Aanpak maken
Aan de hand van vragen maken de deelnemers hun eigen plan van aanpak om hun korte en lange termijn doelen te halen als leiders van deze organisatie. In korte presentaties vertellen ze elkaar over hun stappen en doelen.
Het succes van een leergang blijkt natuurlijk allereerst uit de evaluaties die we van de deelnemers ontvangen. Nog veel blijer worden we van deelnemers die in hun organisatie doorgroeien naar de positie van hun potentie en daarmee de organisatie waar ze werken nog sterker helpen maken.
Bijna niet te geloven, maar met sommige organisaties werken we nu al vijftien jaar samen in deze training. Daar zijn we echt trots op.
Enkele klanten van de interne Female Leadership Leergang: ING, VU, EY, Sogeti, Alliander, LUMC, ABN Amro,en Abbott.
Mochten nieuwe Corona maatregelen het onmogelijk maken om deze training in den lijve te volgen dan wordt deze online middels webinars georganiseerd. Hier hebben we de afgelopen jaren ruime ervaring mee opgebouwd.
Neem contact op met Robert Smit om verder te praten.
door Esther Mollema
Veel organisaties lijden onder slecht leiderschap. En dat is een probleem want leiders maken of breken organisaties en zonder goede leiders geen gedreven medewerkers. Gelukkig is de oplossing dichterbij dan je denkt en komt die voor velen uit onverwachte hoek.
Wist je dat in Amerika medewerkers die hun organisaties verlaten, dat in meerderheid doen uit ongenoegen over hun directe leidinggevende? Uit datzelfde onderzoek door onderzoeksbureau Gallup, de State of the American Manager, blijkt ook dat 65% van de werkzame Amerikanen aangeeft liever een nieuwe leidinggevende te willen dan een salarisverhoging. Ik hoor je denken ‘dat is ver van mijn bed’. Maar ook in ons eigen land zien wij bij het het HPO Center regelmatig organisaties waar medemerkers hun bevlogenheid compleet zijn verloren. De oorzaak hiervoor wordt door hun leidinggevenden maar al te vaak buiten zichzelf gelegd en daarmee laten ze het echte probleem onbelicht. Wat blijkt, is dat dit in hoge mate leidinggevenden zijn die zich kenmerken door grote zelfverzekerdheid. En laat dit nu uitgerekend het profiel zijn, dat vandaag de dag in overvloed geslecteerd wordt voor leiderschapsposities. Helaas blijken dit niet de betere betere leiders. En jagen ze ook veel goed potentieel de tent uit. Waar gaat het mis?
Onterechte fixatie op zelfverzekerde leiders
In voorbije tijden leefden we in groepen en kenden we iedereen binnen deze gemeenschap van haver tot gort. Een nieuwe leider werd gekozen nadat iedereen jarenlang het gedrag van dit groepslid had kunnen waarnemen. Vandaag de dag moeten we kandidaten vaak inschatten en beoordelen tijdens selectieprocessen. En daar gaat het regelmatig mis. Organisatiepsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic schrijft in zijn interessante boek Why do so many incompetent men become Leaders (2019) dat we in selectieprocedures een fixatie hebben op zelfverzekerdheid in leiders. We kijken naast kennis en kunde vooral hoe zelfverzekerd iemand overkomt. Waar kennis en kunde vaardigheden zijn, is zelfverzekerdheid het geloven in deze vaardigheden. Helaas, er blijkt weinig overlap te bestaan tussen iets daadwerkelijk kunnen en geloven en het ook kunnen.
Snakes in suits
Vallen voor zelfverzekerde mensen op leiderschapsposities is geen goede keuze. En toch is zelfverzekerdheid al decennialang een doorslaggevende factor bij selecties. Herken je dit: ‘kwam overtuigender over’, ‘ik zag het hem wel doen’, ‘ik denk dat hij dat wel goed aankan’? Dan is het goed te weten dat zelfverzekerdheid bij mensen gemakkelijk omslaat in overmoed, en overmoed resulteert in slechte leiders. Eenmaal aangesteld domineren ze elk overleg, doen alleen werk waarmee ze zich in de picture kunnen spelen, profileren zich met verve naar boven terwijl ze hun medewerkers geen aandacht geven, niet horen en (dus) niet motiveren. Dat zie je niet meteen maar na een tijdje op de nieuwe positie maskeert overmoed niet langer de incompetentie. Leiders die deze kenmerken vertonen, doen het ‘goed’ in ons bedrijfsleven en hoe hoger op de ladder, hoe lastiger hun gedrag nog te herkennen is. Een interessant weetje in dit kader komt uit de koker van Peter Wright, auteur van het boek CEO Narcissism. Waar ongeveer 2% van de wereldbevolking aangemerkt kan worden als narcist of psychopaat, vind je op leiderschapsposities in organisaties gemiddeld 5% narcisten en 4-20% psychopaten. Dat zijn er best veel, en: het zijn ook drie keer vaker mannen dan vrouwen. Dat is gedeeltelijk het resultaat van hun opvoeding: dominant of autoritair optreden wordt bij meisjes volop de kop ingedrukt. Mannen worden omtrent deze persoonlijkheidstrekken minder gecorrigeerd en overmoed is daarmee ook een natuurlijk resultaat van privilege. Je bent gewaarschuwd.
Onbewuste krachten
We weten wel dat goed leiderschap belangrijk is voor de ontwikkeling van de organisatie en alle medewerkers. En nog beter: we weten ook hoe ‘goed leiderschap’ er uitziet. Een groot onderzoek van Direction onder 10.894 Nederlandse managers (man en vrouw) maakt duidelijk dat er grote behoefte is aan en waardering voor leiders die aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch zijn. Deze inclusieve mensen worden op dit moment te vaak over het hoofd gezien binnen selectieprocedures. Zij zijn uiteindelijk de betere leiders, ook voor jouw organisatie, maar ze leggen het in de praktijk af tegen kandidaten die grote zelfverzekerdheid vertonen. Hoe dat kan? De belangrijkste reden voor dit opmerkelijke verschil tussen wat we nodig hebben en selecteren zijn onze onbewuste vooroordelen: ‘mindbugs’. We hebben ze echt allemaal in grote hoeveelheden, ook jij. Deze bugs zorgen ervoor dat je mensen met dezelfde kwalificaties niet gelijk inschat. Dat zijn dezelfde bugs die ervoor zorgen dat we lange mensen met een lagere stem sneller op een leidinggevende positie zien belanden dan mensen die te zwaar zijn, een andere etnische achtergrond hebben of vrouw zijn, en al helemaal geen vrouwen met jonge kinderen. Ons brein legt ongevraagd verbindingen. Dat is geen onwil en schrale troost: we doen het (echt!) allemaal. Maar lastig is het wel. In dit specifieke geval legt ons brein dus ongevraagd en onbewust een link tussen ‘leidinggevende positie’ en ‘zelfvertrouwen’. En, naar blijkt, in 83% van de gevallen ook nog eens met ‘man’. Onbewust, maar toch. Kortom: met alle beschikbare recente wetenschappelijke inzichten anno 2020 worden leiders nog te vaak gekozen op basis van vooroordelen en onderbuik, onze voorouderlijke en evolutionaire wortels. En selecteren we niet wat we nodig hebben.
Inclusieve leiders voor betere resultaten
Dat is een uitdaging. Onze onbewuste bias voert dus te vaak de boventoon. ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’, zou Cruijff zeggen. Maar als je het doorhebt, en je bewust wordt van wat er zich afspeelt, is het zaak om oerinstinct in te ruilen voor ratio en verstand. Want we weten wat we willen.
Voor zowel organisatie als medewekers hebben we meer leiders nodig van het type ‘aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch’. Inclusieve mannen en vrouwen die zorgen voor tevreden medewerkers die niet weg willen maar willen bijdragen aan groei en bloei van je organisatie. Die zijn er volop; grote kans dat ze al voor je werken. Het is zaak om ze meer te gaan zien en waarderen. Normale mannen en vrouwen worden te vaak over het hoofd gezien. Zij worden nu bijna gestraft omdat ze niet hoog genoeg van de toren blazen. Zij krijgen te horen dat ze zich ‘wat meer moeten laten zien’. En: onder hen zijn verhoudingsgewijs heel veel vrouwen. Een van de grootste internationale onderzoeken, uitgevoerd door Zenger & Folkman, leert dat leidinggevende vrouwen overal ter wereld, van teamleider tot executive management, in 360-gradenevaluaties beter worden beoordeeld voor het uitvoeren van hun leiderschapstaak in vergelijking met mannelijke leiders. Daarmee is zeker niet gezegd dat alle vrouwelijke leiders goed zijn. Er zijn, net als onder mannelijke leiders, ook onder vrouwen mindere godinnen. Boeiend in dit verband is dat 72% van de genoemde kwaliteiten die managers zelf noemen als de belangrijkste voor hun organisatie nu juist die kwaliteiten zijn die vrouwelijke leiders vaker toepassen. Ook hier geldt dat we niet kiezen wat we nodig hebben: we willen wel graag de kwaliteiten die vrouwelijke leiders vaker toepassen en toch vallen vrouwen vaak af in selecties voor leiderschapsposities. Hoezo bugs.
Aan de slag
De wetenschap leert ons dus dat we moeten stoppen met het duiden van grote zelfverzekerdheid als een signaal voor competent leiderschap. En moeten stoppen met het stelselmatig honoreren van deze eigenschap. Ja, het vraagt moed om afscheid te nemen van slechte leiders. Hiertegenover staat dat het ontslaan van één slechte leider vier keer meer effect heeft dan het aannemen van één goede nieuwe leider. Gun je medewerkers de leider die ze inspireert tot betere resultaten. Er dus werk aan de winkel. Het is nodig om de bewegingen en eigen-wijsheid van het brein te corrigeren bij selecties van nieuwe leiders. Door goede processen en door afspraken te maken over proces en criteria. Door ervoor te kiezen dat expertise en kunde de hoofdrol krijgen. En je te realiseren dat huidige en historische prestaties de beste voorspeller zijn voor toekomstige prestaties en toekomstig gedrag. Begeleid mensen in selectieprocessen om zich aan strikte afspraken te houden en volg bij alle kandidaten in het proces dezelfde structuur om onbewuste vooroordelen te verminderen. Maak het binnen alle selectie- en promotierondes (opnieuw) bespreekbaar dat grote zelfverzekerdheid vaak incompetentie(s) maskeert. Gebruik daarnaast objectieve testmethoden om competenties te meten waar dit mogelijk is. Is dit al onderwerp van gesprek in jouw organisatie?
Het moet anders dan je het deed en gewend bent. En ik beloof je: met een ander, beter resultaat.
En, mooi meegenomen anno 2020: als je betere leiders kiest, krijg je vanzelf meer vrouwen in de top.
Voor meer achtergrond informatie lees ook:
Onbewuste Vooroordelen van Esther Mollema, 2020 en te bestellen via bol.com
Mocht je de blogs van Esther Mollema willen blijven volgen kijk dan op esthermollema.nl en geef je op voor de nieuwsbrief.
Bronnen:
Bohnet, I. (2016). What works. Gender Equality by Design, Harvard University Press.
Chammorro-Premuzic, T (2019) Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), Harvard Business Review Press.
Cullen, Z. & & Perez-Truglia, R. The Old Boys’ Club Schmoozing and the Gender Gap, 2019. Harvard Business School.
Grijalva,E. (2015) Gender Differences in Narcissism: A Meta-Analytic Review, Psychological Bulletin.
Huguenin, P., & Gestel, H. W. (2010). Verborgen Orde. Utrecht: Bohn Stafleu van Loghum
Miller, D. & Eagly. A. & Linn,M (2015) Women’s Representation in Science Predicts National Gender-Science Stereotypes: Evidence From 66 Nations, American Psycholgy Association.
Mollema, E. (2009). 50% meer talent: Zo scoor je met vrouwen. Nieuwegein: Uitgeverij Réunion.
Mollema, E. (2015). Succes in Veelvoud.
Robinson, J. (2008) Turning around Employee Turnover, Gallup Business Journal
Sherwin, B. (2012). Why Women Are More Effective Leaders Than Men.
Theeboom, T. (2014), Does coaching work? A Meta-Analysis of the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context, Journal of Positive Psychology.
Waal, A. A., de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Media.
Wright, P et al., (2004) CEO Narcissism, CEO Humility, and C-Suite Dynamics. Simon & Schuster.
Zenger, J., & Folkman J. (2014 en 2019). Are women better leaders than men? Harvard Business Review.Geraadpleegd op https://hbr.org/2019/06/ research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership-skills
door Esther Mollema
Deze training Inclusief Werven is voor HR en Recruiters. Wist je dat deze groep professionals nog meer last heeft van bias dan anderen? Esther legt je in een leuke en heel praktische workshop uit waarom dit zo is en hoe je het werving- en selectieproces zo kunt inrichten dat bias geen kans krijgt. Zodat je écht de beste voor de job kunt vinden en aannemen.
Deze training heeft als doel de processen voor werving en bevordering zodanig neutraal en transparant in te richten dat bias buitenspel komt te staan waardoor gelijke kansen worden vergroot. Deze training faciliteert het gesprek en de besluitvorming hierover in je team en organisatie.
Iedere training Inclusief Werven kent twee delen:
1. Het begrijpen van onbewuste vooroordelen in selecties
- Wat is onze reden om werving & selectie neutraler en transparanter in te richten? Profiteert iedereen wel van meer diversiteit en inclusie? Een kort overzicht achter de redenen om meer diversiteit en inclusie te willen.
- Hoe beïnvloeden onbewuste vooroordelen de beslissingen die we nemen in wervingsprocessen? In dit vrolijke onderdeel ondergaan de deelnemers kleine experimentjes om bias in hun brein te ervaren. We gebruiken film en oefeningen. Hier worden ook de resultaten besproken van de Direction Mindbugs testen. En leggen we uit waarom juist in Nederland bias zo’n groot probleem is – groter dan in veel andere landen – en welk effect bias heeft op het aannemen en laten doorstromen van divers talent.
2. Te nemen besluiten rond recruitment proces voor neutrale en transparante werving en bevordering.
- Hoe kun je bias voorkomen en kun je objectiever beoordelen en besluiten? We bekijken de tien mogelijke Equality by Design maatregelen in het werving- en selectieproces. In groepjes bespreken de deelnemers welke maatregelen passend zouden zijn voor hun organisatie en aan welke ze zich gaan committeren. We bespreken welke afspraken nodig zijn om die maatregelen tijdens werving- en selectieprocessen ook uit te voeren. Daarbij ook aandacht voor de rol van bewaker van de afspraken.
- We geven negen makkelijke manieren om aan meer inclusie in selectieprocedures te werken.
- We ronden af met de opsomming van de afspraken en de te behalen doelen.
“Esther’s trainingstraject bij het Nederlands Herseninstituut was er een waar nog lang over is nagepraat. Esther wist zelfs de meest starre wetenschappers te overtuigen van het belang van inclusief werven. We zeggen nu vaak tegen elkaar: wat zou Esther ons nu aanraden? A job well done!”
Dorien Bisselink
P&O Teamleider, Nederlands Herseninstituut (KNAW)
Natuurlijk wordt iedere training op maat gemaakt en aangepast aan de senioriteit en kennis van de doelgroep.
Lees ook het boek Inclusief Werven dat ik samen met Jantien van Driel schreef.
