Veel organisaties lijden onder slecht leiderschap. En dat is een probleem want leiders maken of breken organisaties en zonder goede leiders geen gedreven medewerkers. Gelukkig is de oplossing dichterbij dan je denkt en komt die voor velen uit onverwachte hoek.
Wist je dat in Amerika medewerkers die hun organisaties verlaten, dat in meerderheid doen uit ongenoegen over hun directe leidinggevende? Uit datzelfde onderzoek door onderzoeksbureau Gallup, de State of the American Manager, blijkt ook dat 65% van de werkzame Amerikanen aangeeft liever een nieuwe leidinggevende te willen dan een salarisverhoging. Ik hoor je denken ‘dat is ver van mijn bed’. Maar ook in ons eigen land zien wij bij het het HPO Center regelmatig organisaties waar medemerkers hun bevlogenheid compleet zijn verloren. De oorzaak hiervoor wordt door hun leidinggevenden maar al te vaak buiten zichzelf gelegd en daarmee laten ze het echte probleem onbelicht. Wat blijkt, is dat dit in hoge mate leidinggevenden zijn die zich kenmerken door grote zelfverzekerdheid. En laat dit nu uitgerekend het profiel zijn, dat vandaag de dag in overvloed geslecteerd wordt voor leiderschapsposities. Helaas blijken dit niet de betere betere leiders. En jagen ze ook veel goed potentieel de tent uit. Waar gaat het mis?
Onterechte fixatie op zelfverzekerde leiders
In voorbije tijden leefden we in groepen en kenden we iedereen binnen deze gemeenschap van haver tot gort. Een nieuwe leider werd gekozen nadat iedereen jarenlang het gedrag van dit groepslid had kunnen waarnemen. Vandaag de dag moeten we kandidaten vaak inschatten en beoordelen tijdens selectieprocessen. En daar gaat het regelmatig mis. Organisatiepsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic schrijft in zijn interessante boek Why do so many incompetent men become Leaders (2019) dat we in selectieprocedures een fixatie hebben op zelfverzekerdheid in leiders. We kijken naast kennis en kunde vooral hoe zelfverzekerd iemand overkomt. Waar kennis en kunde vaardigheden zijn, is zelfverzekerdheid het geloven in deze vaardigheden. Helaas, er blijkt weinig overlap te bestaan tussen iets daadwerkelijk kunnen en geloven en het ook kunnen.
Snakes in suits
Vallen voor zelfverzekerde mensen op leiderschapsposities is geen goede keuze. En toch is zelfverzekerdheid al decennialang een doorslaggevende factor bij selecties. Herken je dit: ‘kwam overtuigender over’, ‘ik zag het hem wel doen’, ‘ik denk dat hij dat wel goed aankan’? Dan is het goed te weten dat zelfverzekerdheid bij mensen gemakkelijk omslaat in overmoed, en overmoed resulteert in slechte leiders. Eenmaal aangesteld domineren ze elk overleg, doen alleen werk waarmee ze zich in de picture kunnen spelen, profileren zich met verve naar boven terwijl ze hun medewerkers geen aandacht geven, niet horen en (dus) niet motiveren. Dat zie je niet meteen maar na een tijdje op de nieuwe positie maskeert overmoed niet langer de incompetentie. Leiders die deze kenmerken vertonen, doen het ‘goed’ in ons bedrijfsleven en hoe hoger op de ladder, hoe lastiger hun gedrag nog te herkennen is. Een interessant weetje in dit kader komt uit de koker van Peter Wright, auteur van het boek CEO Narcissism. Waar ongeveer 2% van de wereldbevolking aangemerkt kan worden als narcist of psychopaat, vind je op leiderschapsposities in organisaties gemiddeld 5% narcisten en 4-20% psychopaten. Dat zijn er best veel, en: het zijn ook drie keer vaker mannen dan vrouwen. Dat is gedeeltelijk het resultaat van hun opvoeding: dominant of autoritair optreden wordt bij meisjes volop de kop ingedrukt. Mannen worden omtrent deze persoonlijkheidstrekken minder gecorrigeerd en overmoed is daarmee ook een natuurlijk resultaat van privilege. Je bent gewaarschuwd.
Onbewuste krachten
We weten wel dat goed leiderschap belangrijk is voor de ontwikkeling van de organisatie en alle medewerkers. En nog beter: we weten ook hoe ‘goed leiderschap’ er uitziet. Een groot onderzoek van Direction onder 10.894 Nederlandse managers (man en vrouw) maakt duidelijk dat er grote behoefte is aan en waardering voor leiders die aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch zijn. Deze inclusieve mensen worden op dit moment te vaak over het hoofd gezien binnen selectieprocedures. Zij zijn uiteindelijk de betere leiders, ook voor jouw organisatie, maar ze leggen het in de praktijk af tegen kandidaten die grote zelfverzekerdheid vertonen. Hoe dat kan? De belangrijkste reden voor dit opmerkelijke verschil tussen wat we nodig hebben en selecteren zijn onze onbewuste vooroordelen: ‘mindbugs’. We hebben ze echt allemaal in grote hoeveelheden, ook jij. Deze bugs zorgen ervoor dat je mensen met dezelfde kwalificaties niet gelijk inschat. Dat zijn dezelfde bugs die ervoor zorgen dat we lange mensen met een lagere stem sneller op een leidinggevende positie zien belanden dan mensen die te zwaar zijn, een andere etnische achtergrond hebben of vrouw zijn, en al helemaal geen vrouwen met jonge kinderen. Ons brein legt ongevraagd verbindingen. Dat is geen onwil en schrale troost: we doen het (echt!) allemaal. Maar lastig is het wel. In dit specifieke geval legt ons brein dus ongevraagd en onbewust een link tussen ‘leidinggevende positie’ en ‘zelfvertrouwen’. En, naar blijkt, in 83% van de gevallen ook nog eens met ‘man’. Onbewust, maar toch. Kortom: met alle beschikbare recente wetenschappelijke inzichten anno 2020 worden leiders nog te vaak gekozen op basis van vooroordelen en onderbuik, onze voorouderlijke en evolutionaire wortels. En selecteren we niet wat we nodig hebben.
Inclusieve leiders voor betere resultaten
Dat is een uitdaging. Onze onbewuste bias voert dus te vaak de boventoon. ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’, zou Cruijff zeggen. Maar als je het doorhebt, en je bewust wordt van wat er zich afspeelt, is het zaak om oerinstinct in te ruilen voor ratio en verstand. Want we weten wat we willen.
Voor zowel organisatie als medewekers hebben we meer leiders nodig van het type ‘aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch’. Inclusieve mannen en vrouwen die zorgen voor tevreden medewerkers die niet weg willen maar willen bijdragen aan groei en bloei van je organisatie. Die zijn er volop; grote kans dat ze al voor je werken. Het is zaak om ze meer te gaan zien en waarderen. Normale mannen en vrouwen worden te vaak over het hoofd gezien. Zij worden nu bijna gestraft omdat ze niet hoog genoeg van de toren blazen. Zij krijgen te horen dat ze zich ‘wat meer moeten laten zien’. En: onder hen zijn verhoudingsgewijs heel veel vrouwen. Een van de grootste internationale onderzoeken, uitgevoerd door Zenger & Folkman, leert dat leidinggevende vrouwen overal ter wereld, van teamleider tot executive management, in 360-gradenevaluaties beter worden beoordeeld voor het uitvoeren van hun leiderschapstaak in vergelijking met mannelijke leiders. Daarmee is zeker niet gezegd dat alle vrouwelijke leiders goed zijn. Er zijn, net als onder mannelijke leiders, ook onder vrouwen mindere godinnen. Boeiend in dit verband is dat 72% van de genoemde kwaliteiten die managers zelf noemen als de belangrijkste voor hun organisatie nu juist die kwaliteiten zijn die vrouwelijke leiders vaker toepassen. Ook hier geldt dat we niet kiezen wat we nodig hebben: we willen wel graag de kwaliteiten die vrouwelijke leiders vaker toepassen en toch vallen vrouwen vaak af in selecties voor leiderschapsposities. Hoezo bugs.
Aan de slag
De wetenschap leert ons dus dat we moeten stoppen met het duiden van grote zelfverzekerdheid als een signaal voor competent leiderschap. En moeten stoppen met het stelselmatig honoreren van deze eigenschap. Ja, het vraagt moed om afscheid te nemen van slechte leiders. Hiertegenover staat dat het ontslaan van één slechte leider vier keer meer effect heeft dan het aannemen van één goede nieuwe leider. Gun je medewerkers de leider die ze inspireert tot betere resultaten. Er dus werk aan de winkel. Het is nodig om de bewegingen en eigen-wijsheid van het brein te corrigeren bij selecties van nieuwe leiders. Door goede processen en door afspraken te maken over proces en criteria. Door ervoor te kiezen dat expertise en kunde de hoofdrol krijgen. En je te realiseren dat huidige en historische prestaties de beste voorspeller zijn voor toekomstige prestaties en toekomstig gedrag. Begeleid mensen in selectieprocessen om zich aan strikte afspraken te houden en volg bij alle kandidaten in het proces dezelfde structuur om onbewuste vooroordelen te verminderen. Maak het binnen alle selectie- en promotierondes (opnieuw) bespreekbaar dat grote zelfverzekerdheid vaak incompetentie(s) maskeert. Gebruik daarnaast objectieve testmethoden om competenties te meten waar dit mogelijk is. Is dit al onderwerp van gesprek in jouw organisatie?
Het moet anders dan je het deed en gewend bent. En ik beloof je: met een ander, beter resultaat.
En, mooi meegenomen anno 2020: als je betere leiders kiest, krijg je vanzelf meer vrouwen in de top.
Voor meer achtergrond informatie lees ook:
Onbewuste Vooroordelen van Esther Mollema, 2020 en te bestellen via bol.com
Mocht je de blogs van Esther Mollema willen blijven volgen kijk dan op esthermollema.nl en geef je op voor de nieuwsbrief.
Bronnen:
Bohnet, I. (2016). What works. Gender Equality by Design, Harvard University Press.
Chammorro-Premuzic, T (2019) Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), Harvard Business Review Press.
Cullen, Z. & & Perez-Truglia, R. The Old Boys’ Club Schmoozing and the Gender Gap, 2019. Harvard Business School.
Grijalva,E. (2015) Gender Differences in Narcissism: A Meta-Analytic Review, Psychological Bulletin.
Huguenin, P., & Gestel, H. W. (2010). Verborgen Orde. Utrecht: Bohn Stafleu van Loghum
Miller, D. & Eagly. A. & Linn,M (2015) Women’s Representation in Science Predicts National Gender-Science Stereotypes: Evidence From 66 Nations, American Psycholgy Association.
Mollema, E. (2009). 50% meer talent: Zo scoor je met vrouwen. Nieuwegein: Uitgeverij Réunion.
Mollema, E. (2015). Succes in Veelvoud.
Robinson, J. (2008) Turning around Employee Turnover, Gallup Business Journal
Sherwin, B. (2012). Why Women Are More Effective Leaders Than Men.
Theeboom, T. (2014), Does coaching work? A Meta-Analysis of the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context, Journal of Positive Psychology.
Waal, A. A., de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Media.
Wright, P et al., (2004) CEO Narcissism, CEO Humility, and C-Suite Dynamics. Simon & Schuster.
Zenger, J., & Folkman J. (2014 en 2019). Are women better leaders than men? Harvard Business Review.Geraadpleegd op https://hbr.org/2019/06/ research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership-skills