Leiderschap Archieven - Pagina 2 van 3

Vlog Internationale Vrouwendag

Internationale vrouwendag vlog Esther Mollema

Voor Internationale Vrouwendag nam Esther deze vlog op om gelijkheid tussen mannen en vrouwen anno 2023 te bespreken. In het vlog (8 min) de volgende onderwerpen:

Is dit gedoe 😊 rond International Women’s Day nog wel nodig?
Wie hebben vrouwen (en mannen) in hun weg naar meer gelijkheid het meest te vrezen? (Ik denk dat het anders ligt dan jij denkt…)
Wat zijn subtiele voorbeelden van niet gelijkwaardig zijn?
Een voorbeeld van ongelijkheidwaardigheid: het gebruik van het woord heks
4 manieren waarop jij gelijkwaardigheid kan helpen

Bekijk de vlog

HPO als hulp bij het realiseren van maatschappelijke waarde

door Esther Mollema

Onze verwachtingen wat de rol is van organisaties in de samenleving veranderen snel. Het gaat niet langer alleen richten op het creëren van economische waarde voor hun aandeelhouders, maar ook op het realiseren van maatschappelijke waarde voor haar vele stakeholders. In een nieuwe serie onderzoeken kijkt André de Waal met zijn medeauteurs naar hoe organisaties dit kunnen gaan uitvoeren. In dit eerste artikel onderzoeken de auteurs of het HPO framework bruikbaar is voor een snelle transitie.

Lees hier het hele artikel

De twee benen van goed leiderschap

door Esther Mollema

Bijna alle organisaties staan voor grote uitdagingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Om medewerkers hierin mee te nemen, zijn leidinggevenden crucialer dan ooit. Veel leidinggevenden zoeken naar handvatten om hun werk als leider nog beter te doen om steeds resultaat te halen én in verbinding te zijn met hun mensen.

Als een van de oprichters van het HPO Center help ik al ruim twintig jaar leiders met inzicht en handvatten om hun werk beter te doen. We doen onderzoek naar de kenmerken van zeer goed presterende teams en organisaties en op basis daarvan en decennia ervaring kan ik leidinggevenden helpen hun aanpak te optimaliseren. Het ‘model goed leiderschap’ waarmee ik werk is in de loop van de tijd steeds eenvoudiger en praktischer geworden en gaat uit van de volgende principes:

Goed leiderschap gaat in essentie om het balanceren van macht en verbinding.
Gedrag van leiders is ‘besmettelijk’: wat de leider voordoet gaan medewerkers ongemerkt nadoen.
Er bestaan geen slechte teams met goede leiders: het prestatieniveau van een team wordt in belangrijke mate bepaald door de focus en de acties van de leider.
Het verschil tussen goede en minder goede leiders zit ’m niet in de grote dingen, maar in wat de leider doet in de micromomenten van de dag. Het zijn niet de grote woorden maar de kleine dingen die het echte verschil maken.

mobiele telefoon met teksts gedrag van leiders is besmettelijk

Afbeelding: Als leiders hun gedrag aanpassen, veranderen medewerkers mee

Alleen bij teams waar het werk steeds gelijk is en er geen organisatie- of externe uitdagingen zijn, lukt het weleens om zelfsturende teams te hebben. In veruit de meeste teams geven de kwaliteiten van de leidinggevende de doorslag voor het al dan niet goed presteren van het team. Over welke kwaliteiten hebben we het dan?

Er is en wordt veel gezegd en geschreven over wat effectief leiderschap is. Als ik alles afpel en kijk naar de essentie van alle toonaangevende onderzoeken dan blijkt dat leiders van succesvolle teams stevig op twee benen staan: daring & caring. Beide zijn essentieel voor een goed teamresultaat en er is balans en samenspel tussen beide nodig.

Afbeelding: de twee benen van goed leiderschap: macht gebruiken en verbinding organiseren

Het ene been staat voor wat ik de daring kant van leiderschap noem: het organiseren van het werk en het samen werken richting een gezamenlijk doel. Dit vraagt van een leider om focus aan te brengen en de doelen van het team te bewaken. Hier wordt de macht die komt met de positie optimaal ingezet om duidelijkheid te creëren en snelheid te maken. De leidinggevende heeft zeggenschap over de focus van het team, over de snelheid waarmee zaken opgepakt en uitgevoerd moeten worden. Ook zal deze de dilemma’s oplossen die ontstaan tijdens het werken door besluiten te nemen, door samenwerken aan te moedigen en te ondersteunen en door helderheid te geven. Natuurlijk kunnen leiders heel veel zaken met hun team bespreken en overleggen, maar uiteindelijk hakt de leider de knoop door en geeft die op transparante wijze richting en snelheid.

Het andere been representeert de caring kant van leiderschap: het mensgerichte deel van de verantwoordelijkheid. Van daaruit wil de leider het team, diens mensen ontwikkelen: beter maken, inspireren en coachen. Zorg dragend voor een klimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen en als verbinder in het team. Mensen leren samen te werken, samen te leren en elkaar te inspireren – richting een goed teamgevoel, respect en waardering voor elkaar en een inclusief klimaat. Vanuit de kracht in dit been wordt mensen geleerd te luisteren naar elkaars andere perspectieven zodat de besluiten van het team steeds weer beter worden.

Beide benen in de praktijk

Het daring been is de kant van leiderschap die traditioneel langer belangrijk wordt gevonden. Op basis van die eigenschappen zijn in het verleden dan ook vaak leiders gekozen en benoemd. Mijn indruk is dat tot een aantal jaren geleden het idee leefde dat het caring deel ook wel uitbesteed kon worden aan een actieve afdelingssecretaresse die verjaardagen en teamuitjes van aandacht gaf. Dat is een denkfout. Caring leiderschap gaat veel verder en dieper: het gaat over echt tijd maken voor je mensen, echt naar ze luisteren en ze actief helpen in hun ontwikkeling door ze te coachen, te inspireren en mee te denken en te doen. Steeds meer onderzoeken bewijzen dat mensen die zich binnen hun team geïnspireerd, gewaardeerd en gecoacht voelen aanmerkelijk flexibeler en veerkrachtiger zijn, uitdagingen met meer energie aangaan en überhaupt meer energie krijgen van hun werk.

De daring kant van leiderschap is een actieve taak waarin de werkzaamheid telkens wordt gekaderd, focus wordt bepaald en vastgehouden en snel besluiten en actie wordt ondernomen. Het is niet iets wat een leider af en toe doet, maar waar deze voortdurend alert op is: wie heeft mijn hulp nodig om een samenwerking op een hoger niveau te tillen, wie zit met een keuze waar ik bij kan helpen, wie neigt in het werk teveel taken op te pakken die niet tot onze focus en kerntaken horen en hoe kan ik dat aansturen? Een geoefend leider leert deze momenten goed en snel te herkennen en doet dit actief.

Ik schat in dat een goed daring leider ongeveer 30% van de tijd bezig is met het organiseren van het werk. De meeste tijd van leidinggevenden zit in de caring kant van leidinggeven. Dat gaat om aandacht geven aan het team door inspiratie te brengen, samenwerking te stimuleren en als team beter te worden en te ontwikkelen. En daar is ook individuele aandacht nodig voor alle teamleden. Het helpt enorm als een leidinggevende ritme aan kan brengen met vaste individuele afspraken, zoals ‘30 minuten iedere vrijdag’. Essentieel is dat die afspraken niet gaan over de inhoud van het werk maar over het welzijn en de ontwikkeling van de mens. En dat kost tijd. Goede leidinggevenden besteden aan de caring taken ongeveer 70% van hun werktijd.

Vraag je eens af of je als leider goed op deze beide benen staat en beide taken goed uitvoert. Ben je net zo caring als daring? Wat is van nature je sterkste been? Hoe zouden je medewerkers jou hierin beoordelen? Welk been moet je meer gaan trainen en hoe zie je dat voor je? Ben je überhaupt bereid om je leiderschapsbenen te trainen om je team en je organisaties vooruit te helpen?

Wat is nodig?

Het effectief leren gebruiken van beide leiderschapsbenen vraagt training – oefening en reflectie. Vaak zie je dat mensen op momenten dat hun leiderschapsuitdaging even wat spannend wordt teruggrijpen op hun natuurlijk sterkste been. En dat is niet altijd de beste keuze. Wat ik in de praktijk veel zie, is stress in teams, veroorzaakt door onzekerheid en onduidelijkheid. Die stress uit zich in de praktijk op verschillende manieren. De een wordt heel druk of boos, de ander trekt zich juist terug. De neiging van een caring leider is om te luisteren, te sympathiseren en proberen te helpen, terwijl de taak van de leider op dit soort momenten is om juist daring te zijn en de stress te verminderen door besluiten te nemen en duidelijkheid te verschaffen. Door bijvoorbeeld tegen een onzeker team te zeggen: “Ik weet dat een mogelijke reorganisatie gaat leiden tot verandering in ons team. Ik weet daarover nu ook nog niet alles, maar ik kan wel verzekeren dat er tot 1 maart volgend jaar niets wijzigt. Als er iets verandert zal ik daar met jullie uiterlijk begin volgend jaar over spreken.”

Leiders in organisaties hebben er baat bij om in met deze eenvoudige principes te werken, dezelfde taal te gaan spreken en met elkaar te gaan leren en balanceren. Als leiders met elkaar de daring- en caring-uitdagingen in hun teams bespreken en reflecteren op hun aanpak kunnen ze met elkaar grote stappen maken. Je ziet leidinggevenden dan uitdagingen oplossen die al veel te lang spelen en daardoor een bron van frustratie zijn geworden voor leidingegevende en team.

Tijd maken om een goed leider te zijn

Voor sommige leidinggevenden is deze opvatting van goed leiderschap flink schrikken. Zij zien hun leidinggevende rol als een van de rollen die ze hebben en die ze soms minder aandacht kunnen geven als hun zware inhoudelijke taak ook veel van ze vraagt. Een heel enkele keer kunnen mensen beide, maar veel vaker zie je dat teams met dit soort leiders veel minder goed functioneren, dat de beste medewerkers weggaan en vooral dat teams niet snel kunnen reageren op veranderingen. De vraag aan deze leiders zou moeten zijn of ze zich willen aanpassen of dat ze hun leiderschapspositie beschikbaar willen stellen. Vaak geeft het een team én zo’n leider veel energie als de leider besluit om voor de inhoud te kiezen en het leiderschap aan een ander over te laten. Dat is geen verlies maar een winst voor alle berokkenen én de organisatie.

Is je team high performing (HPO) & inclusief?

door Esther Mollema

Vijf praktische aandachtspunten

diversiteit in teams

Effectieve teams werken hard om een goed team te worden en te blijven. Deze teams kenmerken zich doordat iedereen wordt gewaardeerd en gerespecteerd, allen een inbreng hebben in de groepsbesluiten en ieder teamlid de veiligheid voelt om te zeggen wat ze vinden dat gezegd moet worden. Juist de beste teams werken constant om deze kwaliteiten verder te verbeteren, vooral als er nieuwe mensen bijkomen, de teamsamenstelling diverser wordt, mensen vertrekken, de uitdagingen groter worden en de deadlines elkaar sneller opvolgen.

In mijn werk zie ik de volgende vijf zaken als de belangrijkste aandachtspunten voor teams.

Kennen we elkaar goed genoeg? Vooral als het even lastig is?
Hoe ga jij met druk en stress om, op je werk of privé? En hoe reageer je op andere teamleden als het even lastig is? Welk effect hebben onzekerheid of onduidelijkheid op jou? Word je luidruchtig of juist stiller? Laat je je in overleggen dan juist horen of ga je roddelen? Hoe kunnen anderen in je team last hebben van jouw stress?
Het is goed om het daar eens over te hebben met de andere teamleden, zodat je van elkaar weet hoe je reageert op druk en stress. En zodat jullie samen die uitdagingen kunnen aangaan en oplossen. Let goed op elkaar en versterk elkaar, juist als het even lastig is.
Train empathie
Leert het team iedere dag beter naar elkaar te luisteren? Begrijp je de nuances die andere teamleden inbrengen steeds beter? Zonder constante aandacht op goed luisteren, neem je jezelf vaak als de norm: jouw ideeën beheersen je denken en de oplossingen. Als het onbegrip voor anderen groeit en de empathie jegens elkaar daalt, staat dat echt goed samenwerken in de weg en zullen conflicten sneller ontstaan. Luisteren en elkaar echt willen horen is essentieel.
Wees kritisch op de hazenpaadjes van je team
Veel teams hebben hun manier van doen gevonden en geven dat steeds opnieuw aan nieuwkomers door, “zo doen wij de dingen hier”. Nieuwkomers met andere ervaringen en ideeën krijgen daarmee te weinig kans om verbeteringen voor te dragen waar ook echt naar wordt geluisterd. Het maakt dat nieuwe teamleden zich aanpassen of snel weer weggaan omdat het slikken of stikken is. Wie stikt er dan eigenlijk op termijn?
Werk je met je team optimaal aan het organisatieresultaat?
In sterke teams bestaat het gevaar dat het organisatiebelang ongemerkt ondergeschikt wordt gemaakt aan het teambelang. De drang om een goed functionerend team te zijn dat resultaten haalt waar je trots op kunt zijn, schaden soms het organisatiebelang. Het team hecht dan te weinig belang aan goede afstemming met andere teams en dus aan het samen werken aan een mooi organisatieresultaat. Dat gezamenlijke resultaat kan daar zwaar onder lijden. Je kunt het herkennen aan silovorming – een veelvoorkomend verschijnsel dat vaak pijnlijke en dure fouten tot gevolg heeft.
We zijn allemaal gelijk – of toch niet?
We zien ook veel teams waarin een onbesproken hiërarchie bestaat die bepaalt wie ergens wat van mag vinden en wiens stem telt bij het nemen van besluiten. Soms stoelt die hiërarchie op kennis en soms op dienstjaren bij de organisatie. Je kunt het herkennen als mensen die hoger in die ongeschreven hiërarchie staan andere teamleden makkelijk onderbreken in overleggen, ze minder serieus nemen en zelf de echte besluiten nemen. Dat staat een goed teamgevoel vaak in de weg.

Welke van deze vijf punten vragen aandacht in jouw team? En hoe ziet je team dat?

Vraag je teamleden eens om bovenstaande vijf punten in volgorde te zetten: op 1 het punt wat het meeste speelt en op punt 5 het punt wat het minst speelt. Verken waar jullie van mening verschillen en waarover je het eens bent. Bespreek onder welke omstandigheden de punten het meest voorkomen en maak duidelijke afspraken hoe jullie de samenwerkingspieren gaan trainen. Met elkaar. Check een keer in de twee maanden met een korte ‘pulse’ of het trainen resultaat heeft.

Hoe geprivilegieerd ben jij? En hoe zet je dat in?

door Esther Mollema

Je hebt geen invloed op waar je wieg staat. En toch heeft die omgeving grote invloed op je verdere levensloop. Je kunt in een wieg liggen met veel privileges en voordelen én je kunt geboren worden met minder voorrechten en kansen. Huidskleur, geslacht, seksuele identiteit, je tongval én je kansen op goed onderwijs zijn voorbeelden van aangeboren privileges. Ook in Nederland.

Als je met veel privileges geboren bent, is het soms lastig te (h)erkennen hoeveel voordeel je ondervindt van deze meegekregen voorrechten. Gelukkig gaan we dat steeds meer zien al zijn privileges soms lastig te herkennen. Ook als de genoten voordelen er voor jou niet toe doen, heb je er onbewust voordeel en gemak van.

Ken je jouw privileges? Onderzoeker Peggy McIntosch maakte al in 1988 lijsten met maar liefst vijftig voorbeelden van witte en mannelijke privileges (https://nationalseedproject.org/Key-SEED-Texts/white-privilege-and-male-privilege). Ik selecteerde er per privilege vijftien voor Nederland. Ik nodig je uit eens naar deze twee lijstjes met voorbeelden te kijken en erop te reflecteren. Wat betekenen ze mogelijk voor je leven, je werk en je succes?

De effecten van privileges

In de meer dan dertig jaar die verstreken sinds Peggy McIntosch haar lijstjes maakte, hebben we in Nederland niet veel aandacht gehad voor de voordelen die privileges sommige mensen opleveren. De nadelen van weinig privileges hebben worden wellicht nog onderschat, maar laten zich nu wel duidelijk zien. Mensen die met minder privileges geboren worden ervaren hiervan de consequenties in alle stadia van hun leven. Zelfs met veel talent en doorzettingsvermogen lukt het soms niet gezien en gewaardeerd te worden. Dat begint al op school bij bijvoorbeeld schooladvies en vertaalt zich in kansen op de arbeidsmarkt en in de doorgroeimogelijkheden. Zo blijft de doorgroei van vrouwen naar topposities in het Nederlandse bedrijfsleven zwaar achter ten opzichte van omliggende landen, kwam de BLM-dialoog in Nederland maar heel langzaam op gang, en ook de desastreuze toeslagenaffaire en de op grote schaal bewezen stagediscriminatie van MBO-studenten zijn voorbeelden van de effecten van het hebben van minder privileges in Nederland. Het lijkt erop dat we die effecten liever niet willen zien omdat we ons land graag zien als een land waarin iedereen gelijke kansen heeft. Maar nu dat bewezen niet zo is, vragen gedupeerden heel terecht versneld om actie en gerechtigheid. En die krijgen ze toenemend.

De mythe van meritocratie blootgelegd

De dialoog over privileges en oneerlijkheid valt sommige mensen heel zwaar. Vooral diegenen die zich niet bewust waren van het voordeel van veel privileges en die vaak hoge posities innemen binnen Nederlandse organisaties en de politiek. Zij gaan ervan uit dat ze hun positie en functie hebben verdiend met hun talent en harde werken. Zij hangen het meritocratisch ideaal aan dat iedereen die bereid is om hard te werken afstevent op verdiend succes in het leven en loopbaan. Zo namen we lang aan dat de groep mensen op de hoogste posities in een organisatie waarschijnlijk ook de besten waren, de meeste ambities hadden en er het hardst voor hadden gewerkt. In onze samenleving was die groep toppers lange tijd synoniem met man en wit. Die aanname wordt onderuitgehaald nu het effect van onbewuste privileges in onze maatschappij is blootgelegd. Het idee van meritocratie lijkt dan eerder een mythe. Het zijn niet altijd de besten die het meest succesvol zijn, het zijn vooral ook vaak mensen met veel aangeboren privileges. Hun succes is voor een groot deel toe te rekenen aan waar hun wieg stond. Natuurlijk zijn ook vaardigheden, ambities, talenten en doorzettingsvermogen voorwaarden voor succes maar mensen met minder privileges komen met dezelfde vaardigheden, ambities, talenten en doorzettingsvermogen vaak minder ver. En het is terecht dat zij daarvoor gaan staan.

De zeven belangrijkste privileges

Ook journalist en antropoloog Joris Luyendijk refereert regelmatig aan die voordelige privileges in ons land. Hij stelt dat er privileges zijn die je een groot voordeel geven, waarvan de zeven belangrijkste zijn: wit, man, hetero, hoogopgeleide ouders, zelf hoogopgeleid, randstedelijk dialect en seculariteit (je godsdienst speelt geen grote rol in je dagelijkse leven). Luyendijk stelt dat slechts drie procent van alle inwoners van Nederland alle zeven privileges heeft maar dat de top in de Nederlandse politiek, de overheid en het bedrijfsleven desondanks voornamelijk bestaat uit mensen uit deze geprivilegieerde groep. Volgens hem kost het ongeveer twee jaar van hard werken en doorzettingsvermogen om één van de gemiste privileges goed te maken. Heb je slechts twee van de zeven aangeboren privileges dan kost het je dus tien jaar om met dezelfde talenten, ambitie en doorzettingsvermogen op hetzelfde niveau te komen als iemand met alle aangeboren voorrechten.

“Die witte mannen ook altijd”

Een voorbeeld rond twee van de zeven privileges: wit en man. In een interview in het AD in juli 2021 schetst hoogleraar genderstudies Rosemare Buikema: “We hebben een mannelijke minister-president en een mannelijke minister van volksgezondheid die in het voorjaar van 2021 een grote fout hebben gemaakt door de coronamaatregelen zo snel los te laten. Er is niemand die zegt: ‘die witte mannen ook altijd’. Deze twee mannen kunnen eigenlijk redelijk probleemloos fouten maken zonder dat ze de hele groep waartoe ze behoren meesleuren in de afgrond. Zij krijgen geen seksisme of racisme over zich heen. Waren het Kaag en Ploumen geweest, dan weet ik zeker dat er werd gezegd: ‘Zie je nou wel, die vrouwen kunnen de verantwoordelijkheid helemaal niet aan.’” Ik voeg daaraan toe dat de kans groot was dat het woord ‘vrouwen’ in deze zin was vervangen door aanzienlijk minder elegante bewoordingen.

Stereotypische voorkeuren

Aangeboren privileges en onbewuste vooroordelen staan die zo nodige diversiteit in de weg. Juist in Nederland. Onderzoek van Miller et al (2014) liet zien dat Nederlanders bijvoorbeeld de gendergelijkheid in Nederland bijzonder hoog inschatten. Datzelfde onderzoek wees echter uit dat men in Nederland ten opzichte van de andere 65 (!) onderzochte landen impliciet en expliciet zeer hoog scoorde op stereotypische voorkeur voor mannen in veel maatschappelijke rollen. Het jaarlijks onderzoek door Direction onder 13.000 Nederlandse managers laat zien dat deze conclusies uit 2014 helaas nog steeds actueel zijn. Deze ‘bias’ richting mannelijke leiders is een belangrijke reden dat het heel moeilijk is voor vrouwen om een toppositie te bereiken. Nederland telt vier keer zo veel mannelijke wetenschappers dan vrouwelijke en slechts één op de zes topbestuurders van de 5.000 grootste Nederlandse bedrijven is een vrouw. Onderzoek laat zien dat mensen mét privileges vaak onbewust vooroordelen hebben tegen de mensen zonder deze privileges. Ook op het gebied van culturele diversiteit denken we ruimdenkend te zijn, terwijl de harde realiteit het tegendeel bevestigt. Bijna een kwart van alle Nederlanders (23 procent) heeft een (eerste of tweede generatie) migratieachtergrond, terwijl geen van de door mij onderzochte grote organisaties een top heeft waar het percentage Nederlanders met een migratieachtergrond boven de 10 procent komt.

Volop beschikbaar talent

De conclusie is dat Nederlanders de neiging hebben om zichzelf zeer egalitair in te schatten, zonder privileges en vooroordelen, terwijl de realiteit die achter dit positieve zelfbeeld schuilgaat dit nadrukkelijk ontkracht. Data over diversiteit en gender wijzen uit dat dit – zeker op termijn – kan uitgroeien tot een groot probleem voor onze maatschappij en alle soorten organisaties daarbinnen. Al geruime tijd wordt het merendeel van de groep afstudeerders in Nederland gevormd door vrouwen. En uit prognoses blijkt dat in 2060 ruim een derde van de Nederlanders (34 procent) een migratieachtergrond heeft (23 procent anno 2019). De inbreng van deze diverse talenten kan helpen de uitdagende problemen in Nederland op te lossen maar dan moeten we dat diverse talent wel benutten en een plek aan tafel geven.

Kwaliteit voorop

Als mensen met minder privileges meer kansen krijgen, voelt dat voor sommigen als een onrecht want het betekent dat zij minder kans hebben. Zeker als zij zich niet bewust zijn van hun privileges en geloven die plek alleen te danken aan kwaliteiten en hard werken. Veel mensen met veel privileges zijn angstig voor een snelle neerwaartse mobiliteit van zichzelf en zeker ook van hun kinderen. Ze verdedigen hun huidige posities en hun rechten met passie en emotie, vinden de correctie een overreactie en benadrukken telkens dat vooral de beste kandidaat moet worden benoemd. En juist dat argument, kwaliteit, is de belangrijkste reden waarom we nu moeten handelen. Juist als we kiezen voor kwaliteit in plaats van privileges zullen we meer diverse perspectieven binnen moeten halen om het hoofd te bieden aan de uitdagingen waar we voor staan.

Inclusief voor nu en later

Er zijn in Nederland veel uitdagingen die we het hoofd moeten bieden. Het dagelijks nieuws bestaat uit onderwerpen als klimaatuitdagingen, de energietransitie, wantrouwen richting de overheid en institutioneel racisme. En we hebben haast bij het vinden van goede oplossingen voor al deze complexe problemen. Dit alles vraagt om het verkennen van meer oplossingsperspectieven. En daarvoor heb je bij uitstek diversiteit nodig in alle lagen van alle organisaties die zich bezighouden met deze taaie vraagstukken. Leiders die de tafel groter maken en daar meer diversiteit verwelkomen, zijn dus de leiders van de toekomst. Zij nodigen ander talent aan tafel uit, geven hun ruimte, kunnen luisteren en verbinden. Zij verdedigen hun positie niet, maar stappen vooruit. Als ze het geluk hebben veel privileges te hebben, dan zetten ze die in om anderen actief te betrekken. Leiders die dit ook in hun privéleven doen, zijn een rolmodel voor hun kinderen. Deze leiders leren hun kinderen niet te verdedigen maar vooruit te stappen, leren hun kinderen anderen actief te helpen. De status van degene die een ander helpt groeit als ze in dit soort situaties actief optreden *). Van dit soort leiders worden organisaties beter net als de samenleving als geheel. Gezien de hoeveelheid aanwezige privileges in onze samenleving biedt dat ook kansen. De kans om je eigen voordelen in te zetten voor de volgende generatie en het grotere belang. Een eigentijdse vertaling van noblesse oblige.

Ter inspiratie een schoolvoorbeeld

Voorbeelden van mannelijke privileges

- Als kind kon ik kiezen uit een bijna oneindige verscheidenheid aan media met positieve, actieve, niet-stereotype helden van mijn eigen geslacht. Ik heb er nooit naar hoeven zoeken.
- Mij is nooit geleerd om niet alleen te lopen of bang te zijn in een openbare ruimte in het donker.
- Elke grote religie in de wereld wordt voornamelijk geleid door mensen van mijn geslacht. Zelfs God wordt in de meeste religies doorgaans als een man afgebeeld.
- Als ik ervoor kies geen kinderen te krijgen, wordt mijn mannelijkheid niet in twijfel getrokken.
- Als ik een echtgenote of inwonende vrouw of vriendin heb, is de kans groot dat we de huishoudelijke taken zodanig verdelen dat zij het meeste werk doet en vooral de meest repetitieve en ondankbare taken.
- Bij de beslissing om mij in dienst te nemen bij een organisatie spelen aannames of ik binnenkort wel of niet een gezin zal hebben geen rol.
- Als ik onhandig rijd in het verkeer, wordt dat niet toegeschreven aan mijn geslacht.
- Als ik kinderen heb en een carrière nastreef, zal niemand zeggen dat ik egoïstisch ben omdat ik niet thuisblijf.
- Als ik een nieuwe baan krijg, kan ik er zeker van zijn dat mijn collega’s niet zullen denken dat ik de baan heb gekregen vanwege mijn geslacht.
- Als ik een fout maak in mijn functie, wordt dat niet op alle mensen van mijn geslacht afgewenteld.
- Ik kan luidruchtig en agressief zijn zonder bang te zijn een bitch te worden genoemd.
- Ik heb weinig kans op seksuele intimidatie op het werk.
- Ik kan in het openbaar spreken voor een grote groep zonder dat mijn geslacht wordt besproken.
- Gemiddeld word ik niet zo vaak geïnterrumpeerd tijdens overleggen.
- Ik heb het voorrecht niet op de hoogte te zijn van mijn mannelijke privilege.

Voorbeelden van witte privileges

Ik hoef mijn kinderen niet al op jonge leeftijd te leren over racisme en hoe veilig te blijven.
Ik kan er zeker van zijn dat de leraren en begeleiders van mijn kinderen hen eerlijk zullen behandelen, gelijk aan kinderen met andere huidskleuren.
Als ik het zou willen, kan ik me op mijn werk omringen met alleen maar mensen met een witte huidskleur.
Ik kan gemakkelijk (kinder)boeken, speelgoed en films vinden met in de hoofdrol mensen met een witte huidskleur.
Ik kan er redelijk zeker van zijn dat als ik verhuis, mijn buren me hartelijk danwel neutraal verkennend zullen begroeten.
Ik kan er zeker van zijn dat als ik medische of juridische hulp nodig heb mijn huidskleur de expert niet beïnvloedt.
Ik kan me een keer onverzorgd kleden en lui gedragen zonder dat mensen daar verstrekkende conclusies aan verbinden.
Ik word nooit gevraagd te spreken als vertegenwoordiger van alle mensen met mijn huidskleur.
Ik kan iets heel goed doen in een uitdagende situatie zonder een rolmodel voor ‘mensen zoals jij’ genoemd te worden.
Ik kan kritisch zijn op de overheid of instanties zonder als ondankbaar te worden gezien of veel te moeten uitleggen.
Ik kan me veroorloven alle ontwikkelen rond Black Lives Matter (BLM), slavernij en racisme te negeren.
Ik kan racisme bespreken zonder dat mensen denken dat ik dit uit eigenbelang doe.
Ik kan een keer laat bij een overleg komen zonder dat mensen mijn te laat komen linken aan mijn huidskleur.
Ik voel me welkom en ‘normaal’ op alle plekken en in het dagelijks leven.
Ik heb het voorrecht niet op de hoogte te zijn van mijn witte privilege.

Als je op veel van deze vijftien privileges in de bovenstaande lijstjes met ja kon antwoorden, dan heb je het geluk van aangeboren privileges. Reflecteer in de komende tijd eens hoeveel makkelijker jouw leven is verlopen als van mensen zonder deze privileges. Sta er eens bij stil als je in een vergadering het woord neemt, als je door de gangen loopt, als je je mening geeft.

Dit doen inclusieve leiders

Mensen met minder privileges actief helpen te groeien in hun organisatie.
Ervoor zorgen dat alle mensen in overleggen hun mening kunnen geven en evenveel kunnen bijdragen.
Direct reageren op dubbele standaarden en stereotypen.
Mensen die (subtiel) worden buitengesloten actief helpen.
Duidelijke regels hanteren om tijdens overleggen micro-agressies (zoals herhaaldelijke interrupties tijdens vergaderingen) tegen te gaan.
Iemand corrigeren als die krediet vraagt voor ideeën die door iemand anders zijn bedacht.
Diegenen die andere teamleden buitensluiten of die anderen een ongemakkelijk of minderwaardig gevoel geven direct corrigeren.
Humor stimuleren die voor niemand mogelijk kwetsend is.
Ervoor zorgen dat ze voor iedereen even toegankelijk zijn.

Je ziet een klaslokaal met rijen tafels waarachter leerlingen zitten. De leerkracht geeft iedereen een A4 en vraagt alle leerlingen hiervan een goede prop te maken. Dan plaatst de leerkracht de prullenbak net onder het bord voor in de klas en geeft de kinderen een opdracht. “Jullie representeren de mensen in ons land. Iedereen in ons land heeft de kans om rijk en succesvol te worden. Om dat te worden, moet je je prop in de prullenbak gooien terwijl je op je stoel blijft zitten.” De leerlingen op de achterste rijen reageren gelijk dat dit een oneerlijke oefening is omdat de mensen voorin de klas veel meer kans hebben. De leerkracht reageert niet op de opmerkingen. Iedereen gooit en zoals verwacht lukt het meer studenten voorin de klas hun prop in de prullenbak te gooien, maar ook enkele goede werpers achterin. De leerkracht beaamt dat hoe dichter je bij de prullenbak zat, hoe meer kans je had om te winnen. “Dicht bij de prullenbak zitten is een privilege. Heb je opgemerkt dat de enige mensen die klaagden over eerlijkheid de mensen waren achter in het lokaal? Daarentegen waren de mensen voorin zich nauwelijks bewust van hun privilege. Zij waren vooral bezig met het winnen van de wedstrijd. Zij zagen slechts de twee meter tussen hen en de prullenbak. Je taak als leerling is je veel bewuster te worden van je privilege en het voordeel dat je daarvan hebt. Met de privileges die je hebt, is het je privilege om anderen te helpen in de rijen achter je. Niet alleen in dit klaslokaal maar ook in de rest van je leven.”

Esther Mollema, augustus 2021

*) https://hbr.org/2021/06/research-amplifying-your-colleagues-voices-benefits-everyone?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_actsubs&utm_content=signinnudge&deliveryName=DM137463

High Performance willen we wel worden, maar meer inclusie en diversiteit hoeft niet zo

door Esther Mollema

“Weet u dat er nog een andere Esther Mollema is? In haar ben ik vooral geïnteresseerd.”

Onverwacht zat ik aan tafel met een bestuurder. Alles in zijn kantoor straalde macht en afstand uit. Hij had de net aangestelde diversiteitsmanager gebeld dat hij de training rond diversiteit en inclusie wilde afblazen omdat hij het nut er niet zo van inzag. De diversiteitsmanager had mijn hulp gevraagd om de bestuurder te overtuigen van het nut van de training.

De bestuurder vertelde me direct dat hij zijn huiswerk had gedaan en mij even gegoogeld had. Hij gaf me een compliment over mijn ruime en interessante ervaring op het gebied van diversiteit en inclusie. En daarna draaide het gesprek op een bijzondere manier: “Weet je wel dat er nog een andere Esther Mollema bestaat in Nederland? En die weet heel veel van een voor ons erg belangrijk onderwerp: High Performance Organisaties. In haar ben ik vooral geïnteresseerd. Ken je haar?”

0,2 FTE op diversiteit

Ik keek hem verward aan. Was deze opmerking grappig bedoeld? Ik zag ook geen glimlach of opgetrokken wenkbrauw. Dus ik zei voorzichtig: “Die Esther Mollema ben ik ook. Ik heb twee specialisaties: Diversiteit & Inclusie én High Performance Organisaties. Ik ben in beide zeer geïnteresseerd en de twee gebieden hebben veel overlap. Beide gaan vooral over goed leiderschap”. Nu was hij verward maar we kwamen toch in een geanimeerd gesprek terecht. Na dertig minuten zei hij: “Ik denk dat jij over beide onderwerpen maar wat in ons geplande overleg moet komen vertellen”. Hij gaf als tip mee dat het team best heel nieuwsgierig zou zijn naar alles over HPO. Maar hij dacht niet dat ik de handen op elkaar zou krijgen voor meer diversiteit en inclusie. Het team zag diversiteit en inclusie toch een beetje als een moetje voor de organisatie en vooral als iets sociaal wenselijks waar je niet openlijk tegen kon zijn. Iets waar je als organisatie niet te veel tijd aan moet besteden. De 0,2 FTE aanstelling op diversiteit was het karige, hard bevochten besluit van het vorige bestuursoverleg rond dit onderwerp. “Je krijgt exact twee uur te tijd om ons te overtuigen,” riep hij me op de gang na toen ik wegliep.

Weg met de hypes: het HPO-model

Ik pakte in de training direct het High Performance Organisatie model erbij. Dat model is het resultaat van noeste arbeid van het HPO Center en vooral van André de Waal. Hij bestudeerde over een periode van vijf jaar 290 wetenschappelijke en managementpublicaties om daar de kenmerken voor high performance uit te halen. HPO Center testte daarna de eerste modellen wereldwijd bij meer dan 50.000 deelnemers in 1.475 organisaties. Statistische analyse van de verzamelde data toonde vervolgens aan dat er 35 kenmerken zijn die een directe relatie hebben met competitieve prestatie. Deze kenmerken zijn vervolgens ondergebracht in vijf groepen HPO-factoren. Scoort een organisatie op deze vijf factoren hoger dan haar peer group, dan presteert zij gemeten naar zowel financiële als andere criteria beter dan die groep. Het HPO-model leren gebruiken helpt je nog beter te gaan presteren.

Wat vooral interessant is, is dat de 35 HPO-kenmerken over tijd stabiel zijn en niet onderhevig aan managementtrends. Er ontstaan telkens nieuwe hypes rond management, maar het HPO Center bewijst dat je in essentie hetzelfde moet blijven doen.

Goed leiderschap is de essentie

Ik vertelde hoe HPO Center vanaf 2008 iedere dag met dit model ging werken. We leerden er mee lezen en schrijven. Dit eenvoudige model is heel rijk en geeft aan wat je moet doen en – net zo interessant – ook wat je niet moet doen. Als het er niet in staat, levert het bewezen geen grote bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Met dit HPO-model namen we op aanvraag organisaties onder de loep en bepaalden we samen met teams hoe ze, door hun focus en acties iets anders te beleggen, nog beter konden gaan presteren.

We leerden het HPO-model steeds kundiger hanteren. We zagen patronen van niet goed handelen en we concludeerden telkens weer hoe belangrijk goed leiderschap in een organisatie is. In een tijd waarin meer en meer organisaties agile gingen werken en overgingen op zelfsturing of zelforganisatie, bleef het HPO Center hameren op het belang van goed leiderschap. Simpelweg omdat dat organisaties bewezen beter laat presteren. Het maakt niet uit hoe je de persoon of de personen noemt: leider, manager, coach of agile teamcoach.

Er zijn management- en leiderschapstaken die gewoon goed georganiseerd en goed uitgevoerd moeten worden om samen goed te kunnen werken en te presteren. Het HPO-model schreeuwt leiderschap. Onder de factor Kwaliteit van Leiderschap staan 12 kenmerken van de totaal 35 kenmerken in het model. Ook bij de andere 4 factoren staat een heel aantal kenmerken waar de leider het initiatief voor moet nemen. Al met al wordt het succes van maar liefst 23 van de 35 kenmerken grotendeels door de manager of leider bepaald. Goede teams met slechte leiders bestaan niet volgens ons, zoals ook slechte teams met goede leiders niet bestaan. Goede leiders maken of breken een team en het succes van een organisatie. ‘Zonder goed leiderschap geen goed resultaat’, is dan ook de stelling van het HPO Center.

HPO-model en diversiteit

Leiders bepalen daarmee in belangrijke mate het succes van teams. Als leider heb je twee belangrijke opdrachten. Een van de opdrachten is om een team duidelijkheid en snelheid mee te geven. Dit is de kant van leiderschap waar de leider zijn of haar macht gebruikt om besluiten te nemen, focus aan te brengen en helderheid te scheppen. Met als doel dat mensen hun werk afgestemd, goed en snel kunnen doen. Een capabel leider zorgt voor een snelle besluitvorming waarin alle alternatieven kundig zijn afgewogen. Diversiteit in teams kan de besluitvorming beter maken. Er wordt in onderzoek vaak op gewezen dat diversiteit in een team tot een betere strategie, meer creativiteit en snellere innovatie kan leiden. Een divers team blijkt vooral beter in het afwegen van de mogelijke alternatieven bij een besluit. In een homogener team komen mensen sneller tot een besluit, zonder alle alternatieven te bekijken. En dan worden kansen gemist.

HPO-model en leiderschap: kun jij het ook?

De andere kant van leiderschap is de inclusieve kant van leiderschap. Die kant kant van je taak vraagt om aandacht te geven aan individuele medewerkers door ze te helpen, te coachen, te inspireren en te begeleiden. Deze taken zijn vaak wat minder zichtbaar maar van groot belang voor goed presteren. Van de 24 aandachtspunten van leiders in HPO-organisaties zijn er 9 die gaan over je macht als leider goed gebruiken. Maar liefst 16 kenmerken gaan vooral over inclusief leiderschap: zorgen dat iedereen zich thuis voelt in een team.

Aanpassen aan het gemiddelde?

Ruim de helft van de leiderschapstaken zijn dus taken die ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers zich thuisvoelen. Taken die zorgen voor een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om in alle openheid hun ideeën te opperen zonder zich opgelaten of onzeker te voelen. Om dit voor al je medewerkers te doen, is een uitdaging. Vooral omdat alle medewerkers van elkaar verschillen.

Ieder individu vraagt om een persoonlijke aanpak. Het gaat daarbij niet alleen om zichtbare diversiteit (bijvoorbeeld gender, leeftijd, huidskleur), maar juist ook om onzichtbare diversiteit (zoals sociale klasse, opleiding, ervaring, levenshouding, voorkeursstijl). Afstemming op de individuele behoeftes van je teamleden kost tijd en aandacht maar je kunt erop vertrouwen dat het altijd terugbetaalt.

Lukt het je niet om tijd te maken om deze taken goed te doen? Dan vraag je, wellicht onbewust, je medewerkers zich aan te passen aan een soort gemiddelde. Iedereen geeft een beetje van zichzelf op zodat het voor de leider makkelijker managen is. Dat lijkt een goed idee, maar schaadt de prestaties zeer. Die teams kunnen vaak niet eruit halen wat erin zit. Spanningen onderling worden niet uitgesproken, dialogen worden vermeden, teamleden vormen subgroepjes van mensen die elkaar goed liggen. Zonder goed leiderschap in teams spelen vooroordelen over elkaar vaak een rol. Mensen acteren vaak op hun onbewuste vooroordelen en maken daardoor niet echt gebruik van elkaars individuele talenten.

Profiteren van diversiteit in teams vraagt om inclusie van alle leden van je team. Zorgen dat teamleden zich niet te veel hoeven aan te passen aan een gemiddelde geeft een team een boost. En het is de leider die dit mogelijk moet maken.

Betrokkenheid en waardering

Sociaal-psycholoog, universiteitshoogleraar Universiteit Utrecht en iemand wiens onderzoek ik altijd volg, Noami Ellemers, komt met een aantal sprekende voorbeelden:
“We hebben gekeken naar het functioneren van culturele minderheden op de werkvloer, bijvoorbeeld onder moslimvrouwen. Deze vrouwen voelden zich minder betrokken bij het werk en hadden minder ambitie om goed te presteren of door te stromen naar een hogere functie, als zij werden aangemoedigd om zich aan te passen aan de meerderheid. Pas als zij het gevoel hadden dat hun culturele identiteit gewaardeerd werd, en zij zichzelf mochten zijn op het werk, nam hun werkmotivatie toe. Paradoxaal genoeg bleken ze dan ook meer bereid te zijn tegemoet te komen aan wensen van de organisatie. Een soortgelijk patroon zagen we bij homoseksuele medewerkers. Degenen die op het werk het meeste hun best deden om erbij te horen door hun seksuele voorkeur te verbergen en zich net zo te gedragen als anderen, waren het slechtste af. Over het algemeen zien we dat dit soort pogingen om een stigma te verbergen ertoe leiden dat mensen zich minder tevreden en betrokken voelen op het werk, schaamte en schuld ervaren over wat ze verborgen proberen te houden, en daardoor minder goed functioneren te midden van hun collega’s. Dit terwijl degenen die ‘uit de kast komen’ zich uiteindelijk meer geaccepteerd en betrokken voelen en beter in staat zijn goed met anderen samen te werken – omdat zij niets meer hoeven te verbergen.”

Het lukt niet altijd

Een HPO-manager zorgt dat dit lukt en leert iedere dag bij. Telkens als een team van samenstelling verandert, begint een nieuwe zoektocht naar elkaar. Elkaar leren kennen, het nieuwe teamlid een veilige omgeving bieden en de manieren van het team wat aanpassen om die ander ruimte te geven. Zoals sportcoaches dat doen met een nieuwe speler in een team, zo doen HPO-leiders dat in hun teams. Je kunt je voorstellen dat die actieve leiderschapstaak veel uitgebreider is dan die van een leider die alleen heeft leiding gegeven aan homogene groepen van veel dezelfde soort mensen. Een meta-onderzoek in de VS toonde aan dat in organisaties waar witte mannen traditioneel de hoofdmoot vormden, meer diversiteit vaak niet leidde tot betere resultaten. Winst behalen uit diversiteit vraagt om veel aandacht van de leider, vooral als deze hier nog maar weinig ervaring met inclusie en diversiteit heeft.

Geen quota’s maar inclusie

Veel aandacht voor inclusief leiderschap is nodig om het beste talent (hoe divers ook) te kunnen aannemen en met deze mensen een HPO organisatie te bouwen. High Performance Organisaties bouwen is sterk verbonden aan inclusie creëren en diversiteit uitnodigen om echt mee te doen. Wil je een sterke organisatie bouwen, dan focus je niet op de mate van diversiteit zoals bijvoorbeeld quota, maar leg je vooral de nadruk op de manier waarop leidinggevenden omgaan met verschillen tussen medewerkers in teams. Als zij – in een klimaat van inclusie – aan medewerkers uitdragen dat verschillen nodig en nuttig zijn, en niet verwachten dat iedereen zich precies hetzelfde gedraagt, hebben alle medewerkers het gevoel erbij te horen, en kunnen ze hun bijdragen combineren om beter met elkaar samen te werken.

“We moeten eerst zelf maar eens aan de bak!”

Een week na mijn gesprek met de bestuurder hadden we de workshop. Ik kwam, zoals eigenlijk altijd wel voor een training, met een nieuwsgierige en lichte ‘wedstrijdspanning’. Zouden de leden van het bestuur de link tussen succes als HPO en diversiteit en inclusie kunnen herkennen?

Het lukte om de dialoog op te starten en net voor de twee uur voorbij waren zei een van de leden van het bestuur: “Er is voor ons werk aan de winkel. Wij zijn precies die leiders die veel te weinig ervaring hebben met diversiteit en inclusie. Met onze leiderschapsstijl jagen we heel goed divers talent weer weg. Niet de diversiteitsmanager moet aan de bak maar wij. Het moet met ons beginnen.”

Ik zag een voorzichtige glimlach op het gezicht van de bestuurder die ik de week ervoor gesproken had. “Laten we dan maar eerst eens beginnen met een training rond inclusief leidinggeven voor onszelf,” zei hij. “Het begint bij ons.”

De eerste stap was gezet en bleek een succes. We zijn het traject begonnen met een dagdeel onbewuste vooroordelen met onthullende testresultaten. Vervolgens zijn alle bestuurders aan de gang gegaan met de uitslagen van onze feedforward analyse™ die hen inzicht geeft in hun individuele kwaliteiten om inclusie te realiseren. Via deze 360-gradentool die op HPO gebaseerd is, halen de bestuurders nieuwe inzichten op. Spannend en leuk. Volgende week spreek ik het team weer.