Leiderschap Archieven - Esther Mollema

Emmalotte Smit: Inclusie in Actie door Gewoontes

In deze aflevering ruilen moeder en dochter de rollen om. Esther Mollema interviewt haar dochter Emmalotte Smit, die vertelt over de sleutelrol die gewoontes kunnen spelen in het bevorderen van inclusie binnen je organisatie. Esther merkt vaak dat organisaties er niet aan toe komen om hun inclusiedoelen om te zetten in concrete acties. Maar alleen doelen stellen is alleen niet genoeg als de cultuur niet tegelijkertijd inclusiever wordt. Daarom vroeg ze Emmalotte om zich te verdiepen in de gedragswetenschap. Wat blijkt? Haar onderzoek bevestigt de potentie van gewoontes als een effectieve en praktische manier om inclusie in het dagelijks leven te verweven. Emmalotte legt uit hoe gewoontes in je brein ontstaan er hoe gemeenschappelijke gewoontes je zowel kunnen helpen als tegenwerken.

Benieuwd? Luister dan mee naar dit gesprek waarin we inzichten, wetenschap en persoonlijke verhalen laten samenkomen om samen de kracht van gewoontes te ontdekken.

In gesprek met Esther Mollema: een loopbaan in leiderschap

door Emmalotte Smit

In deze aflevering duiken moeder en dochter in de loopbaan van Esther Mollema, een leider en expert op het gebied van High Performance Organisations, leiderschap, diversiteit en inclusie. In dit ontspannen interview, geleid door haar dochter en partner-in-crime Emmalotte Smit, deelt Esther de persoonlijke ervaringen, uitdagingen en successen die haar carrière hebben gevormd. Deze podcast is perfect voor iedereen die nieuwsgierig is hoe je professional speaker en trainer wordt, of gewoon benieuwd is naar Esther’s reis in dit vakgebied, en hoe ze zich heeft gespecialiseerd in thema’s die destijds nog nauwelijks op de agenda stonden en waar misschien nog niet iedereen klaar voor was…

Generatieverschillen in organisaties: Hoe Generatie Z vraagt wat we eigenlijk allemaal willen

door Esther Mollema

Mijn eigen eerste werkervaringen en wat ik (niet) deed

Ik herinner me goed dat ik aan het begin van mijn loopbaan een baan accepteerde die flink tegenviel. Het werk was saai, de begeleiding liet te wensen over en ik vond mijn leidinggevende een tikkeltje onaangenaam. Ik probeerde het een tijdje maar op een dag, tijdens een bezoek aan mijn ouders, liet ik me ontvallen dat ik er eigenlijk mee wilde stoppen. Mijn vader reageerde direct: ‘Wie heeft je ooit wijsgemaakt dat werk leuk moet zijn? Je kunt niet zomaar opgeven. Je hebt vaste lasten, een cv met weinig werkervaring en een gat in je cv kan tegen je werken. Minder dan twee jaar ergens werken roept vragen op, en dat wil je vermijden’.

En wat deed ik? Ik keerde terug naar die saaie baan en die onaangename baas. Ik deed wat ik volgens mijn vader moest doen, maar het ging ten koste van mijn mentale gezondheid, mijn slaap, en zeker mijn levensvreugde. Als ik er nu op terugkijk, heb ik spijt dat ik niet iets eerder wat moediger was iets anders te gaan doen.

De uitdagende relatie tussen Generatie Z medewerkers en hun leiders

Bij veel van mijn klanten komt de Generatie Z medewerker ter sprake. Veel managers vinden deze nieuwe groep collega’s moeilijk te motiveren. Deze generatie waardeert hun privéleven, zoekt naar een gevoel van thuiskomen op de werkplek en wil zichzelf kunnen zijn. Ze stellen vragen en eisen eerlijke, betekenisvolle gesprekken, meer leerervaringen, snellere loopbaanstappen en actiegerichte feedback.

Hoe anders is de werkelijkheid op de arbeidsmarkt voor een startende Generatie Z medewerker dan voor hun leiders toen die begonnen met werken. Die laatsten konden van hun eerste salaris destijds meteen een woning huren, waar Generatie Z een eigen huis als utopie betitelt en vaak een kamer blijft huren, al dan niet samen met vrienden. Een eigen auto bezitten is vervaagd, er is twijfel of dit nog wel een wereld is waarin je kinderen wilt grootbrengen en of er nog wel een pensioen is als zij ooit hun zeventigste levensjaar bereiken. Onzekerheid troef.

Motivatie-experts benadrukken dat motivatie voortkomt uit het nastreven van haalbare doelen die je oprecht interesseren en voldoening bieden. Het ontbreken van deze kleine motivatieboosters heeft tot gevolg dat velen in de nieuwe generatie minder geneigd zijn om zich volledig op te offeren voor hun werk en om de fouten van leiders gemakkelijk te vergeven in ruil voor carrièrekansen.

Wat Generatie Z wil

Generatie Z streeft naar boeiend werk en inspirerende leiders. Het zijn jonge mensen die kritische vragen stellen, verlangen naar zinvolle gesprekken, mentale gezondheid, carrièrestappen en constructieve feedback. Met andere woorden: ze zoeken naar zingeving, groei en een gevoel van verbondenheid

Onderzoek van het Workforce Institute laat zien dat het percentage medewerkers dat bereid is een goedbetaalde functie op te geven voor een baan met een betere mentale gezondheid toeneemt. Dat stelt de huidige leiders voor aanzienlijke uitdagingen.

Voor organisaties die aantrekkelijk willen blijven voor medewerkers van alle generaties, zijn er enkele waardevolle overwegingen:

Vertrouw je medewerkers voordat zij jou vertrouwen

Geef medewerkers de flexibiliteit en autonomie die ze nodig hebben om hun werk goed te doen én een goed leven te hebben. Mensen die op zoek zijn naar ander werk, scannen vacatures scherp op flexibele werkarrangementen. Dat is doorslaggevend of ze wel of niet reageren op vacatures. Als het onduidelijk is hoe flexibel te werkomgeving is, reageren ze niet. Natuurlijk gaat dat gepaard met vertrouwen en dat vraagt een verantwoordelijkheid van beide kanten. Daar kun je natuurlijk je medewerkers op aanspreken als het gegeven vertrouwen wordt geschaad, maar geef het vooral eerst.

Ga meer authentieke interacties aan

Maak de tijd om elkaar echt te leren kennen in je team en mensen zich echt thuis te laten voelen. Eerlijke, kwetsbare gesprekken, vooral ook met de leiders brengen de psychologische veiligheid die medewerkers en teams nodig hebben; het maakt teams sterker en helpt ze nog beter samen te presteren. Ik ontmoet veel leiders die denken dat tijd nemen voor kwetsbare gesprekken de moeite niet waard zijn of dat dit soort gesprekken niet op de werkvloer thuishoren. Heel veel onderzoek (en met name de reactie van Generatie Z) laat zien dat deze leiders echt geen gelijk hebben.

Investeer in loopbaanontwikkeling met frequente, concrete feedback

Weg met vage, onbruikbare feedback; medewerkers willen duidelijke, praktische suggesties om zich te verbeteren. In veel organisatie worden nog te vaak de rituele, verplichte, jaarlijkse gevechtjes gevoerd over beoordelingen, salaris en promotiekansen. Maar medewerkers willen gewoon veel vaker kortere gesprekken over hun loopbaan, hun mijlpalen en volgende uitdagingen. Ze willen graag feedback, horen wat er goed is en wat er nog beter kan. En dan graag zo concreet dat ze er direct wat mee kunnen. Stop met feedback als ‘Ik weet niet precies waarom, maar als je leider zegt mijn gevoel dat je er nog niet klaar voor bent’. (Dit is echt een praktijkvoorbeeld!) Zorg dat er met nieuwe medewerkers wekelijks even contact is over hun voortgang en het thuisvoelen in het team en zorg dat je na een tijdje samen besluit hoe vaak die korte gesprekjes nodig zijn. Stel het geven van complimenten nooit uit, daar zijn alle mensen gevoelig voor.

Geef teams de ruimte om onwerkbare regels aan te passen

Geef je team autonomie om regels die niet werken aan te passen. Organisaties hebben in hun drang naar overzicht, voorspelbaarheid en controle vaak ook allerlei regels bedacht die voor de meerderheid van de teams werken maar voor sommige teams helemaal niet. Of regels die ooit werkten maar inmiddels vooral tegenwerken. Geef teams de ruimte om dat soort regels aan te passen. Natuurlijk gaat dit in samenspraak met de leiding, want ruimte geven komt ook met verantwoordelijkheid voor het team wat de regel wil afschaffen. Het uiteindelijke doel moet natuurlijk wel worden gehaald.

Breng diversiteit in het team ter bevordering van productief conflict en groei

Productief conflict ja: verschillende perspectieven verrijken het team en stimuleren innovatie en verbetering. Teams worden aantrekkelijker als mensen elkaar kunnen uitdagen door middel van productief conflict. Dat betekent dat teamleden ieder vanuit hun expertise, (levens-) ervaringen, opleidingen en denkstijlen kunnen bijdragen aan de plannen en aan een beter teamresultaat. Teamleden profiteren op deze manier van elkaar en elkaars andere kennis en inzicht, zoeken elkaar regelmatig op en maken elkaar beter. Teams die dat willen, zoeken naar niet naar nieuwe teamleden die perfect in het team passen maar naar mensen die juist iets anders en dus extra’s kunnen brengen. Deze teams doen ook meer hun best om het nieuwe teamlid zo snel mogelijk in het team op te nemen en zich thuis te laten voelen in plaats van de nieuwkomer te vragen zich zo snel mogelijk aan te passen.

Generatie Z vraagt om wat we eigenlijk allemaal willen

Veel leiders zeggen Generatie Z lastig te vinden. Het confronteert hen met dat het ook anders kan met een beter resultaat. Generatie Z is de generatie die de leiding neemt om organisaties de plek te laten zijn waar we allemaal geïnspireerd en uitgedaagd worden. Waar we allemaal een bijdrage kunnen leveren aan iets dat groter is dan wijzelf. Zeg nou zelf: dat willen we toch eigenlijk allemaal? Leiders die dit beseffen en daaraan werken, zijn de leiders van de toekomst.

Hoe kun je stap voor stap een betere leider worden?

door Esther Mollema

Als leider binnen jouw organisatie draag je de verantwoordelijkheid voor het behalen van doelstellingen en resultaten. In de laatste jaren zijn we steeds beter gaan begrijpen wat er nodig is om effectief leiderschap te tonen en hoe je als leider kunt werken aan je leiderschapsvaardigheden. In dit artikel geef ik je praktische inzichten over hoe je geleidelijk een (nog) betere leider kunt worden, door de juiste balans te vinden tussen verschillende activiteiten en door dagelijks aan je leiderschapsgewoonten te werken.

De Kern van Effectief Leiderschap

Inzichten uit verschillende onderzoeken, zoals die door ons eigen HPO Center en door verschillende (neurowetenschappelijke) onderzoekers, kunnen jou helpen je leiderschapsvaardigheden te verbeteren. Deze onderzoeken benadrukken dat effectief leiderschap bestaat uit een harmonieuze mix van twee essentiële aspecten: daring & caring.

De twee benen van goed leiderschap: daring en caring. Voor uitgebreide informatie zie ook dit artikel: https://www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap

Aan de ene kant is er de ‘daring’-kant van leiderschap, waarbij je verantwoordelijk bent voor het organiseren van werkzaamheden en het stimuleren van samenwerking om gezamenlijke doelen te bereiken. Hierbij moet je gefocust zijn en teamdoelstellingen bewaken. Het is hierbij heel belangrijk om je positie als leider te gebruiken om duidelijkheid en snelheid te creëren. Daarbij spelen besluitvorming, het bevorderen en ondersteunen van samenwerking, en het verschaffen van helderheid cruciale rollen.

Aan de andere kant is er de ‘caring’-kant van leiderschap, die is gericht op het ontwikkelen van het team en de individuele teamleden. Hierbij gaat het om inspiratie, coaching en ondersteuning bij persoonlijke groei. Een omgeving creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, het stimuleren van teamwork, leren en inspiratie zijn daarbij van groot belang. Om dit te bereiken is het essentieel om te luisteren naar verschillende perspectieven binnen het team, om zo tot betere beslissingen te komen.

Het Streven naar Balans

Een evenwichtige balans tussen deze twee aspecten van leiderschap is cruciaal. In 2013 toonde neurowetenschapper Matt Lieberman al aan dat een eenzijdige focus op een van beide aspecten zelden leidt tot goed leiderschap. Leiders die vooral de nadruk leggen op ‘daring’ hebben slechts een kans van 14% om uitstekende leiders te worden. Voor leiders die vooral focussen op ‘caring’ is deze kans zelfs nog lager, namelijk 12%. De optimale balans tussen ‘caring’ en ‘daring’ leiderschap vergroot de kans om een uitstekende leider te worden tot maar liefst 72%. Slechts 1% van de leiders wordt hoog gewaardeerd voor het bezitten van beide eigenschappen, wat de zeldzaamheid van deze balans benadrukt. Voor veel leiders is er dus werk aan de winkel.

De Realiteit van Leiderschap

De grote meerderheid van de leiders voldoet dus niet aan de verwachtingen van hun teamleden. Erger, een aanzienlijk deel van de werknemers ervaart hun leidinggevende als de voornaamste bron van stress op de werkvloer. Daarnaast geeft 70% van de werknemers aan dat de invloed van hun manager groter is op hun mentale gezondheid dan die van hun partner. Uit een onderzoek in 2022 van de Workforce Institute blijkt dat, ondanks dat negen op de tien leiders geloven dat ze een positieve invloed hebben op het werkplezier van hun teamleden, slechts vijf op de tien werknemers dit beamen. Dit onderstreept de discrepantie tussen perceptie en werkelijkheid. Helaas niet in het voordeel van de leider en dus ook niet van de werknemer.

Voorbeelden van gedrag van leiders die werkplezier negatief beïnvloeden:

Onvoldoende aandacht geven, niet luisteren en tijdens vergaderingen de mobiele telefoon checken.
Zonder excuus te laat komen.
Gemaakte afspraken vergeten.
Gebrek aan transparantie bij bepaalde zaken.
Stilte bewaren op cruciale momenten waar jouw leiderschap vereist was.
Geïrriteerde berichten verzenden.
Het maken van denigrerende opmerkingen of grappen.
Gesprekken abrupt beëindigen.

Stappen naar Verbeterd Leiderschap

Wil je jouw leiderschapsvaardigheden verbeteren? De volgende zes stappen zijn effectief:

Herkennen en erkennen: De eerste en de belangrijkste vraag is of je als leider bereid bent om jezelf verder te verbeteren. Hier gaat het denk ik vaak al voor 50% van alle leiders mis. Er is een groep die niet wil veranderen omdat het veel tijd en moeite kost. Met een half commitment meegaan met verbetervoorstellen van het team, maar vaak en snel terugschieten in oud gedrag. Besef je dat werken aan je leiderschap vooral werken is aan je gewoontes en dat vraagt tijd en commitment van jou. Dus stel jezelf als eerste de vraag of je daadwerkelijk een betere leider wilt worden.

Informatie verzamelen en accepteren: Organiseer feedforward over je leiderschapsvaardigheden. Dat kan je met een anonieme uitvraag doen maar ook in gesprekken als dat kan. Zorg dat je echt goed begrijpt wat er goed gaat en wat er beter kan. Bevraag ook met welk gedrag je medewerkers van je wegduwt. Je zult zien dat als je dit bevraagt, je team vaak van andere dingen last heeft dan jij denkt. Wuif de feedback niet weg, maak wat gezegd wordt niet kleiner en benoem het niet als een incident, maar noteer nauwkeurig je bevindingen.

Kwetsbaarheid tonen: Deel de ontvangen negatieve feedback en wees open over je zwakke punten en onzekerheden naar je team. Deel wat je al wist en deel ook de zaken die voor jou een verrassing waren. Door het te delen creëer je een openheid voor feedback en het gesprek. Het maakt ook dat anderen zich ook kwetsbaar durven opstellen en om feedback vragen.

Een verbeterplan opstellen met je team: Vraag jouw team om input over welke gedragsveranderingen van jou als leider hen het meest ten goede zouden komen.
Werken aan dagelijkse leiderschapsgewoonten: Verander je gedrag door de ontvangen input te vertalen naar nieuwe dagelijkse gewoonten. Neem niet teveel hooi op je vork maar doe het in kleine stappen die je kunt volhouden. Het duurt gemiddeld 66 dagen om een nieuwe gewoonte te ontwikkelen.

Regelmatig feedback vragen: Vraag je team regelmatig om feedback over je prestaties en verbeteringen. Hiermee creëer je een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor groei en ontwikkeling.

Zes stappen die weliswaar simpel lijken, maar in de praktijk uitdagend kunnen zijn. Aanhouders winnen en worden beloond!

De Impact van Verbeterd Leiderschap

De investering in het verbeteren van jouw leiderschapsvaardigheden is zeer de moeite waard. Als leider heb je aanzienlijke invloed op het werkgeluk van je teamleden. Dat is niet alleen fijn: onderzoek heeft aangetoond dat zelfs een lichte toename in werkgeluk kan resulteren in een aanzienlijke verhoging van de productiviteit. Een gezamenlijk onderzoek van Harvard University en Oxford University toonde aan dat een stijging van 1 punt in werkgeluk op een schaal van 0 tot 10 resulteerde in een indrukwekkende 12% toename van de productiviteit.

Kortom, het nastreven van uitgebalanceerd leiderschap, het tonen van kwetsbaarheid, het betrekken van je team en de voortdurende verbetering van je dagelijkse gewoonten kunnen allemaal bijdragen aan je ontwikkeling tot een nog betere leider. Met impact.

Reflecties op 20 Jaar Female Leadership Training (2003-2023): De weg naar Inclusief Leiderschap

door Esther Mollema

Nadat ik in Japan, Duitsland en de VS had gestudeerd en gewerkt keerde ik in 1996 terug naar Nederland voor een nieuwe baan. Wat direct opviel, was het schrijnend gebrek aan vrouwen in leidinggevende posities. Vriendinnen die hun loopbaan in Nederland waren gestart, deelden hun teleurstelling over de kloof tussen hun ambities en de werkelijkheid. Zij hadden beperkte kansen ervaren, een moeilijke balans tussen werk en zorg, en de vaak harde, masculiene bedrijfscultuur. Dit alles leek nog net houdbaar als je parttime werkte, maar parttimers werden niet serieus genomen voor leiderschapsfuncties. Het was een vicieuze cirkel voor veel vrouwen om mij heen. Mijn frustratie groeide toen ik mannen met wie ik gestudeerd had en die naar mijn idee niet bijzonder capabel waren, in raden van bestuur zag belanden. En zo begon mijn zoektocht naar een manier of en hoe we vrouwen én organisaties konden helpen in hun loopbaan. Het leidde tot de training Female Leadership. Een training die in de loop van de afgelopen twintig jaar meegroeide met de ontwikkelingen in ons land.

De Eerste Vijf Jaar – Last van de langzame emancipatie in Nederland (2003-2008)

Acteur Frank Lammers in Linda (2006) over werkende vrouwen: ‘Ik heb diep respect voor mijn ouders die van een andere generatie zijn en het anders hadden geregeld. Gewoon: vader werkt, moeder is thuis. In die zin denk ik: fuck het feminisme. De zelfbewuste opoffering van mijn moeder heeft me veel goed gedaan. Ik kan het niet opbrengen en mijn vrouw ook niet, en ik neem het haar niet kwalijk en ik neem het mezelf niet kwalijk. Maar ik denk wel dat het nodig is dat er iemand voor de kinderen thuisblijft.’

Ondanks onze in Nederland gepredikte gendergelijkheid zijn de diepgewortelde invloeden van traditionele genderrollen nog steeds merkbaar in deze periode. Onbewuste ouderwetse genderrolpatronen regeren nog steeds, zoals hierboven aangehaald door Frank Lammers. Veel vrouwen hebben het gevoel dat ze hun kinderen niet te vaak naar de kinderopvang moeten sturen. Bovendien zijn hun partners veelal nog terughoudend om zorgtaken op zich te nemen. Vrouwen die kozen voor een carrière en daarmee afweken van de traditionele verwachtingen, stonden daarmee voor aanzienlijke sociale druk van zowel hun omgeving als hun leidinggevenden.

De Tweede Vijf Jaar – Inzichten in Onbewuste Vooroordelen (2008-2013)

‘In 2010 werd Esther uitgenodigd door een protestantse organisatie die hun onbewuste vooroordelen wilde onderzoeken. Esther stelde voor om de deelnemers in kleinere groepen te laten discussiëren over hun eventuele onbewuste vooroordelen, maar er was aarzeling om zich openlijk uit te spreken. Esther bood aan dat deelnemers hun gedachten anoniem op briefjes konden schrijven. Deze briefjes werden vervolgens voorgelezen aan de hele groep. Dit leidde tot schokkende uitspraken, zoals: “Vrouwen zijn minder intelligent”, “Vanwege menstruatie kunnen vrouwen geen leidinggevende posities bekleden” en “God heeft niet bedoeld dat vrouwen leiding geven”. Dit liet zowel vrouwen als een aantal mannen in het gezelschap verbijsterd achter. Het voeren van een open discussie hierover bleek onmogelijk.’

Deze anekdote, vastgelegd door een journaliste, illustreert hoe diepgeworteld de onbewuste vooroordelen waren in het Nederland van die tijd. Tussen 2008 en 2013 omarmden organisaties weliswaar onze training Female Leadership en werd diversiteit een prominenter thema, maar bleek het een uitdaging om leiders te laten inzien dat diversiteit een inzet vereist van alle leiders. Veel organisaties concentreerden zich op het ‘repareren’ van vrouwen. Om van genderdiversiteit een bredere dialoog te maken, zocht ik hulp bij Harvard-hoogleraar Mahzarin Banaji, die me introduceerde in het concept van Onbewuste Vooroordelen. Dit bleek de sleutel te zijn tot het creëren van een breder en diepgaander gesprek over leiderschap, inclusie en diversiteit met als doel diverse talenten werkelijk dezelfde kansen te geven.

De Derde Vijf jaar – Het Prettige Zelfbeeld van Nederlanders (2013-2018)

In 2017 liet Minister-President Mark Rutte zich bij de vorming van zijn nieuwe kabinet, waarin opvallend weinig vrouwen waren opgenomen, ontvallen: ‘We stonden voor de keuze om óf te kiezen voor kwaliteit, óf voor vrouwen in het nieuwe kabinet.’

Wat betreft vrouwen in leidinggevende posities loopt Nederland in deze jaren nog steeds erg achter bij veel andere landen. Onze onderzoeken uit die tijd laten zien dat het overgrote deel van de senior leiders onbewust mannen nog steeds veel geschikter acht als leiders dan vrouwen. Het Nederlandse zelfbeeld van tolerantie en diversiteit blijkt niet te stroken met de werkelijke houding en het gedrag van mensen. Hoewel Nederlandse leiders zichzelf als egalitair inschatten, blijken diepgewortelde vooroordelen de realiteit te beïnvloeden. Dit maakt het extra uitdagend om iets aan deze onbewuste vooroordelen te doen.

Vanwege dat onterechte prettige zelfbeeld is juist in Nederland corrigerende actie nodig om onbewuste vooroordelen aan te pakken. Om daarmee resultaten te kunnen boeken op het gebied van inclusie en diversiteit. Meerdere onderzoeken laten zien dat het aanscherpen van processen rond werving & selectie, beoordelingen, promoties en besluitvorming essentieel zijn om onbewuste vooroorden minder kans te geven. Daarbij kan het onder de loep nemen en aanpassen van deze processen wellicht lastig zijn voor diegenen die geloven dat ze zonder strikte regels ook goed kunnen functioneren. Niettemin is juist in ons land een strakkere aanpak nodig om daadwerkelijk resultaten te boeken op het gebied van diversiteit en inclusie. Een aantal organisaties is erin geslaagd hierin effectieve stappen te zetten en bewijst daarmee dat het wel degelijk mogelijk is. Met als resultaat dat in die organisaties vrouwen en diverse talenten sneller doorgroeien binnen de organisatie.

De Vierde Vijf Jaar – Focus op Inclusie (2018-2023)

In 2022 merkte Joris Luijendijk op: ‘Diversiteit is voor minder getalenteerde zevenvinkers erg bedreigend’.

De maatschappelijke en organisatorische dialoog rond diversiteit verandert. De arbeidsmarkt wordt krapper en nieuwe generaties laten van zich horen. Organisaties stellen zich flexibeler op naar de wensen van medewerkers wat ook ten goede komt aan vrouwen en andere diverse talenten. Mannen gaan zich langzaam ook steeds meer bezighouden met zorgtaken. De Covid-pandemie versterkt deze trends en de Black Lives Matter-beweging brengt privileges en uitsluiting nadrukkelijk onder de aandacht. En dat is nodig: Nederlanders tonen zich vaak niet bewust van de inherent aanwezige voordelen die sommige mensen hebben, waar anderen die niet hebben.

Hoogleraar Gloria Wekker heeft deze kwestie belicht in haar werk ‘De Witte Onschuld’ en Joris Luijendijk vroeg met zijn boek ‘De zeven vinkjes’ opnieuw aandacht voor dit onderwerp. Hierdoor komt de dialoog in Nederland langzaam op gang. De feiten spreken voor zich: slechts 3% van de Nederlandse bevolking bezit alle zeven privileges, maar desondanks wordt het overgrote deel van belangrijke posities in organisaties, overheid en politiek ingenomen door deze groep. Is dit omdat zij werkelijk superieur zijn, of komt het hebben van veel privileges voort uit een soort moed en zelfverzekerdheid die we soms verwarren met werkelijke kwaliteiten?

Een Nieuw Tijdperk – Inclusief Leiderschap (2023 en verder)

UCLA Hoogleraar Matthew Lieberman: ‘Slechts 1% van de leiders heeft de juiste combinatie van leiderschapskwaliteiten die tot verbinding en resultaat leidt. Voor de andere 99% van de leiders is er werk aan de winkel’.

Anno 2023 staan organisaties voor talrijke uitdagingen, van klimaatverandering tot technologische ontwikkelingen en personeelstekorten. Leiders moeten deze uitdagingen met hun mensen het hoofd zien te bieden. Wat we uit veel onderzoek al wisten, laat zich nu ook in organisaties zien: het idee wat goed leiderschap is kantelt. Naast resultaten behalen moeten leiders ook in staat zijn verbinding te maken met hun mensen. Het concept van inclusief leiderschap komt steeds nadrukkelijker op en een aantal leidende organisaties gaat hier actief mee aan de slag. Mannelijke én vrouwelijke leiders leren met elkaar hoe je als leider zowel daring als caring kunt zijn.

Onze trainingen Inclusief Leiderschap die we geven aan vrouwelijke en mannelijke leiders komt in veel organisaties in plaats van de trainingen Female Leadership. Onderwerpen zijn: omgaan met macht, onbewuste vooroordelen, innergroups, privileges, exclusie, cultuurverschillen en psychologische veiligheid. Vrouwen in Nederland die vaak harder hebben moeten werken om geaccepteerd te worden als leiders, zijn nu de voortrekkers naar een inclusieve manier van leidinggeven. Ik zie uit naar meer inclusief leiderschapstrainingen om recht te doen aan al het talent en voor een nóg beter resultaat.

De toekomst van inclusief leiderschap lijkt veelbelovend, waarbij vrouwen en mannen samenwerken om een balans te vinden tussen daadkrachtig en zorgzaam leiderschap. De erkenning van de waarde van diversiteit en het actief aanpakken van vooroordelen en privileges zullen de weg banen naar meer inclusie en betere organisatieresultaten.

De reis van de training Female Leadership illustreert dat verandering mogelijk is, maar dat het een voortdurende inzet vereist. De weg naar inclusie in de meeste organisaties is nog lang, maar het succes van de afgelopen twee decennia inspireert om door te gaan met het streven naar rechtvaardiger en inclusiever leiderschap zodat alle talenten de kansen krijgen die ze verdienen om organisaties te kunnen bouwen die impact hebben.

Inclusief leidinggeven: in welke fase ben jij?

door Esther Mollema

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: ben jij een fijne manager voor al je mensen of vooral voor die mensen die erg op je lijken?

Als een van de oprichters van het HPO Center en Direction doe ik al twintig jaar onderzoek naar de kenmerken van zeer goed presterende teams en organisaties. Die kennis en decennialange ervaring zet ik in om leidinggevenden te helpen hun aanpak te optimaliseren.

In de praktijk zie ik dat leiders verschillend over nut en noodzaak van verbindend/inclusief leiderschap denken en dus ook doen. Om de verschillende opvattingen en aanpakken te kunnen duiden, presenteer ik een eenvoudig vierstappenmodel. Zo’n eenvoudig model kan nooit alle nuances pakken, maar het geeft wel inzicht.

Beschrijving van de 4 stappen naar verbindend en inclusief leiderschap (vrij naar model Jennifer Brown).)

Fase 1: de Passieve Leider

In fase 1 vind je de leiders die tegen verandering zijn omdat het ze onzeker en angstig maakt. In hun huidige constellatie voelen zij zich zekerder. Het is voor iedereen herkenbaar dat verandering soms lastig is. Zelfs als je huidige situatie niet goed is en je dat ook (h)erkent, blijkt het voor een grote groep mensen lastig om actief op zoek te gaan naar een beter alternatief en het oude vertrouwde los te laten. Vaak is het niet eens de verandering zelf die ongemak veroorzaakt, maar de onzekerheid over waar het heengaat.

Leiders in deze fase traineren vaak de vooruitgang. Zij blijven liever in hun ‘bubbel’ zitten en verzetten zich tegen verbeterplannen. Soms doen ze dat luidruchtig en negatief. (On)bewust zijn ze erop uit de boel te vertragen en te verstoren. Ze hopen dat er zo min mogelijk verandert omdat ze daarvan onzeker of ongemakkelijk worden.

Gemiddeld bevindt zich een op de vijf mensen binnen organisaties in deze fase. Leiders en andere medewerkers. Het is belangrijk om het benodigde verbetertempo niet te veel door deze groep te laten bepalen. Natuurlijk moeten we goed luisteren naar hun motieven, maar we kunnen beter niet te lang bij ze blijven hangen want deze groep blijft vaak hetzelfde roepen: ‘ik geloof niet dat dit gaat werken’ of ‘ik vind het grote onzin’ zijn hun stokpaardjes. Wat we wel moeten proberen, is erachter te komen waar hun angst of onzekerheid precies zit zodat we ze daarmee kunnen helpen. Dat kun je beter een-op-een doen dan in een groep. Zo hoor ik regelmatig dat mensen bang zijn om niet meer mee te kunnen komen in een veranderde organisatie, dat ze bang zijn voor reputatieverlies of om hun baan kwijt te raken. Om deze leiders toch mee te krijgen, is individuele aandacht en hulp belangrijk. Maar let op; laat deze groep niet de snelheid van de organisatieverbetering bepalen. Dat gebeurt nog te vaak.

Er was geen ontkomen aan: 2022 was het jaar waarin medewerkers stevig van zich lieten horen. Wakker geschud door covid, The Voice en DWD liet de steeds diverser populatie medewerkers van zich horen. Zij verlieten in grote getalen hun werkgevers wegens het ontbreken van sociale veiligheid, flexibiliteit, aandacht of erkenning. Oneerlijke situaties zoals structurele uitsluiting, discriminatie en gender pay gap werden aangekaart en onderzocht en vonden zo hun weg naar menig bestuurskamer. Dat zou niet moeten verrassen. Dankzij Glass weten we al sinds 2010 dat 55% van de medewerkers hun leidinggevende de belangrijkste bron van stress vindt op het werk. En onderzoek van Hay management (2013) liet zien dat eenzelfde percentage managers een slecht werkklimaat te vaak negeert. Leiders die zich bevinden in fase 1 zullen veel aan deze onvrede bijdragen.

Veel mensen die zich in deze fase bevinden, laten veelvuldig van zich horen in de media en het publieke debat. Omdat ze zo stellig en hoekig zijn en hun mening niet onder stoelen of banken steken, hebben ze veel invloed. Toch horen we het tegengeluid ook steeds vaker: Kim Putters, voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER) en de meest invloedrijke bestuurder van Nederland, nodigt uit om meer naar de middenstemmen te luisteren omdat daar de oplossingen liggen. Hij pleit voor meer dialoog en een ander model van aansturen. Het nieuwe governance aansturingsmodel waaraan organisaties moeten voldoen, heeft ook veel aandacht voor andere perspectieven, dialoog en inclusie. Zo deelde Mark Rutte tijdens het uitspreken van het recente excuus van de regering over het slavernijverleden over zijn stap van fase 1 naar 2: “Ik heb die verandering in denken ook persoonlijk doorgemaakt – daar wil ik open over zijn. Lange tijd dacht ik dus eigenlijk: het slavernijverleden is geschiedenis die achter ons ligt. Maar ik had het mis. Want eeuwen van onderdrukking en uitbuiting werken door in het hier en nu. In racistische stereotypen. In discriminerende patronen van uitsluiting. In sociale ongelijkheid. En om dat te doorbreken, moeten we ook het verleden open en eerlijk onder ogen zien.”

Het zal nog best lang ongemakkelijk blijven binnen organisaties omdat er toch nog behoorlijk wat leiders in die eerste fase verkeren, maar het wordt langzaam onrustiger in ‘vak 1’.

Voorbeeld fase 1

Tijdens een sessie over inclusief leiderschap die ik verzorgde, refereerde ik aan het caring en daring model van leiderschap (zie www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap). Iemand uit de zaal riep geërgerd dat het allemaal onzin was. De spreker gaf al twintig jaar leiding en stelde dat het vooral de nieuwe, overgevoelige generatie medewerkers was die het probleem vormde: “Vroeger kon je gewoon nog zeggen wat je dacht en een goede grap maken. Ik hekel een organisatie waar je de hele dag moet opletten wat je zegt. Ik hekel de polarisatie die deze mensen veroorzaken. In onze organisatie en in onze maatschappij. Ik vond het vroeger allemaal veel beter.” Het leek mij een duidelijk geval van een manager in fase 1. De organisatie van deze manager nam steeds meer divers talent aan om de vele openstaande vacatures te vullen. Het werk moet nu eenmaal gedaan worden én: het is goed voor het resultaat van de organisatie. Van leiders wordt nu gevraagd om deze diverse teams te motiveren en tot optimaal resultaat te komen. Wat denk je, zou dat de spreker die ik net citeerde lukken?

Inzien dat je niet langer de verloren onschuld (“het was maar een grapje”) kunt spelen bij situaties die voor sommige managers en medewerkers onprettig zijn, is best lastig te accepteren. Weet dat High Performance Teams per definitie mondig zijn en telkens weer zoeken naar verbeterkansen. Reageren op zaken die een goede teamdynamiek verstoren, ook naar de manager, hoort bij teams die het maximale willen bereiken. Dat is niet gelinkt aan generaties, maar aan ambitie. In deze teams maakt het wel wat uit als de leider een grap maakt die teamleden wellicht ongemakkelijk laat voelen of 40 minuten van het uur volpraat tijdens een brainstorm. De leidinggevende die daarop werd aangesproken, gaf aan dat hij met de grap niet de intentie had om iemand te kwetsen en dat zelf veel spreken een combinatie was van ervaring en enthousiasme. Maar daar nam het team geen genoegen mee. Ze gaven aan dat de intentie wellicht oké was maar wezen op de negatieve impact die het had in de groep. Deze leider was nooit eerder aangesproken op zijn gedrag en moest flink slikken.

Fase 2: De Reactieve Leider

In fase 2 begrijp je steeds beter dat een goed team bouwen, vraagt om inspanning, tijd en aandacht. Je gaat jezelf kwetsbaarder opstellen als leider en je doet pogingen om alle mensen in het team goed te begeleiden en te coachen. Het is lastig om dat telkens goed te doen en er genoeg tijd voor te maken. In deze fase realiseer je je dat je te weinig individuele aandacht nog te vaak compenseert met af en toe een teammiddag, een uitje of een gefaciliteerd overleg. Het ontbreekt je nog aan lef om andere prioriteiten te stellen om zo echt inclusief en caring leiderschap vorm te geven. Je doet het wel als er iets in je team gebeurt, zoals bij een onveilige situatie of als een goed teamlid plots opstapt. Maar daarna ga je weer verder op de oude weg.

Voorbeeld fase 2

In een team leek alles wel goed te gaan. De medewerkerstevredenheidsscore van het team lag op het gemiddelde van de organisatie en al lange tijd gaven medewerkers aan dat ze graag meer erkenning en aandacht wilden voor hun persoonlijke ontwikkeling. Daarvoor had de leider helaas altijd te weinig tijd. Toen er binnen twee maanden drie mensen uit het team hun baan onverwacht opzegden, schrok de leider. Zonder deze mensen konden de resultaatverwachtingen niet worden waargemaakt dus de leider schoot in de actie. Wat te doen? De leider zette veel druk op de recruiter om zo snel mogelijk de leeggekomen plekken op te vullen en liet aan de leiding van de organisatie weten de plotselinge leegloop met urgentie te zullen onderzoeken en daarop actie te ondernemen. Er volgden externe exitinterviews en op basis daarvan werden actiepunten geformuleerd. Zes maanden later waren de exitinterviews uitgevoerd. De leider nam het rapport vluchtig door en nam geen actie. Geen tijd. En de recruiters hadden inmiddels al nieuwe mensen gevonden.

Fase 3: de Pro-actieve Leider

Het grootste verschil tussen een leider in fase 2 en fase 3 is niet dat de leider kundiger is (geworden) in inclusief leiderschap, maar wel dat deze de moed toont om zich er echt in te verdiepen en ernaar wil en gaat handelen. Het vraagt om moed als je deze leider bent omdat je accepteert dat je in deze transitie ook fouten zult maken omdat je iets nog niet zo goed snapt, je intentie goed is, maar de impact soms heel anders is. Je focus is erop gericht om iedere dag een beetje beter en bekwamer te worden. Je merkt verschillen langzaam maar zeker bij overleggen, selecties en beoordelingen en bij het nemen van besluiten. Je leert jezelf en je team nieuwe gewoonten aan die inclusiever zijn en je waakt over de inclusieve afspraken die het team maakt. Voorbeelden van dit soort teamafspraken in fase 3 zijn:

Ons team werkt samen aan een sterk teamgevoel en aan elkaars succes.
We hanteren duidelijke afspraken hoe micro-agressies – zoals herhaaldelijke interrupties tijdens vergaderingen – tegen te gaan.
We corrigeren iemand die erkenning vraagt voor ideeën die door iemand anders zijn bedacht.
We nodigen actief collega’s (bijv. introverte mensen) uit om hun mening te geven.
We wijzen iedereen in het team in gelijke mate hooggewaardeerde en zichtbare taken toe.
We verdelen de niet-zichtbare taken in gelijke mate binnen het team.
We corrigeren degenen direct die andere teamleden buitensluiten of die anderen een ongemakkelijk of minderwaardig gevoel geven.
We stimuleren humor die niet kwetst.
We zorgen ervoor dat we voor iedereen even toegankelijk zijn.
We organiseren (sociale) activiteiten aar iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn.

In dit team voelt iedereen zich gesteund door jou als leider, of ze nu anderen op een teamregel aanspreekt of jou als leider. Ze accepteren dat ze allemaal wel eens onbewust iets doen wat de ander ongemakkelijk kan maken of dat een gevoel van uitsluiting oproept. Ze corrigeren elkaar snel en gaan door. In dit soort teams gaat het ook wel eens mis met inclusie, maar omdat ze samen leren gaat het niet steeds op dezelfde punten en manieren mis. Iedereen voelt zich gehoord en voelt de vrijheid om zaken bespreekbaar te maken. In deze teams merk je dat teamleden makkelijk zaken met elkaar bespreken en deze niet voor zich houden. Ze stappen ook makkelijk naar jou, hun leider, die graag meedenkt.

Medewerkers doen hun leiders na, weten we uit veel onderzoek. Als leider in fase 3 ga je merken dat mensen met steeds meer energie naar hun werk komen, zichzelf kunnen zijn en worden uitgenodigd om lastige zaken bespreekbaar te maken. Teamleden leren van elkaar en inspireren elkaar. Dit draagt bij aan een beter resultaat van het teamwerk: er is grote betrokkenheid in het team, samenwerken lukt beter, het leervermogen stijgt, de kwaliteit van het werk wordt steeds beter en is er meer innovatie.

Je hebt als leider op level 3 ook grote aandacht voor processen en structuren. Waken over inclusie in gedrag en interacties is van groot belang, maar je zorgt er ook voor dat onbewuste vooroordelen van mensen niet langer meer de uitkomst van processen en structuren beïnvloeden. Door strakke afspraken te maken over “zo doen wij de dingen hier” (ook wel equality by design genoemd) zorg je in fase 3 voor regels die de diversiteit in het team vergroten. Dat leidt topt meer perspectieven, inspiratie, groei binnen het team en betere besluiten. Niet goede bedoelingen van teamleden maar duidelijke afspraken zijn leidend. Het grote voordeel van deze aanpak naast ‘inclusieregels’ in teams is dat ze niet verdwijnen als jij als leider op enig moment andere werkzaamheden gaat doen. Je weet het: de kunst van een leider in fase 3 is om niet tot te veel strakke procesafspraken te komen maar slechts die te kiezen die een grote impact hebben op meer diversiteit en inclusie.

Voorbeelden fase 3

Hier een aantal voorbeelden van processen die door leiders in fase 3 anders werden ingericht. Het zijn heel veel verschillende voorbeelden maar hadden allen hetzelfde doel: inclusie en diversiteit vergroten en de organisatie nóg beter maken.

Een grote organisatie had zich tot doel gesteld om in IT-functies de komende jaren ten minste 50% vrouwen aan te nemen om het percentage vrouwen in deze functies flink op te krikken. Na wat experimenteren kwamen de recruiters erachter dat als ze een vacature in IT langer open lieten staan er veel meer vrouwen op afkwamen. Blijkbaar hadden vrouwen wat meer bedenktijd nodig om te solliciteren. Er kwam een nieuwe, voor iedereen gelijke regel, om de reactietijd voor functies in de IT met 50% te verlengen. Ook als de tekorten nijpend waren bleef dit de regel.
Bij een bank lukte het vaak wel om heel diverse teams te vormen, maar helaas bleef dat niet in stand als er wisselingen in het team waren. Er kwam een regel dat geen enkel team of niveau voor meer dan 50% uit mensen mocht bestaan met dezelfde leeftijd, hetzelfde geslacht en dezelfde afkomst. Voor geen enkel team werd een uitzondering gemaakt. Dit hielp teams bij deze bank strategisch hun teams samen te stellen en vast te houden aan het langetermijndoel voor meer diversiteit.
Bij een universiteit zagen ze dat gender en nationaliteiten van invloed waren op de beoordelingen die medewerkers kregen voor hun werk. Iedereen was het erover eens dat op individueel niveau beoordelingen konden verschillen maar niet als je grote groepen mensen vergelijkt. Mannen en mensen zonder migratieachtergrond kregen hogere beoordelingen en daardoor ook meer loopbaankansen. De universiteit besloot een nieuwe verdeelsleutel toe te passen op de beoordelingen zodat er geen beoordelingsverschillen tussen groepen meer waren, waardoor de kansen voor alle groepen gelijk werden getrokken.
Een softwarebedrijf besloot over te gaan op een jaarlijkse pay-gap-analyse en een correctie tussen mannen en vrouwen om te voorkomen dat mannen onbewust meer verdienden voor hetzelfde werk. Het bedrijf merkte dat het eenmalig corrigeren niet voldoende was want onbewuste vooroordelen bleken ondanks alle goede bedoelingen nog steeds van invloed op de beloningsverschillen tussen genders.

Fase 4: de Leider als Voorvechter

In deze fase overstijg je als leider je eigen team. Je voelt de verantwoordelijkheid om gelijkheid en verbinding organisatiebreed te organiseren. Kijkend door de systeemlens zoek je naar uitdagingen rond inclusie en diversiteit van de organisatie en maak je de echte redenen voor verschillen en ongelijkheid bespreekbaar. Dat zijn vaak lastige conversaties omdat ze raken aan de onderstroom in de organisatie en dat vinden leiders in fase 1 en 2 vaak erg ongemakkelijk. De drijfveer van jou als leider in fase 4 is heel vaak gelijkwaardigheid voor alle mensen in de organisatie. Je houdt de focus op goed presteren op lange termijn zonder daarbij de korte termijn uit het oog te verliezen.

Vanwege het ongemak is leider zijn in fase 4 vaak een ongemakkelijke taak. Je veroorzaakt ongemak en mensen met wie je de dialoog aangaat, bezitten vaak niet de kunde om met dit ongemak om te gaan. De kans is dan ook groot dat je niet wordt gezien als de grote vernieuwer en verbeteraar maar als een extreem denkend mens. Vooral in Nederland wordt deze groep leiders vaak aangevallen op hun stijl van communiceren en weggezet als woke of problematisch in de hoop dat ze opgeven en zich naar de groep voegen.

Bedenk je dat wat eerst als absurd wordt gezien vaak later toch waar blijkt. Het ongemak wat deze mensen brengen maakt dat anderen willen dat ze ophouden.

Een paar voorbeelden over de eeuwen heen:

Nadat Galilei had aangetoond dat de zon het centrum van het heelal is, mocht hij niet meer lesgeven.
Kiesrecht voor vrouwen was eeuwenlang een absurd idee en mensen die hiervoor opkwamen waren werden afgeschilderd als lelijk en onbesuisd.
De dokter die voorstelde om kraamziekte te voorkomen door vaker handen te wassen werd weggehoond; er werd gedreigd hem uit zijn beroep te zetten.
Roken werd jarenlang aangeprezen als heel uitstekend voor je lijn, tegen astma en stress. Mensen die hiertegen reageerde werden weggezet als gekken.

Het belangrijkste is dat organisaties zich moeten realiseren dat leiders en medewerkers die kritisch zijn (level 4), vaak juist heel betrokken zijn, doorgaans meer dan leiders en medewerkers op level 1 en 2. In een interessant artikel in Harvard Business Review in november 2022 schreven Praslova, Carucci en Stokes dat de mensen die aanvallen (vaak level 1) zelf vaak middelmatige presteerders zijn, die graag de eer opstrijken van het werk van anderen. Het zijn mensen die worden gedreven door eigenbelang, regelmatig niet in het belang en soms zelfs ten koste van organisaties.

Leiders in fase 4 werken nauw samen met leiders in fase 3 en samen zorgen ze voor meer diversiteit, inclusie en gelijkheid in de organisatie én een beter langetermijnperspectief voor hun organisatie in vergelijk met leiders die in fase 1 en 2 blijven steken.

Verandering van tijdperk

Jan Rotmans, als hoogleraar verbonden aan de Erasmus Universiteit zegt: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk”. In die uitspraak herkennen veel van mijn klanten zich. Bijna alle organisaties voelen de druk om hun innovatievermogen te versnellen, hebben te maken met de energietransitie, de klimaatuitdagingen of grote personeelstekorten. Organisaties moeten sneller verbeteren om nog mee te mogen doen. Laatst vroeg iemand of ik wilde reageren op de stelling dat veel meer diversiteit en andere perspectieven aan huidige teams toevoegen soms ook heel ongemakkelijk voor een bepaalde groep mensen kan voelen. De vraag was hoe je dat voorkomt. Mijn antwoord was dat in een verandering van tijdperk je dat niet echt kunt vermijden. De groep leiders (fase 1 en 2) die zich eerder heel comfortabel voelde, wordt meer onder druk gezet om andere prioriteiten te stellen, het ongemak meer op te zoeken en moediger te zijn. Op dit moment kunnen we de snelheid van de verandering niet laten bepalen door de leiders die verandering ongemakkelijk vinden en eigenlijk alles het liefst zo houden als het nu is of lang was. Sleep elkaar door deze lastige tijd door de leiders die moed tonen en versnellen te complimenteren en te helpen. De toekomst van je team, organisatie en onze maatschappij hangt ervan af.

« Vorige Pagina