De vier basisvoorwaarden om beter te kunnen worden – voor leiders, teams en organisaties

De vier basisvoorwaarden om beter te kunnen worden – voor leiders, teams en organisaties

door

‘Leaders are not paid to preside over the inevitable… they are paid to make happen what otherwise would not have happened.’
– Sumantra Ghoshal, auteur van onder andere Bias for Action.

Waarom lukt het de ene organisatie of team wel om te verbeteren en anderen helemaal niet? Hoe kan je ervoor zorgen dat verbetering wel piramide van mensen: samen sterkbinnen een gestelde termijn lukt? Ons werk High Performance Organisaties (HPO) leerde ons de 4 basisvoorwaarden voor verbeteren. Hoe meer je aan deze basisvoorwaarden voldoet, hoe groter de kans dat je je stevige verbeter doelstellingen haalt binnen een gestelde termijn.

 

Is hoeverre voldoet jouw team of organisatie aan deze vier basisvoorwaarden voor verbeteren?

 

1. Je organisatie is bewezen wendbaar en gericht op verbetering

De eerste vraag die je voor jezelf moet beantwoorden: hoe goed is het je organisatie en team gelukt om zich in de laatste jaren snel, flexibel en veerkrachtig telkens aan te passen aan nieuwe omstandigheden? Ging dat soepel of was er veel weerstand, onduidelijkheid en vertraging? Hier zijn een paar vragen om de wendbaarheid van je team of organisatie in te schatten:

  • Lukt het in teams om alles makkelijk te bespreken en samen te zoeken om iedere dag weer een beetje beter te worden? Of houden we liever vast aan hoe we het altijd gedaan hebben en zijn er veel grotere reorganisaties van ‘opgespaarde ellende’ nodig om het recht te trekken?
  • Zijn managers en medewerkers bereid hun gewoontes aan te passen omdat nieuwe omstandigheden om nieuwe gewoontes vragen? Of zijn managers en medewerkers er erg op gebrand om alles bij het oude te laten?
  • Is er een groot vertrouwen in elkaar en in teams dat ze samen de uitdagingen van de toekomst aankunnen? Is er genoeg zelfvertrouwen in teams om te geloven dat ze ook lastige uitdagingen aankunnen? Of zijn mensen negatief en angstig over de toekomst en hun positie?

Een verbeterplan laten slagen vraagt om een ‘sterke’ organisatie: teams die samen kunnen veranderen en verbeteren. Zwakkere of angstige organisaties of teams hebben meer moeite om de manieren waarop ze werken te moeten aanpassen en veranderen langzamer en schokkeriger. Voor hen gaat de reis naar verbetering in teams veel moeizamer, langzamer en met meer ups-and-downs.

2. Er zijn leergierige en inclusieve leiders

De tweede belangrijke vraag is of de leiders van de organisatie hun management- en leiderschapstaken met aandacht en plezier vervullen. Een van de graadmeters die wij daarvoor gebruiken is te vragen wat leiders en managers zelf doen om over het vak als manager en leider te leren en zich er in te verbeteren. Lezen ze er boeken over? Gaan ze naar trainingen? Of bezoeken ze alleen verplichte trainingen vanuit de organisatie georganiseerd? Of is daar zelfs nog weerstand tegen?

Leergierige leiders weten al lang dat zij met hun gedrag en gewoonten voor een groot deel het succes van een team bepalen. Er bestaan geen heel succesvolle teams met slechte leiders of heel slechte teams met goede leiders op de lange termijn. Het voorbeeldgedrag van de leider bepaalt voor een groot deel het gedrag van medewerkers. Veel meer dan we tot nu toe aannamen. Ons brein is een sociaal brein en richt zich erg op het functioneren in de groep. Een leider die zichzelf regelmatig onderzoekt en zijn of haar gedrag bijstelt, zal zien dat dat het bijgestelde gedrag wordt overgenomen. De gewoonten van de leider zijn ‘besmettelijk’. Een leiders die eigen gewoonten aanpast zal daarmee het gedrag en de cultuur van een team aanpassen. Verbetering vraagt om aandacht in teams en de leider. Leiders die hun taak serieus nemen, zullen de uitdagingen van verbetering beter begrijpen en erop acteren.

3. Er is een growth mindset

Sommige mensen geloven dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Ze hebben er een bepaalde hoeveelheid van (‘veel discipline’, ‘geen ruimtelijk inzicht’) en dat is het dan. Deze fixed mindset kan mensen beperken in hun succes. Zij richten zich namelijk op het bewijzen van hun talenten en vermogens enerzijds, en het verbergen van tekortkomingen anderzijds. Ze reageren defensief op fouten of tegenvallers, omdat ze vrezen dat die zouden wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Ze zijn ook meer geneigd om belangrijke kansen in hun loopbaanontwikkeling te laten schieten. Die zien ze namelijk niet zozeer als kans op leren en groei, maar als risico om te falen en ‘door de mand te vallen’.

In de tegenhanger daarvan, de growth mindset, geloven mensen dat zij hun talenten en vermogens kunnen ontwikkelen door inzet, opleiding en volharding. Hun focus ligt niet op slim overkomen, of op het oppoetsen van hun imago. Zij zijn juist leergierig, durven kansen te benutten en leren van de resultaten. Ze werken graag met mensen die hen uitdagen om te groeien, ze durven eerlijk te kijken naar hun tekortkomingen en ze zoeken naar manieren om die te verbeteren.

Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University, is de grondlegger van deze theorie. Zij stelt dat de manier waarop je je eigen talenten en vaardigheden ziet, in hoge mate bepaalt hoe deze zich zullen ontwikkelen. Dit alles betekent ook dat de beste strategie niet is om eenvoudigweg de meest kundige mensen aan te nemen die we kunnen vinden; maar vooral ook om te zoeken naar mensen die niet een fixed, maar een growth mindset belichamen: een liefde voor leren, een openheid voor feedback (positieve feedback, lees feedforward) en het vermogen om obstakels onder ogen te zien en te overwinnen.

Je team of organisatie verbeteren is een hobbelige weg die om een growth mindset van de mensen in de organisatie vraagt. Er zullen zaken anders worden, er zullen zaken misgaan, maar zolang we er van leren zal het ons beter maken.

4. Moed tonen op de beslissende momenten

Je kan nog zo graag verbetering willen maar het gaat erom dat je er ook echt voor kiest als je kan. Kies je voor diversiteit als je een nieuw projectteam samenstelt? Ga je voor growth mindset ook als het fout gaat? Blijf je als leider vertrouwen geven ook al gaat het moeizaam? Geef je scherpe focus op wat we wel en niet doen? Durf je je plan te volgen als leider of is het te spannend als de druk van buiten of boven hoog wordt?

Wat je op deze, voor je brein angstige momenten doet als manager en team maakt of iets wat je graag wilt ook echt gaat gebeuren, hoe lastig het ook soms is. In sommige organisaties zie je soms doe moed ontbreken om echt te doen waar je zegt dat je in gelooft. In deze organisaties missen leiders en teams veel kansen om te verbeteren en zal daardoor verbetering uitblijven.

Welk van de vier basisvoorwaarden is in jouw team op orde? Aan welke kan je werken? Haal jij de vier basisvoorwaarden voor verbeteren van jouw team?

Laat het ons weten! We helpen je graag verder.

‘Ook vrouwen willen mannelijke leiders’

‘Ook vrouwen willen mannelijke leiders’

door

Esther Mollema over onbewuste mechanismen in organisaties

Vrouwen presteren beter dan mannen en zijn even ambitieus. Toch zijn zij in de minderheid op topposities. Trainer Esther Mollema wijt dat aan mindbugs: onbewuste vooroordelen die mannen én vrouwen met de paplepel zijn ingegoten. In organisaties brengt zij die mindbugs aan het licht.

Nederlanders denken van zichzelf dat ze geen verschil maken tussen mannen en vrouwen, maar in de praktijk doen ze dat wel degelijk”, zegt Esther Mollema (52). “In organisaties zijn ze ervan overtuigd dat ze de beste leiders kiezen, maar in werkelijkheid spelen onbewuste vooroordelen een belangrijke rol.”

Onbewuste vooroordelen

Al achttien jaar probeert Mollema organisaties en hun leiders bewust te maken van deze mindbugs. Dat is een hele klus. Esther Mollema over onbewuste vooroordelen in organisaties:

“Nederlanders hebben niet meer vooroordelen dan mensen in andere landen, maar we denken wel veel rooskleuriger over onszelf. Dat maakt het extra lastig om onze mindbugs onder ogen te zien. We nemen enorm veel beslissingen per dag, dus daar kunnen we onmogelijk allemaal bewust over nadenken. Met als gevolg dat we het merendeel van onze besluiten onbewust nemen. Daarbij vallen we terug op wat we daarover aan – vaak stereotype − ideeën in onze opvoeding hebben meegekregen.”

Zo geeft 95 procent van de Nederlandse managers in eerste instantie aan dat ze vrouwen en mannen even competent vinden. Maar uit een mindbugstest onder ruim 7.000 van hen blijkt dat 83 procent een onbewuste voorkeur heeft voor een man als leider: 87 procent van de mannen en 80 procent van de vrouwen. Geen wonder dat er zo weinig vrouwen de top van het Nederlandse bedrijfsleven bereiken: slechts 6 procent van de bestuurders en een kwart van de commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen is vrouw, zo blijkt uit de laatste Female Board Index.

“Bij kenmerken zoals initiatief nemen of resultaatgerichtheid denken mannen én vrouwen toch nog steeds eerder aan een man dan aan een vrouw”, legt Mollema uit. “Maar dat is volkomen onterecht. Uit een groot internationaal onderzoek blijkt dat werknemers hun vrouwelijke leidinggevenden op deze eigenschappen zelfs beter beoordelen dan de mannen. De verklaring is dat vrouwen vaak het gevoel hebben de underdog te zijn en daarom extra hun best doen om geaccepteerd te worden. Dat maakt vrouwen op dit moment tot betere managers dan mannen, hoewel ze genetisch niet van elkaar verschillen.”

Minder intelligent

Een jaar of vijf geleden werd Mollema uitgenodigd door een protestantse organisatie (ze kan niet meer achterhalen welke, FP) die haar onbewuste vooroordelen onder de loep wilde nemen. “Ik vroeg ze om in kleine groepjes over hun mindbugs te praten, maar niemand durfde zich uit te spreken. Spontaan stelde ik toen voor dat ze hun opvattingen allemaal anoniem op een briefje zouden schrijven. Die las ik vervolgens aan de hele groep voor.

Daar kwamen extreme uitspraken uit, zoals: ‘Vrouwen zijn minder intelligent’, ‘Omdat ze ongesteld worden kunnen vrouwen geen leidinggevende functies bekleden’ en ‘Het is niet Gods bedoeling dat vrouwen leiding geven’. De vrouwen en een deel van de mannen in het gezelschap waren geschokt. Een gesprek daarover was nauwelijks mogelijk.”

Ambitieuze vrouwen stuiten ook op andere hindernissen in organisaties, zegt Mollema. “Zij hebben vaak geen weet van de ongeschreven regels, omdat zij niet tot de inner group behoren met wie deze regels gedeeld worden. Die groep bestaat meestal uit mensen die lijken op de leidinggevenden; in een organisatie met mannelijke leiders zijn dat dus meestal mannen. Zij vertellen aan elkaar bij wie je moet zijn om iets voor elkaar te krijgen en wie je beslist niet tegen de schenen moet schoppen. Doordat vrouwen vaak niet tot de inner group behoren, verdienen ze ook minder dan mannen met hetzelfde werk, omdat ze niet weten waarover te onderhandelen valt − bijvoorbeeld over toeslagen. En ze denken dat hun manager het beste met hen voorheeft, maar vaak heeft hij vooral het beste met zichzelf voor.

Een goede leidinggevende helpt je bij de volgende stap in je carrière, dus ik adviseer vrouwen: kies voor een goede baas en niet voor een baan.
Vrouwen hebben in hun opvoeding geleerd om uitstekend werk te leveren. Dan denken ze de promotie te krijgen die ze verdienen, maar in masculiene organisaties werkt dat niet zo. Daar moet je om een volgende stap in je carrière vrágen.”

Divers

Mollema is een groot voorstander van meer diversiteit in (de top van) organisaties. “Uit onderzoek blijkt dat diverse teams succesvoller zijn en betere resultaten halen dan homogene groepen. Dat komt omdat er in gemengde teams meer verschillende meningen zijn. Daar worden beslissingen rijker en beter van. Mits de leidinggevende er op een goede manier sturing aan kan geven.”

Maar hoe zorg je dat die diverse teams van de grond komen? “Mindbugs kun je niet voorkomen”, zegt Mollema nuchter. “Die ontstaan tussen ons nulde en derde jaar door wat we om ons heen zien. Maar je kunt vooroordelen wel uit het proces van de organisatie halen door goed te observeren waar het precies misgaat. Dan blijkt bijvoorbeeld dat tijdens sollicitatiegesprekken ter plekke vragen worden verzonnen.

Dat werkt de bevestiging van vooroordelen in de hand. Beter is het om een afgesproken vragenlijst af te werken. Ieder lid van de sollicitatiecommissie geeft na elke vraag een score, en die wordt later naast die van de andere leden gelegd. Zij kunnen het beste afzonderlijk met de kandidaten voor een functie spreken, dan worden zij het minst door de andere commissieleden beïnvloed. Het is ook belangrijk dat vacatureteksten vrij zijn van taal die vooral mannen aanspreekt en vrouwen afschrikt. ‘Je bent daadkrachtig’ komt bijvoorbeeld op hetzelfde neer als: ‘Je helpt je team en bewaakt de voortgang’. De eerste formulering zal eerder in de smaak vallen bij mannen, met de tweede bereik je zowel mannen als vrouwen. Leg kandidaten goed uit hoe het sollicitatieproces verloopt, want vrouwen haken vaak af als ze onverwacht bijvoorbeeld een assessment moeten doen. Leg nieuwe werknemers uit waarover te onderhandelen valt. En verantwoord na een beoordelingsgesprek tegenover je collega-leidinggevenden waarom je een werknemer een bepaalde beoordeling geeft, voordat je dat met de werknemer communiceert. Anderen kunnen je dan feedback geven op je eventuele mindbugs. Mensen die op je lijken, beoordeel je namelijk statistisch te hoog, mensen die anders zijn dan jij te laag.” Mollema heeft ook nog een tip voor ambitieuze vrouwen zelf. “Werk vroeg in je carrière een aantal jaren in het buitenland. Het valt me op dat vrouwen met ervaring in een ander land sneller de top bereiken, want daar hebben ze kansen gekregen waar het in Nederland nog aan ontbreekt.”

Discipline

Het invoeren van maatregelen voor meer diversiteit vraagt volgens Mollema van organisaties een discipline, die wij in Nederland vaak niet hebben. “Als organisaties beloven dat ze hun leven willen beteren, zijn ze dat twee weken later alweer vergeten. Dat maakt het extra moeilijk om de machtsverhoudingen in Nederland te veranderen. Met bewustwording van je vooroordelen ben je er nog niet. De verhoudingen veranderen pas als bedrijven daar afspraken aan koppelen, waar ze zich ook aan houden. Er zijn organisaties waar dat, met mijn hulp, wel lukt, zoals ABN Amro. Daar steeg het percentage vrouwen in topposities in twee jaar tijd van 23 naar 40 procent.”

Volgens Mollema is het niet moeilijker om topmannen hiervoor in beweging te krijgen dan topvrouwen. “Alleen heel masculiene mannen weigeren nog om zich in te zetten voor meer vrouwen in topfuncties, omdat zij bang zijn voor hun eigen loopbaan. De groep mannen die diversiteit in hun bedrijf een warm hart toedraagt, zie ik groter worden − maar dat kan ook wishful thinking zijn.

Lees hier het hele interview uit het blad Volzin – Esther Mollema over onbewuste mechanismen in organisaties in PDF!

Hard werken

Er doen tal van bewuste en onbewuste vooroordelen de ronde over verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkvloer. Mollema relativeert een aantal van deze ideeën. Vrouwen hebben minder ambitie dan mannen.

“Die stelling klopt niet. Nederlanders zijn minder ambitieus dan werknemers in andere landen, maar tussen mannen en vrouwen zit geen verschil. Vaak wordt ‘zeggen dat je ambitieus bent’ verward met ‘ambitieus zijn’. Vrouwen laten hun ambitie zien door hard te werken en te proberen hun dromen waar te maken.”

Vrouwen profileren zich minder dan mannen.

“Het klopt dat vrouwen dat lastig vinden, omdat ze het niet hebben geleerd. Anderzijds: in goed presterende organisaties hoef je je minder te profileren, want daar tellen je acties zwaarder dan je profileringsdrang. Dat vind ik beter. Hoe dan ook is het belangrijk om je kans te grijpen als je wordt gevraagd om mee te praten met de directie of op tv je mening te geven. Vrouwen zoeken snel uitvluchten omdat ze vervallen worden door zo’n vraag, maar daarmee doen ze zichzelf tekort.”

Vrouwen zijn kritischer op zichzelf dan mannen.

“Daar zit wel wat in. Als een vrouw wordt afgewezen voor een functie, denkt ze: ik ben niet goed genoeg. Een man geeft de schuld aan de sollicitatiecommissie. Maar laten we vooropstellen dat kritisch zijn een heel goede eigenschap is. Ik wou dat leiders wat kritischer waren.”

Vrouwen kunnen minder goed onderhandelen dan mannen.

“Niet waar. Ze kunnen minder goed voor zichzelf onderhandelen, maar wel goed voor de organisatie. Als het over zichzelf gaat, vinden ze dat ze moeten krijgen wat hen toebehoort, zonder daar om te hoeven vragen. Maar zo werkt het op dit moment niet in de meeste organisaties. In een transparant en eerlijk systeem is onderhandelen niet nodig. Vrouwen en organisaties moeten daarin naar elkaar toe groeien.”

Vrouwen kunnen minder goed netwerken dan mannen.Esther Mollema over onbewuste vooroordelen in organisaties.

“Dat klopt wel. Mannen zien dat meer als noodzakelijk kwaad om verder te komen. Vrouwen snappen het nut ervan niet altijd; door hun opvoeding vertrouwen zij erop dat hun kwaliteiten hen vanzelf verder brengen. Maar je moet echt de juiste mensen kennen, wil je je doelen bereiken. Als je oog houdt voor waarom je voor een bepaalde functie hebt gekozen, wordt netwerken minder moeilijk, want dan weet je waar je het voor doet. Als ik denk: deze persoon kan mij verder helpen op mijn carrièreladder, durf ik hem niet aan te spreken, maar als ik denk: hij kan me helpen bij mijn doel om mindbugs in Nederland zichtbaar te maken, durf ik het wel.”

Vrouwen geven meer prioriteit aan hun privéleven dan mannen.

“Nederlanders besteden meer tijd aan hun privéleven dan mensen in andere landen; zelf maken we daarbij onderscheid tussen mannen en vrouwen. Als een man zegt dat hij 60 uur per week werkt, vraag ik: Elke week? En tot hoe laat werk je op vrijdag? Dan blijkt die 60 uur vaak wat overdreven te zijn. Vrouwen met fulltimebanen werken maar een paar minuten minder dan voltijds werkende mannen. Voor vrouwen is
het lastig dat ze zich juist van hun meeste ambitieuze kant moeten laten zien in de periode dat ze kinderen krijgen. Ik adviseer vrouwen om dan geen enkele grote beslissing te nemen op werkgebied. In die jaren denken ze namelijk dat hun ambitie vermindert, maar die komt meestal snel weer terug.”

Vrouwen vinden het leveren van goede producten belangrijker dan zoveel mogelijk geld binnen halen.

“Dat klopt. Vrouwen worden meer gedreven door idealen. Mannen zien het verdienen van veel geld soms als middel om iets waar te maken in hun privéleven: een boot kopen, meer vrijheid krijgen. Overigens kom ik steeds meer mannelijke leiders tegen die ook vanuit hun idealen
werken.”

Bron: Volzin, november 2017
Tekst: Frieda Pruim