Mindbugs Archieven - Esther Mollema

De twee benen van goed leiderschap

Bijna alle organisaties staan voor grote uitdagingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Om medewerkers hierin mee te nemen, zijn leidinggevenden crucialer dan ooit. Veel leidinggevenden zoeken naar handvatten om hun werk als leider nog beter te doen om steeds resultaat te halen én in verbinding te zijn met hun mensen.

Als een van de oprichters van het HPO Center help ik al ruim twintig jaar leiders met inzicht en handvatten om hun werk beter te doen. We doen onderzoek naar de kenmerken van zeer goed presterende teams en organisaties en op basis daarvan en decennia ervaring kan ik leidinggevenden helpen hun aanpak te optimaliseren. Het ‘model goed leiderschap’ waarmee ik werk is in de loop van de tijd steeds eenvoudiger en praktischer geworden en gaat uit van de volgende principes:

Goed leiderschap gaat in essentie om het balanceren van macht en verbinding.
Gedrag van leiders is ‘besmettelijk’: wat de leider voordoet gaan medewerkers ongemerkt nadoen.
Er bestaan geen slechte teams met goede leiders: het prestatieniveau van een team wordt in belangrijke mate bepaald door de focus en de acties van de leider.
Het verschil tussen goede en minder goede leiders zit ’m niet in de grote dingen, maar in wat de leider doet in de micromomenten van de dag. Het zijn niet de grote woorden maar de kleine dingen die het echte verschil maken.

mobiele telefoon met teksts gedrag van leiders is besmettelijk

Afbeelding: Als leiders hun gedrag aanpassen, veranderen medewerkers mee

Alleen bij teams waar het werk steeds gelijk is en er geen organisatie- of externe uitdagingen zijn, lukt het weleens om zelfsturende teams te hebben. In veruit de meeste teams geven de kwaliteiten van de leidinggevende de doorslag voor het al dan niet goed presteren van het team. Over welke kwaliteiten hebben we het dan?

Er is en wordt veel gezegd en geschreven over wat effectief leiderschap is. Als ik alles afpel en kijk naar de essentie van alle toonaangevende onderzoeken dan blijkt dat leiders van succesvolle teams stevig op twee benen staan: daring & caring. Beide zijn essentieel voor een goed teamresultaat en er is balans en samenspel tussen beide nodig.

Afbeelding: de twee benen van goed leiderschap: macht gebruiken en verbinding organiseren

Het ene been staat voor wat ik de daring kant van leiderschap noem: het organiseren van het werk en het samen werken richting een gezamenlijk doel. Dit vraagt van een leider om focus aan te brengen en de doelen van het team te bewaken. Hier wordt de macht die komt met de positie optimaal ingezet om duidelijkheid te creëren en snelheid te maken. De leidinggevende heeft zeggenschap over de focus van het team, over de snelheid waarmee zaken opgepakt en uitgevoerd moeten worden. Ook zal deze de dilemma’s oplossen die ontstaan tijdens het werken door besluiten te nemen, door samenwerken aan te moedigen en te ondersteunen en door helderheid te geven. Natuurlijk kunnen leiders heel veel zaken met hun team bespreken en overleggen, maar uiteindelijk hakt de leider de knoop door en geeft die op transparante wijze richting en snelheid.

Het andere been representeert de caring kant van leiderschap: het mensgerichte deel van de verantwoordelijkheid. Van daaruit wil de leider het team, diens mensen ontwikkelen: beter maken, inspireren en coachen. Zorg dragend voor een klimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen en als verbinder in het team. Mensen leren samen te werken, samen te leren en elkaar te inspireren – richting een goed teamgevoel, respect en waardering voor elkaar en een inclusief klimaat. Vanuit de kracht in dit been wordt mensen geleerd te luisteren naar elkaars andere perspectieven zodat de besluiten van het team steeds weer beter worden.

Beide benen in de praktijk

Het daring been is de kant van leiderschap die traditioneel langer belangrijk wordt gevonden. Op basis van die eigenschappen zijn in het verleden dan ook vaak leiders gekozen en benoemd. Mijn indruk is dat tot een aantal jaren geleden het idee leefde dat het caring deel ook wel uitbesteed kon worden aan een actieve afdelingssecretaresse die verjaardagen en teamuitjes van aandacht gaf. Dat is een denkfout. Caring leiderschap gaat veel verder en dieper: het gaat over echt tijd maken voor je mensen, echt naar ze luisteren en ze actief helpen in hun ontwikkeling door ze te coachen, te inspireren en mee te denken en te doen. Steeds meer onderzoeken bewijzen dat mensen die zich binnen hun team geïnspireerd, gewaardeerd en gecoacht voelen aanmerkelijk flexibeler en veerkrachtiger zijn, uitdagingen met meer energie aangaan en überhaupt meer energie krijgen van hun werk.

De daring kant van leiderschap is een actieve taak waarin de werkzaamheid telkens wordt gekaderd, focus wordt bepaald en vastgehouden en snel besluiten en actie wordt ondernomen. Het is niet iets wat een leider af en toe doet, maar waar deze voortdurend alert op is: wie heeft mijn hulp nodig om een samenwerking op een hoger niveau te tillen, wie zit met een keuze waar ik bij kan helpen, wie neigt in het werk teveel taken op te pakken die niet tot onze focus en kerntaken horen en hoe kan ik dat aansturen? Een geoefend leider leert deze momenten goed en snel te herkennen en doet dit actief.

Ik schat in dat een goed daring leider ongeveer 30% van de tijd bezig is met het organiseren van het werk. De meeste tijd van leidinggevenden zit in de caring kant van leidinggeven. Dat gaat om aandacht geven aan het team door inspiratie te brengen, samenwerking te stimuleren en als team beter te worden en te ontwikkelen. En daar is ook individuele aandacht nodig voor alle teamleden. Het helpt enorm als een leidinggevende ritme aan kan brengen met vaste individuele afspraken, zoals ‘30 minuten iedere vrijdag’. Essentieel is dat die afspraken niet gaan over de inhoud van het werk maar over het welzijn en de ontwikkeling van de mens. En dat kost tijd. Goede leidinggevenden besteden aan de caring taken ongeveer 70% van hun werktijd.

Vraag je eens af of je als leider goed op deze beide benen staat en beide taken goed uitvoert. Ben je net zo caring als daring? Wat is van nature je sterkste been? Hoe zouden je medewerkers jou hierin beoordelen? Welk been moet je meer gaan trainen en hoe zie je dat voor je? Ben je überhaupt bereid om je leiderschapsbenen te trainen om je team en je organisaties vooruit te helpen?

Wat is nodig?

Het effectief leren gebruiken van beide leiderschapsbenen vraagt training – oefening en reflectie. Vaak zie je dat mensen op momenten dat hun leiderschapsuitdaging even wat spannend wordt teruggrijpen op hun natuurlijk sterkste been. En dat is niet altijd de beste keuze. Wat ik in de praktijk veel zie, is stress in teams, veroorzaakt door onzekerheid en onduidelijkheid. Die stress uit zich in de praktijk op verschillende manieren. De een wordt heel druk of boos, de ander trekt zich juist terug. De neiging van een caring leider is om te luisteren, te sympathiseren en proberen te helpen, terwijl de taak van de leider op dit soort momenten is om juist daring te zijn en de stress te verminderen door besluiten te nemen en duidelijkheid te verschaffen. Door bijvoorbeeld tegen een onzeker team te zeggen: “Ik weet dat een mogelijke reorganisatie gaat leiden tot verandering in ons team. Ik weet daarover nu ook nog niet alles, maar ik kan wel verzekeren dat er tot 1 maart volgend jaar niets wijzigt. Als er iets verandert zal ik daar met jullie uiterlijk begin volgend jaar over spreken.”

Leiders in organisaties hebben er baat bij om in met deze eenvoudige principes te werken, dezelfde taal te gaan spreken en met elkaar te gaan leren en balanceren. Als leiders met elkaar de daring- en caring-uitdagingen in hun teams bespreken en reflecteren op hun aanpak kunnen ze met elkaar grote stappen maken. Je ziet leidinggevenden dan uitdagingen oplossen die al veel te lang spelen en daardoor een bron van frustratie zijn geworden voor leidingegevende en team.

Tijd maken om een goed leider te zijn

Voor sommige leidinggevenden is deze opvatting van goed leiderschap flink schrikken. Zij zien hun leidinggevende rol als een van de rollen die ze hebben en die ze soms minder aandacht kunnen geven als hun zware inhoudelijke taak ook veel van ze vraagt. Een heel enkele keer kunnen mensen beide, maar veel vaker zie je dat teams met dit soort leiders veel minder goed functioneren, dat de beste medewerkers weggaan en vooral dat teams niet snel kunnen reageren op veranderingen. De vraag aan deze leiders zou moeten zijn of ze zich willen aanpassen of dat ze hun leiderschapspositie beschikbaar willen stellen. Vaak geeft het een team én zo’n leider veel energie als de leider besluit om voor de inhoud te kiezen en het leiderschap aan een ander over te laten. Dat is geen verlies maar een winst voor alle berokkenen én de organisatie.

Reflecties op een Podcast over Privileges en Weerstand

door BNR

BNR Podcast met Diana Matroos over onbewuste vooroordelen: https://www.bnr.nl/podcast/all-inclusive/10380372/onbewuste-vooroordelen

In de aanval

Ik denk dat je het kunt horen. Ik was compleet verrast. Wie is deze man? Wat zegt hij? Hoe komt hij aan zijn kennis? In het eerste gedeelte van de podcast die Diana Matroos van BNR met mij maakte net voor de zomer rond het thema Onbewuste Vooroordelen, wordt een voor mij onbekende quote afgespeeld en krijg ik de vraag daarop te reageren. Journalist Roderik Velo zegt in het opgenomen fragment dat onbewuste vooroordelen niet bestaan en dat ze mensen vooral worden aangepraat door louche diversiteitstrainers. Vooral aangepraat aan witte mensen die die vooroordelen helemaal niet hebben.

Wow. Vooral de stelligheid en beschuldiging in de quote lieten me even sprakeloos. Zoekend naar een repliek, hoor ik mezelf in deze podcast gelukkig, na wat aarzelingen en eh’s en ah’s, wel de goede vragen stellen: Hoe weet deze journalist dit zo zeker? Heeft Velo zelf trainingen hierover gevolgd of onderzoek naar gedaan? Al vrij snel werd mij duidelijk dat deze stellige quote vooral een slecht onderbouwde mening was. Toen Diana Matroos nog riep dat Velo wel een serieus journalist is, bevestigde dit voor mij vooral dat serieuze journalisten soms ook rare dingen kunnen zeggen. Maar al met al sloeg het me even uit het veld.

Aangeboren privileges

Mensen die zeggen dat ze helemaal nooit last hebben van onbewuste vooroordelen en denken dat deze helemaal niet spelen, zijn vaak geboren met een aantal privileges die veel anderen niet hebben. In hun wereld is hun norm de norm van de samenleving. Je ondervindt geen last van onbewuste vooroordelen die jou minder kansen geven. In een stuk van de briljante Daniella Braun zag ik laatst een prachtige rankingsbingo – een soort privilege bingo. Hoe meer vakjes je in de bingo over jezelf kan aankruisen hoe minder last je hebt van de onbewuste vooroordelen van anderen. Zie je ook dat veel van deze vakjes aangeboren privileges zijn?

Tabel met allerlei privileges. Hoe meer je er hebt, hoe minder last van vooroordelen van anderen je hebt

Hoe zit dat bij jou? Mensen met veel vakjes horen tot de groep die zich vaak niet bewust is van de subtiele uitsluitingsmechanismen die in onze maatschappij iedereen op zijn plek houden. Deze groep is zich niet bewust hoe andere groepen minder kansen hebben door onbewuste vooroordelen. “Laten we gewoon de beste kiezen zoals we tot nu toe gedaan hebben,” zeggen die mensen in organisaties. “Laten we ons niets aanpraten,” zeggen mensen als Roderik Velo. Het is anno 2019 in Nederland nog een veelgehoord geluid. Mensen met veel privileges die oproepen tot gewoon even normaal gaan doen. Pasgeleden nog op Linkedin een post van een politieman: “Laten we allemaal weer even gewoon normaal gaan doen. Niet al dat gedoe met diversiteit en elkaar daarop aanvallen.” De politieagent stelde dat hij gewoon een aardige, witte, hetero politieman was die iedereen altijd gelijk behandelde en opriep aan iedereen dat ook te doen. Deze lieve, vertederende oproep is met alle wetenschappelijke inzichten én ervaringen van diverse groepen in onze maatschappij echt naïef. Kan je je voorstellen dat een politieman zo niet het vertrouwen wint van de mensen die niet al die aangeboren privileges bezitten?

Nieuwsgierig?

Kennis over onbewuste vooroordelen en hoe deze te beslechten, daar gaat gelukkig 90% van deze podcast over.
Nieuwsgierig naar de podcast? Hier is de link!

De hele serie van podcasts is leuk om te luisteren als je meer over inclusie wilt weten. Luister bijvoorbeeld ook het deel met de oprechte en altijd verbindende Jamila el Mourabet over haar persoonlijke en zakelijke reis naar meer inclusie.

Bronnen: Blog Danielle Braun

Esther Mollema interviewt Anna Fels

door Esther Mollema

Tijdens een bezoek van Esther Mollema aan New York interviewt zij Anna Fels, schrijfster van het boek Vrouwen & Ambitie.

Let’s talk.. about ambition

Veel vrouwen lijken een lastige relatie met ambitie te hebben. Ze zijn wel ambitieus, maar ze zeggen het vaak niet (genoeg). Esther sprak hierover met de Amerikaanse Anna Fels, die hier onderzoek naar deed. Aan het eind van je functioneringsgesprek vraagt je baas naar je ambities voor de volgende jaren. Wat doe je? Kom je meteen to the point met een concreet voorstel, als: “Ik wil graag over twee jaar doorgroeien naar een seniorfunctie en mijn eigen team leiden”? Of zeg je: “Ik weet het niet echt. Ik wil inhoudelijk groeien en me persoonlijk verder ontwikkelen, maar hoe precies, weet ik niet.” Vraag je om een verdiende promotie? Of wacht je tot je baas die aanbiedt?

In mijn ervaring (Esther red.) vinden veel vrouwen het nog steeds lastig om duidelijk aan te geven wat zij willen. En daarom stapte ik op het vliegtuig naar New York om met Anna Fels te spreken, die daarover in haar boek ‘Vrouwen en Ambitie’ zo veel inzichten gaf. Zij deed een groot onderzoek naar dromen en ambities, en wat ze voor ons betekenen.

De vele vrouwen die zij voor haar boek interviewde, spraken allemaal vlot en openhartig over allerlei onderwerpen, van geld tot seks. Maar als het over hun ambities ging, werd het ineens moeilijk! En toch vervullen ambities een diepe menselijke behoefte. Of het nu lesgeven, patiënten genezen of een carrière in het bedrijfsleven is: ergens goed in zijn én daar erkenning voor krijgen, is essentieel voor ons welzijn en geluk. Voor vrouwen van nu ligt de weg naar ergens goed in zijn nu wijd open. We hebben toegang tot alle opleidingen en beroepen. De valkuil zit hem echter nog in de erkenning, zegt Anna Fels: “dat is voor vrouwen nog altijd moeilijker dan voor mannen.”

Anna Fels, als ambitie zo goed voor ons is, waarom is het voor vrouwen dan vaak nog zo’n heikel punt?

“De rollen van vrouwen zijn ongekend snel aan het veranderen, waarschijnlijk meer dan ooit in de geschiedenis. Er worden culturele waarden die eeuwen golden, doorbroken. Maar die waarden hebben nog steeds invloed. In het verleden moesten vrouwen zich vaak ondergeschikt maken aan anderen. Er was weinig ruimte voor henzelf. Dat zit nog steeds in veel vrouwen.

Veel vrouwen voelen zich schuldig als ze iets voor zichzelf willen doen, bijvoorbeeld promotie maken terwijl ze nu al een leuke baan hebben, of als ze meer uren willen gaan werken. Carrière willen maken, ambitieus zijn, wordt dan als erg egoïstisch beschouwd. Vrouwen verbergen hun ambities vaak. Ik zie zelfs hier in New York, het epicentrum van ambitie, maar weinig vrouwen die echt openlijk ambitieus zijn.

Vrouwen die succesvol zijn zeggen vaak dat het toevallig zo gelopen is en dat ze veel geluk hebben gehad.” Ondanks alle veranderingen in de laatste decennia, blijkt het voor vrouwen lastig te zijn hun ambities vast te houden, zegt Anna Fels. Want van vrouwen verwachten we toch nog steeds dat ze, wat hun eigen dromen ook mogen zijn, in de eerste plaats zorgzaam en ondersteunend zijn voor anderen. Een tricky valkuil dus…

Je dromen en ambities volgen maakt je gelukkiger, maar ‘echte vrouwen’ en ‘goede moeders’ horen (vinden we nog steeds) niet voor zichzelf te kiezen. Natuurlijk is dat wel aan het veranderen, maar in bijna alle vrouwen van nu zie je nog wat van deze interne strijd.

Anna Fels, wat kunnen vrouwen zelf doen om hun ambities vast te houden?

“Iedereen heeft aanmoediging en aandacht nodig voor zijn of haar ambities om gemotiveerd en productief te zijn. Vrouwen die die aanmoediging niet krijgen, zie ik heel vaak in mijn praktijk. Ik laat ze zien dat ze in een omgeving zitten waarin ze erg weinig support krijgen. Dat ze moeten ophouden te proberen zichzelf te veranderen en dat ermee breken geen personal failure is, maar gewoon de beste, onvermijdelijke keus.

De oplossing ligt niet in blijven waar je ‘zit’, maar in een nieuwe baan, een nieuwe omgeving, een nieuwe mentor zoeken. Cut your losses en get out! Mijn tweede belangrijkste advies is dan ook dat je in zo’n situatie niet zo zeer naar een nieuwe baan moet zoeken, maar vooral naar een nieuwe baas. Iemand die jou wél support en erkenning geeft. Kijk hierbij ook naar de mensen die al voor deze persoon werken. Is dat de omgeving waarin jij past en zal bloeien?

Ik hoop dat vrouwen elkaar in de komende jaren veel meer gaan steunen door elkaar te laten weten voor wie je in een organisatie wel en niet moet gaan werken. Ik hoop dat er meer netwerken ontstaan waarin vrouwen ook dat met elkaar bespreken.

Anna Fels: “Ook voor mannen verandert er veel”

”In mijn bedrijf (Direction Europe, red.) zie ik dat ook steeds meer mannen nieuwe en andere keuzes gaan maken. Hoe zie jij dat? “Voor mannen is deze grote culturele verandering ook spannender aan het worden. Tot nu toe hebben zij veel duidelijkheid gehad. Mannen kregen bij hun keuzes om bijvoorbeeld hun carrière belangrijker te laten zijn dan hun gezin geen negatieve feedback. Maar ook voor hen verandert er veel: 35 procent van de vrouwen in de VS verdient nu al meer dan hun echtgenoten. En in de laatste recessie hebben vooral mannen hun banen verloren. Die gezinnen leven al in een nieuwe waarheid. ”

In Nederland adviseer ik (Esther red.) veel bedrijven die hun vrouwen en mannen voor willen bereiden op een meer diverse samenstelling van hun organisatie. Hoe goed lukt dat in de VS?

“We weten al langer dat organisaties met een goede man/vrouw verhouding beter presteren, maar het gaat nog langzaam. Een lichtpuntje is dat het om een echte cultuuromwenteling gaat en dat als je het zo bekijkt, het allemaal best snel gaat. Maar als je het zelf meemaakt, dan kun je je aan die traagheid wel ergeren, ja.”

Wat kun je als moeder doen om je dochters voor te bereiden op deze nieuwe keuzes en levens?

“Ouders die hun dochters willen helpen om voor nieuwe, minder traditionele rollen te kiezen moeten kinderen vooral leren hoe je ergens goed in wordt. Kinderen willen zich graag speciaal en bijzonder voelen, trots op zichzelf zijn. Het maakt niet zoveel uit waarin, maar ze moeten het gevoel hebben dat ze ergens in uitblinken. En voor erkenning zijn de complimenten van alleen je ouders niet goed genoeg.

Kinderen hebben al snel door dat ouders niet echt objectief zijn. Ze moeten van de buitenwereld het signaal krijgen dat ze goed zijn. Ouders kunnen dat natuurlijk wel voorzichtig organiseren. Door met hun kinderen naar hun talent te zoeken en dan te zorgen dat ze er van anderen complimenten voor krijgen.”

Het boek van Esther Mollema, 50% meer talent, zo scoor je met vrouwen!, is te bestellen via bol.com

‘Ook vrouwen willen mannelijke leiders’

door Esther Mollema

Esther Mollema over onbewuste mechanismen in organisaties

Vrouwen presteren beter dan mannen en zijn even ambitieus. Toch zijn zij in de minderheid op topposities. Trainer Esther Mollema wijt dat aan mindbugs: onbewuste vooroordelen die mannen én vrouwen met de paplepel zijn ingegoten. In organisaties brengt zij die mindbugs aan het licht.

Nederlanders denken van zichzelf dat ze geen verschil maken tussen mannen en vrouwen, maar in de praktijk doen ze dat wel degelijk”, zegt Esther Mollema (52). “In organisaties zijn ze ervan overtuigd dat ze de beste leiders kiezen, maar in werkelijkheid spelen onbewuste vooroordelen een belangrijke rol.”

Onbewuste vooroordelen

Al achttien jaar probeert Mollema organisaties en hun leiders bewust te maken van deze mindbugs. Dat is een hele klus. Esther Mollema over onbewuste vooroordelen in organisaties:

“Nederlanders hebben niet meer vooroordelen dan mensen in andere landen, maar we denken wel veel rooskleuriger over onszelf. Dat maakt het extra lastig om onze mindbugs onder ogen te zien. We nemen enorm veel beslissingen per dag, dus daar kunnen we onmogelijk allemaal bewust over nadenken. Met als gevolg dat we het merendeel van onze besluiten onbewust nemen. Daarbij vallen we terug op wat we daarover aan – vaak stereotype − ideeën in onze opvoeding hebben meegekregen.”

Zo geeft 95 procent van de Nederlandse managers in eerste instantie aan dat ze vrouwen en mannen even competent vinden. Maar uit een mindbugstest onder ruim 7.000 van hen blijkt dat 83 procent een onbewuste voorkeur heeft voor een man als leider: 87 procent van de mannen en 80 procent van de vrouwen. Geen wonder dat er zo weinig vrouwen de top van het Nederlandse bedrijfsleven bereiken: slechts 6 procent van de bestuurders en een kwart van de commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen is vrouw, zo blijkt uit de laatste Female Board Index.

“Bij kenmerken zoals initiatief nemen of resultaatgerichtheid denken mannen én vrouwen toch nog steeds eerder aan een man dan aan een vrouw”, legt Mollema uit. “Maar dat is volkomen onterecht. Uit een groot internationaal onderzoek blijkt dat werknemers hun vrouwelijke leidinggevenden op deze eigenschappen zelfs beter beoordelen dan de mannen. De verklaring is dat vrouwen vaak het gevoel hebben de underdog te zijn en daarom extra hun best doen om geaccepteerd te worden. Dat maakt vrouwen op dit moment tot betere managers dan mannen, hoewel ze genetisch niet van elkaar verschillen.”

Minder intelligent

Een jaar of vijf geleden werd Mollema uitgenodigd door een protestantse organisatie (ze kan niet meer achterhalen welke, FP) die haar onbewuste vooroordelen onder de loep wilde nemen. “Ik vroeg ze om in kleine groepjes over hun mindbugs te praten, maar niemand durfde zich uit te spreken. Spontaan stelde ik toen voor dat ze hun opvattingen allemaal anoniem op een briefje zouden schrijven. Die las ik vervolgens aan de hele groep voor.

Daar kwamen extreme uitspraken uit, zoals: ‘Vrouwen zijn minder intelligent’, ‘Omdat ze ongesteld worden kunnen vrouwen geen leidinggevende functies bekleden’ en ‘Het is niet Gods bedoeling dat vrouwen leiding geven’. De vrouwen en een deel van de mannen in het gezelschap waren geschokt. Een gesprek daarover was nauwelijks mogelijk.”

Ambitieuze vrouwen stuiten ook op andere hindernissen in organisaties, zegt Mollema. “Zij hebben vaak geen weet van de ongeschreven regels, omdat zij niet tot de inner group behoren met wie deze regels gedeeld worden. Die groep bestaat meestal uit mensen die lijken op de leidinggevenden; in een organisatie met mannelijke leiders zijn dat dus meestal mannen. Zij vertellen aan elkaar bij wie je moet zijn om iets voor elkaar te krijgen en wie je beslist niet tegen de schenen moet schoppen. Doordat vrouwen vaak niet tot de inner group behoren, verdienen ze ook minder dan mannen met hetzelfde werk, omdat ze niet weten waarover te onderhandelen valt − bijvoorbeeld over toeslagen. En ze denken dat hun manager het beste met hen voorheeft, maar vaak heeft hij vooral het beste met zichzelf voor.

Een goede leidinggevende helpt je bij de volgende stap in je carrière, dus ik adviseer vrouwen: kies voor een goede baas en niet voor een baan.
Vrouwen hebben in hun opvoeding geleerd om uitstekend werk te leveren. Dan denken ze de promotie te krijgen die ze verdienen, maar in masculiene organisaties werkt dat niet zo. Daar moet je om een volgende stap in je carrière vrágen.”

Divers

Mollema is een groot voorstander van meer diversiteit in (de top van) organisaties. “Uit onderzoek blijkt dat diverse teams succesvoller zijn en betere resultaten halen dan homogene groepen. Dat komt omdat er in gemengde teams meer verschillende meningen zijn. Daar worden beslissingen rijker en beter van. Mits de leidinggevende er op een goede manier sturing aan kan geven.”

Maar hoe zorg je dat die diverse teams van de grond komen? “Mindbugs kun je niet voorkomen”, zegt Mollema nuchter. “Die ontstaan tussen ons nulde en derde jaar door wat we om ons heen zien. Maar je kunt vooroordelen wel uit het proces van de organisatie halen door goed te observeren waar het precies misgaat. Dan blijkt bijvoorbeeld dat tijdens sollicitatiegesprekken ter plekke vragen worden verzonnen.

Dat werkt de bevestiging van vooroordelen in de hand. Beter is het om een afgesproken vragenlijst af te werken. Ieder lid van de sollicitatiecommissie geeft na elke vraag een score, en die wordt later naast die van de andere leden gelegd. Zij kunnen het beste afzonderlijk met de kandidaten voor een functie spreken, dan worden zij het minst door de andere commissieleden beïnvloed. Het is ook belangrijk dat vacatureteksten vrij zijn van taal die vooral mannen aanspreekt en vrouwen afschrikt. ‘Je bent daadkrachtig’ komt bijvoorbeeld op hetzelfde neer als: ‘Je helpt je team en bewaakt de voortgang’. De eerste formulering zal eerder in de smaak vallen bij mannen, met de tweede bereik je zowel mannen als vrouwen. Leg kandidaten goed uit hoe het sollicitatieproces verloopt, want vrouwen haken vaak af als ze onverwacht bijvoorbeeld een assessment moeten doen. Leg nieuwe werknemers uit waarover te onderhandelen valt. En verantwoord na een beoordelingsgesprek tegenover je collega-leidinggevenden waarom je een werknemer een bepaalde beoordeling geeft, voordat je dat met de werknemer communiceert. Anderen kunnen je dan feedback geven op je eventuele mindbugs. Mensen die op je lijken, beoordeel je namelijk statistisch te hoog, mensen die anders zijn dan jij te laag.” Mollema heeft ook nog een tip voor ambitieuze vrouwen zelf. “Werk vroeg in je carrière een aantal jaren in het buitenland. Het valt me op dat vrouwen met ervaring in een ander land sneller de top bereiken, want daar hebben ze kansen gekregen waar het in Nederland nog aan ontbreekt.”

Discipline

Het invoeren van maatregelen voor meer diversiteit vraagt volgens Mollema van organisaties een discipline, die wij in Nederland vaak niet hebben. “Als organisaties beloven dat ze hun leven willen beteren, zijn ze dat twee weken later alweer vergeten. Dat maakt het extra moeilijk om de machtsverhoudingen in Nederland te veranderen. Met bewustwording van je vooroordelen ben je er nog niet. De verhoudingen veranderen pas als bedrijven daar afspraken aan koppelen, waar ze zich ook aan houden. Er zijn organisaties waar dat, met mijn hulp, wel lukt, zoals ABN Amro. Daar steeg het percentage vrouwen in topposities in twee jaar tijd van 23 naar 40 procent.”

Volgens Mollema is het niet moeilijker om topmannen hiervoor in beweging te krijgen dan topvrouwen. “Alleen heel masculiene mannen weigeren nog om zich in te zetten voor meer vrouwen in topfuncties, omdat zij bang zijn voor hun eigen loopbaan. De groep mannen die diversiteit in hun bedrijf een warm hart toedraagt, zie ik groter worden − maar dat kan ook wishful thinking zijn.

Lees hier het hele interview uit het blad Volzin – Esther Mollema over onbewuste mechanismen in organisaties in PDF!

Hard werken

Er doen tal van bewuste en onbewuste vooroordelen de ronde over verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkvloer. Mollema relativeert een aantal van deze ideeën. Vrouwen hebben minder ambitie dan mannen.

“Die stelling klopt niet. Nederlanders zijn minder ambitieus dan werknemers in andere landen, maar tussen mannen en vrouwen zit geen verschil. Vaak wordt ‘zeggen dat je ambitieus bent’ verward met ‘ambitieus zijn’. Vrouwen laten hun ambitie zien door hard te werken en te proberen hun dromen waar te maken.”

Vrouwen profileren zich minder dan mannen.

“Het klopt dat vrouwen dat lastig vinden, omdat ze het niet hebben geleerd. Anderzijds: in goed presterende organisaties hoef je je minder te profileren, want daar tellen je acties zwaarder dan je profileringsdrang. Dat vind ik beter. Hoe dan ook is het belangrijk om je kans te grijpen als je wordt gevraagd om mee te praten met de directie of op tv je mening te geven. Vrouwen zoeken snel uitvluchten omdat ze vervallen worden door zo’n vraag, maar daarmee doen ze zichzelf tekort.”

Vrouwen zijn kritischer op zichzelf dan mannen.

“Daar zit wel wat in. Als een vrouw wordt afgewezen voor een functie, denkt ze: ik ben niet goed genoeg. Een man geeft de schuld aan de sollicitatiecommissie. Maar laten we vooropstellen dat kritisch zijn een heel goede eigenschap is. Ik wou dat leiders wat kritischer waren.”

Vrouwen kunnen minder goed onderhandelen dan mannen.

“Niet waar. Ze kunnen minder goed voor zichzelf onderhandelen, maar wel goed voor de organisatie. Als het over zichzelf gaat, vinden ze dat ze moeten krijgen wat hen toebehoort, zonder daar om te hoeven vragen. Maar zo werkt het op dit moment niet in de meeste organisaties. In een transparant en eerlijk systeem is onderhandelen niet nodig. Vrouwen en organisaties moeten daarin naar elkaar toe groeien.”

Vrouwen kunnen minder goed netwerken dan mannen.Esther Mollema over onbewuste vooroordelen in organisaties.

“Dat klopt wel. Mannen zien dat meer als noodzakelijk kwaad om verder te komen. Vrouwen snappen het nut ervan niet altijd; door hun opvoeding vertrouwen zij erop dat hun kwaliteiten hen vanzelf verder brengen. Maar je moet echt de juiste mensen kennen, wil je je doelen bereiken. Als je oog houdt voor waarom je voor een bepaalde functie hebt gekozen, wordt netwerken minder moeilijk, want dan weet je waar je het voor doet. Als ik denk: deze persoon kan mij verder helpen op mijn carrièreladder, durf ik hem niet aan te spreken, maar als ik denk: hij kan me helpen bij mijn doel om mindbugs in Nederland zichtbaar te maken, durf ik het wel.”

Vrouwen geven meer prioriteit aan hun privéleven dan mannen.

“Nederlanders besteden meer tijd aan hun privéleven dan mensen in andere landen; zelf maken we daarbij onderscheid tussen mannen en vrouwen. Als een man zegt dat hij 60 uur per week werkt, vraag ik: Elke week? En tot hoe laat werk je op vrijdag? Dan blijkt die 60 uur vaak wat overdreven te zijn. Vrouwen met fulltimebanen werken maar een paar minuten minder dan voltijds werkende mannen. Voor vrouwen is
het lastig dat ze zich juist van hun meeste ambitieuze kant moeten laten zien in de periode dat ze kinderen krijgen. Ik adviseer vrouwen om dan geen enkele grote beslissing te nemen op werkgebied. In die jaren denken ze namelijk dat hun ambitie vermindert, maar die komt meestal snel weer terug.”

Vrouwen vinden het leveren van goede producten belangrijker dan zoveel mogelijk geld binnen halen.

“Dat klopt. Vrouwen worden meer gedreven door idealen. Mannen zien het verdienen van veel geld soms als middel om iets waar te maken in hun privéleven: een boot kopen, meer vrijheid krijgen. Overigens kom ik steeds meer mannelijke leiders tegen die ook vanuit hun idealen
werken.”

Bron: Volzin, november 2017
Tekst: Frieda Pruim

Verslag internationale vrouwendag: Leer je eigen mindbugs kennen

door Esther Mollema

‘Leer je eigen mindbugs kennen’ – lezing door Esther Mollema op internationale vrouwendag

“Waarom leiden orkanen met een vrouwennaam tot beduidend meer doden dan orkanen met een mannennaam?’’ vraagt workshopleider Esther Mollema. Het antwoord: omdat we Bonnie, Emily en Fiona als minder bedreigend inschatten dan Alex of Karl en daardoor minder voorzorgsmaatregelen treffen.

Bovenstaande is geen mop, maar een wetenschappelijk aangetoond voorbeeld van een mindbug: een verkeerde aanname die zowel mannen als vrouwen hebben als het gaat over competenties en eigenschappen die we elkaar toedichten.

Mollema is één van de sprekers op de viering van internationale vrouwendag met zo’n veertig schoolleiders en schoolbestuurders. Zij confronteert haar publiek op een luchtige manier met een aantal pijnlijke mindbugs: vooroordelen, stereotypen, gedrag dat niet past bij onze overtuigingen. Die mindbugs dragen eraan bij dat het aantal vrouwen in leidinggevende posities totaal geen afspiegeling is van de werkvloer. Dat is zeker in het primair onderwijs een probleem, want hiermee leren we kinderen in een cruciale ontwikkelingsfase precies dezelfde mindbugs aan. En we zijn ons er amper van bewust.

‘Die onzekerheid is nergens voor nodig’

Dat Nederland op papier een van de meest geëmancipeerde landen is, wil niet zeggen dat vrouwen ook daadwerkelijk dezelfde kansen krijgen, zegt ook minister Jet Bussemaker, die tussen radio-, televisie- en politieke optredens door de moeite heeft genomen naar Utrecht te komen. ,,Vrouwen beoordelen nota bene zelf een cv beter wanneer het van een man is, dan wanneer exact hetzelfde cv van een vrouw is. We hebben alle reden om ons daar druk om te maken.’’…

Lees het gehele artikel op de website van de PO-Raad via deze link!

Meer diversiteit? Herken je mindbugs!

door DNB Florijn

Mindbugs, we hebben ze allemaal. Mannen zijn betere leiders. Iemand die niet perfect Nederlands spreekt, is onbewuste vooroordelen mindbugs esther niet deskundig. 55-plussers zijn uitgeblust en inflexibel. Ook al denk je misschien van niet, we doen allemaal aannames, vaak onbewust. En dus zonder dat je er bij stilstaat. Die mindbugs, zoals ze in de wetenschap worden genoemd, hebben een grote invloed op de diversiteit op de werkvloer, stelt onderzoekster Esther Mollema.

Wel woorden, geen daden

Gelijkheid voor iedereen is een groot goed in ons land. Mannen en vrouwen zijn volgens ons Nederlanders even goed in staat een leidinggevende functie te bekleden. En we zijn bijna allemaal voor meer diversiteit op de werkvloer. Maar toch weten we woorden nog niet om te zetten in daden. Hoe komt dat? In haar boek “Succes in veelvoud” probeert Esther Mollema antwoord te geven op die vraag.

Gelijkheid is de crux

Met haar bedrijf Direction ondervroeg Esther ruim vijfduizend managers over het onderwerp diversiteit. Volgens haar zit in de gelijkheid die we hier als grondrecht beschouwen juist de crux. ‘Want een verplichting tot diversiteitsbeleid zien veel managers niet zitten. Als ze om meer diversiteit te bereiken andere mensen moeten gaan aannemen, zien ze dat als een stap achteruit. Ze willen gewoon de ‘beste’ kandidaat.’

Is het wel écht de beste?

Maar hoe kies je ‘de beste’ kandidaat? En is de beste ook wel echt de beste? Dat is nog maar de vraag, stelt Esther. ‘Heel veel beslissingen, misschien wel 90 procent, nemen we onbewust. Ons brein maakt voor ons een selectie. Dat is fijn, want je krijgt op een dag zoveel prikkels en informatie, dat het anders wel erg lastig zou worden om hiermee om te gaan. Maar er zit ook een keerzijde aan: we zien de wereld niet zoals die echt is en wat er feitelijk gebeurt, maar alleen een interpretatie daarvan. We zijn afhankelijk van wat ons brein ervan maakt.’

Nanoseconde

Die interpretaties van ons brein brengen ook onbewuste vooroordelen met zich mee, die in een nanoseconde je gedrag kunnen beïnvloeden. Aan deze vooroordelen, door Mahzarin Banaji, als hoogleraar Social Ethics verbonden aan Harvard, bestempeld als “mindbugs” – ligt vaak een bepaalde gedachtegang ten grondslag. Esther: ‘Zo is een voorbeeld van een mindbug dat vrouwen met hoofddoeken minder geschikt zijn als leiders. Mensen die deze mindbug hebben, denken waarschijnlijk dat deze vrouwen door hun partner of ouders verplicht worden een hoofddoek te dragen en zich daardoor onderdanig opstellen.’

Mindbugs? Bespreek ze!

Wat kunnen we nu met deze wetenschap? ‘Dat je mindbugs hebt, daar kun je niets aan doen. Maar hoe je ernaar handelt; daar heb je wel invloed op’, zegt Esther. ‘Het is belangrijk mindbugs in een team open en eerlijk te bespreken en bij beoordelingen meerdere mensen te betrekken. Daarmee maak je mindbugs voor elkaar inzichtelijk en leer je ze herkennen. Dat kan uiteindelijk bijdragen aan een meer divers personeelsbestand. En dat is des te belangrijker voor een organisatie als DNB die High Performance (HPO) nastreeft, aldus Esther. ‘Hoe diverser een team, hoe meer kans dat je je elkaar door je verschillende achtergronden, visies en ervaringen elke dag weer een stukje beter kunt maken.’

Lees hier het DNB interview ‘Meer diversiteit? Herken je mindbugs!’ in PDF.

VOORBEELDEN VAN MINDBUGS

De één herkenbaar, de ander misschien wat minder: welke mindbugs heb jij? En waar komen ze vandaan? Esther bespreekt drie voorbeelden:

Medewerkers van 55 jaar en ouder zijn uitgeblust en inflexibel
‘Twintig jaar geleden werkte maar een kwart van de 55-plussers. Bij reorganisaties en in tijden van grote werkloosheid lieten we ze afvloeien. Dat heeft bij sommige mensen het beeld gevoed dat 55-plussers geen zin meer hebben.’
Iemand die niet perfect Nederlands spreekt, kan geen expert zijn op een onderwerp.
‘Ons brein let erg op tongval en manier van praten. Dat heeft invloed op de boodschap en hoe serieus we die nemen. Bij iemand met een dialect of buitenlands accent, letten we daardoor soms meer op de uitspraak dan op de inhoud van de boodschap.’
Mannen zijn betere leiders.
‘Een typisch voorbeeld van een mindbug die al heel lang geleden is ontstaan, toen we nog in groepen van 150 mensen rondzwierven op de savanne. De sterkste figuur liep voorop en had de leiding; dat was in die tijd een man.’

Bron: DNB Florijn #3 – September 2015
Auteur: Marlieke van der Sijde