Jaren geleden wees de huidige voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Twente, Vinod Subramaniam, mij op het boek van Iris Bohnet, Equality by Design. Bohnet is hoogleraar aan de Harvard Kennedy School of Government en expert op het gebied van gendergelijkheid en gedragswetenschappen. Haar boek gaat over hoe organisaties en systemen ontworpen kunnen worden om gender- en diversiteitsproblemen op te lossen. Bohnet stelt dat het creëren van bewustzijn rond diversiteit en inclusie vaak niet genoeg is, maar dat concrete maatregelen nodig zijn om verandering teweeg te brengen: equality by design. Door duidelijke afspraken en met behulp van concrete en op bewijs gebaseerde oplossingen kan iedereen binnen een organisatie bijdragen aan het bevorderen van gelijkheid en diversiteit. Door te zeggen: “Zo doen wij de dingen vanaf nu” wordt gefocust op het verbeteren van de processen en structuren in plaats van het veranderen van mensen.
Bohnet geeft in haar boek voorbeelden uit organisaties die al succesvol methoden hebben geïmplementeerd, zoals:
- Het altijd gebruiken van gestandaardiseerde vragenlijsten bij sollicitatiegesprekken om te voorkomen dat interviewers onbewust bevooroordeeld zijn ten opzichte van bepaalde kandidaten.
- Het standaard aanbieden van flexibele werktijden aan alle medewerkers kan diversiteit bevorderen. Hierdoor kan werk en privéleven beter op elkaar worden afgestemd, wat vooral gunstig is voor werknemers met zorgverantwoordelijkheden, zoals ouders of mantelzorgers. In een rapport van Deloitte (Women@Work 2023) wordt aangegeven dat in het afgelopen jaar meer vrouwelijke respondenten hun baan hebben opgezegd dan in 2020 en 2021 samen. Gebrek aan flexibiliteit rond werktijden is een van de meest genoemde redenen. Als flexibiliteit een ‘equality by design-maatregel’ wordt, geldt deze standaard voor alle medewerkers in de organisatie en moeten leidinggevenden die dit niet willen zich verantwoorden bij hun leidinggevenden. Deloitte schrijft dat als de maatregelen binnen de organisatie de standaard zijn voor iedereen, de organisatie kan rekenen op meer loyaliteit en hogere productiviteit van alle medewerkers.
- Het gebruik van inclusieve taal kan bijdragen aan het creëren van een werkomgeving waarin iedereen zich welkom en gewaardeerd voelt. Dit kan bijvoorbeeld worden bereikt door het opstellen van een handleiding hoe we tot inclusieve vacatureteksten komen.
- Diversiteit kan worden bevorderd door aanpassingen in het wervingsproces, zoals het plaatsen van vacatures op verschillende platforms om zo een breder scala aan kandidaten te bereiken.
In Nederlandse organisaties heb ik vergelijkbare best practices ontdekt die niet per se als equality by design werden aangeduid, maar wel de gedachtegang “zo doen wij de dingen vanaf nu” volgen. Ter inspiratie een paar voorbeelden.
- Een internationale student aan een Nederlandse universiteit vroeg waarom de geboorteplaats van studenten werd vermeld op officiële diploma’s. De student, geboren buiten Europa, was bezorgd dat dit een nadelig effect zou hebben op sollicitaties in Nederland. Zijn zorg bleek terecht. Uit onderzoek van Lancee, Thijssen & Coenders (2019) bleek dat sollicitanten met een Nederlandse achtergrond 30% meer kans hadden op een positieve reactie op hun sollicitatie dan sollicitanten met een buitenlandse achtergrond. De universiteit gaf aan dat het vermelden van de geboorteplaats op diploma’s een oude traditie was, maar zag dat dat niet nodige was en zelfs ongewenst effect had. Na overleg werd besloten om de geboorteplaats te verwijderen van alle officiële documenten. Deze universiteit zet zich nu in om deze ongelijkheid in heel Nederland aan te pakken.
- Een organisatie kampte al jaren met een groot probleem bij het aannemen van specialistische medewerkers. Sommige vacatures bleven zelfs 18 maanden openstaan, waardoor het bedrijf werd belemmerd in zijn groei. En als er dan eindelijk iemand werd aangenomen, waren deze mensen vaak snel weer verdwenen. Ze werden vaak benaderd voor interessante functies elders en bleven minder dan een jaar bij de organisatie. Bij exitgesprekken werd duidelijk dat in de organisatie veel jargon en afkortingen werden gebruikt. Hoewel nieuwkomers experts konden zijn in hun vakgebied, konden ze niet altijd goed deelnemen aan vergaderingen omdat ze het jargon van de mensen die er al lang werkten niet begrepen. Toen men zich hiervan bewust werd, besloten ze om hun taal begrijpelijker te maken. Alle medewerkers hebben zich ingezet om jargon en afkortingen in alle facetten van hun werk te minimaliseren. Dit kostte veel moeite en bracht enige frustratie met zich mee, maar het zorgde er vooral voor dat nieuwe medewerkers veel langer bleven en zo veel konden bijdragen aan de innovatie van het bedrijf.
- Een andere organisatie besloot de arbeidskrapte deels op te lossen door internationaal te werven, wat resulteerde in collega’s vanuit allerlei hoeken van de wereld met verschillende culturen en gewoonten. Hoewel de nieuwe medewerkers werden uitgenodigd voor alle sociale activiteiten van de organisatie, kwamen ze vaak maar een keer en bleven daarna weg. Deze evenementen waren namelijk voornamelijk gericht op de Nederlandse cultuur vaak met alcohol. Het bleek moeilijk om leuke evenementen te organiseren die voor alle medewerkers geschikt waren. Uiteindelijk werd er een commissie opgericht met vertegenwoordigers van alle culturen, religies en tradities. Samen bedachten ze sociale evenementen die voor iedereen leuk waren. Hoewel het soms even zoeken was, bleek dit uitstekend te werken.
- Het laatste voorbeeld is opmerkelijk en ik kan het nog niet volledig verklaren, maar het werkte wel. Een bedrijf had een harde KPI gesteld voor het aannemen van nieuw talent binnen een afdeling: 50% van de nieuwe medewerkers moest vrouw zijn, ondanks dat voornamelijk mannen in deze afdeling werkten. De recruiters zaten met hun handen in hun haar omdat ze niet wisten hoe ze aan deze eis konden voldoen. Bij toeval ontdekten ze dat als een vacature langer open bleef staan, er meer vrouwen reageerden op de vacature. Mannen reageerden sneller dan vrouwen omdat vrouwen meer tijd namen om te onderzoeken of het bedrijf en de vacature wel een verbetering waren ten opzichte van hun huidige positie. Zij onderzochten eerst of het werk en de verwachtingen pasten bij hun privé-werkbalans en aan welke eisen het werk wel en niet voldeed. Veel vrouwen die ik over dit voorbeeld spreek, herkennen dit. Nadat de recruiters zich realiseerden dat het aantal reacties van vrouwen toenam als de vacature langer openstond, werd de procedure aangepast met uitstekende resultaten tot gevolg.
Welke proces en structuurafspraken heeft jouw organisatie aangepast om diversiteit en inclusie te helpen? Laat het me heel graag weten via mollema@dir.nl