Inclusief leidinggeven: in welke fase ben jij?
Om maar meteen met de deur in huis te vallen: ben jij een fijne manager voor al je mensen of vooral voor die mensen die erg op je lijken?
Als een van de oprichters van het HPO Center en Direction doe ik al twintig jaar onderzoek naar de kenmerken van zeer goed presterende teams en organisaties. Die kennis en decennialange ervaring zet ik in om leidinggevenden te helpen hun aanpak te optimaliseren.
In de praktijk zie ik dat leiders verschillend over nut en noodzaak van verbindend/inclusief leiderschap denken en dus ook doen. Om de verschillende opvattingen en aanpakken te kunnen duiden, presenteer ik een eenvoudig vierstappenmodel. Zo’n eenvoudig model kan nooit alle nuances pakken, maar het geeft wel inzicht.
Beschrijving van de 4 stappen naar verbindend en inclusief leiderschap (vrij naar model Jennifer Brown).)
Fase 1: de Passieve Leider
In fase 1 vind je de leiders die tegen verandering zijn omdat het ze onzeker en angstig maakt. In hun huidige constellatie voelen zij zich zekerder. Het is voor iedereen herkenbaar dat verandering soms lastig is. Zelfs als je huidige situatie niet goed is en je dat ook (h)erkent, blijkt het voor een grote groep mensen lastig om actief op zoek te gaan naar een beter alternatief en het oude vertrouwde los te laten. Vaak is het niet eens de verandering zelf die ongemak veroorzaakt, maar de onzekerheid over waar het heengaat.
Leiders in deze fase traineren vaak de vooruitgang. Zij blijven liever in hun ‘bubbel’ zitten en verzetten zich tegen verbeterplannen. Soms doen ze dat luidruchtig en negatief. (On)bewust zijn ze erop uit de boel te vertragen en te verstoren. Ze hopen dat er zo min mogelijk verandert omdat ze daarvan onzeker of ongemakkelijk worden.
Gemiddeld bevindt zich een op de vijf mensen binnen organisaties in deze fase. Leiders en andere medewerkers. Het is belangrijk om het benodigde verbetertempo niet te veel door deze groep te laten bepalen. Natuurlijk moeten we goed luisteren naar hun motieven, maar we kunnen beter niet te lang bij ze blijven hangen want deze groep blijft vaak hetzelfde roepen: ‘ik geloof niet dat dit gaat werken’ of ‘ik vind het grote onzin’ zijn hun stokpaardjes. Wat we wel moeten proberen, is erachter te komen waar hun angst of onzekerheid precies zit zodat we ze daarmee kunnen helpen. Dat kun je beter een-op-een doen dan in een groep. Zo hoor ik regelmatig dat mensen bang zijn om niet meer mee te kunnen komen in een veranderde organisatie, dat ze bang zijn voor reputatieverlies of om hun baan kwijt te raken. Om deze leiders toch mee te krijgen, is individuele aandacht en hulp belangrijk. Maar let op; laat deze groep niet de snelheid van de organisatieverbetering bepalen. Dat gebeurt nog te vaak.
Er was geen ontkomen aan: 2022 was het jaar waarin medewerkers stevig van zich lieten horen. Wakker geschud door covid, The Voice en DWD liet de steeds diverser populatie medewerkers van zich horen. Zij verlieten in grote getalen hun werkgevers wegens het ontbreken van sociale veiligheid, flexibiliteit, aandacht of erkenning. Oneerlijke situaties zoals structurele uitsluiting, discriminatie en gender pay gap werden aangekaart en onderzocht en vonden zo hun weg naar menig bestuurskamer. Dat zou niet moeten verrassen. Dankzij Glass weten we al sinds 2010 dat 55% van de medewerkers hun leidinggevende de belangrijkste bron van stress vindt op het werk. En onderzoek van Hay management (2013) liet zien dat eenzelfde percentage managers een slecht werkklimaat te vaak negeert. Leiders die zich bevinden in fase 1 zullen veel aan deze onvrede bijdragen.
Veel mensen die zich in deze fase bevinden, laten veelvuldig van zich horen in de media en het publieke debat. Omdat ze zo stellig en hoekig zijn en hun mening niet onder stoelen of banken steken, hebben ze veel invloed. Toch horen we het tegengeluid ook steeds vaker: Kim Putters, voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER) en de meest invloedrijke bestuurder van Nederland, nodigt uit om meer naar de middenstemmen te luisteren omdat daar de oplossingen liggen. Hij pleit voor meer dialoog en een ander model van aansturen. Het nieuwe governance aansturingsmodel waaraan organisaties moeten voldoen, heeft ook veel aandacht voor andere perspectieven, dialoog en inclusie. Zo deelde Mark Rutte tijdens het uitspreken van het recente excuus van de regering over het slavernijverleden over zijn stap van fase 1 naar 2: “Ik heb die verandering in denken ook persoonlijk doorgemaakt – daar wil ik open over zijn. Lange tijd dacht ik dus eigenlijk: het slavernijverleden is geschiedenis die achter ons ligt. Maar ik had het mis. Want eeuwen van onderdrukking en uitbuiting werken door in het hier en nu. In racistische stereotypen. In discriminerende patronen van uitsluiting. In sociale ongelijkheid. En om dat te doorbreken, moeten we ook het verleden open en eerlijk onder ogen zien.”
Het zal nog best lang ongemakkelijk blijven binnen organisaties omdat er toch nog behoorlijk wat leiders in die eerste fase verkeren, maar het wordt langzaam onrustiger in ‘vak 1’.
Voorbeeld fase 1
Tijdens een sessie over inclusief leiderschap die ik verzorgde, refereerde ik aan het caring en daring model van leiderschap (zie www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap). Iemand uit de zaal riep geërgerd dat het allemaal onzin was. De spreker gaf al twintig jaar leiding en stelde dat het vooral de nieuwe, overgevoelige generatie medewerkers was die het probleem vormde: “Vroeger kon je gewoon nog zeggen wat je dacht en een goede grap maken. Ik hekel een organisatie waar je de hele dag moet opletten wat je zegt. Ik hekel de polarisatie die deze mensen veroorzaken. In onze organisatie en in onze maatschappij. Ik vond het vroeger allemaal veel beter.” Het leek mij een duidelijk geval van een manager in fase 1. De organisatie van deze manager nam steeds meer divers talent aan om de vele openstaande vacatures te vullen. Het werk moet nu eenmaal gedaan worden én: het is goed voor het resultaat van de organisatie. Van leiders wordt nu gevraagd om deze diverse teams te motiveren en tot optimaal resultaat te komen. Wat denk je, zou dat de spreker die ik net citeerde lukken?
Inzien dat je niet langer de verloren onschuld (“het was maar een grapje”) kunt spelen bij situaties die voor sommige managers en medewerkers onprettig zijn, is best lastig te accepteren. Weet dat High Performance Teams per definitie mondig zijn en telkens weer zoeken naar verbeterkansen. Reageren op zaken die een goede teamdynamiek verstoren, ook naar de manager, hoort bij teams die het maximale willen bereiken. Dat is niet gelinkt aan generaties, maar aan ambitie. In deze teams maakt het wel wat uit als de leider een grap maakt die teamleden wellicht ongemakkelijk laat voelen of 40 minuten van het uur volpraat tijdens een brainstorm. De leidinggevende die daarop werd aangesproken, gaf aan dat hij met de grap niet de intentie had om iemand te kwetsen en dat zelf veel spreken een combinatie was van ervaring en enthousiasme. Maar daar nam het team geen genoegen mee. Ze gaven aan dat de intentie wellicht oké was maar wezen op de negatieve impact die het had in de groep. Deze leider was nooit eerder aangesproken op zijn gedrag en moest flink slikken.
Fase 2: De Reactieve Leider
In fase 2 begrijp je steeds beter dat een goed team bouwen, vraagt om inspanning, tijd en aandacht. Je gaat jezelf kwetsbaarder opstellen als leider en je doet pogingen om alle mensen in het team goed te begeleiden en te coachen. Het is lastig om dat telkens goed te doen en er genoeg tijd voor te maken. In deze fase realiseer je je dat je te weinig individuele aandacht nog te vaak compenseert met af en toe een teammiddag, een uitje of een gefaciliteerd overleg. Het ontbreekt je nog aan lef om andere prioriteiten te stellen om zo echt inclusief en caring leiderschap vorm te geven. Je doet het wel als er iets in je team gebeurt, zoals bij een onveilige situatie of als een goed teamlid plots opstapt. Maar daarna ga je weer verder op de oude weg.
Voorbeeld fase 2
In een team leek alles wel goed te gaan. De medewerkerstevredenheidsscore van het team lag op het gemiddelde van de organisatie en al lange tijd gaven medewerkers aan dat ze graag meer erkenning en aandacht wilden voor hun persoonlijke ontwikkeling. Daarvoor had de leider helaas altijd te weinig tijd. Toen er binnen twee maanden drie mensen uit het team hun baan onverwacht opzegden, schrok de leider. Zonder deze mensen konden de resultaatverwachtingen niet worden waargemaakt dus de leider schoot in de actie. Wat te doen? De leider zette veel druk op de recruiter om zo snel mogelijk de leeggekomen plekken op te vullen en liet aan de leiding van de organisatie weten de plotselinge leegloop met urgentie te zullen onderzoeken en daarop actie te ondernemen. Er volgden externe exitinterviews en op basis daarvan werden actiepunten geformuleerd. Zes maanden later waren de exitinterviews uitgevoerd. De leider nam het rapport vluchtig door en nam geen actie. Geen tijd. En de recruiters hadden inmiddels al nieuwe mensen gevonden.
Fase 3: de Pro-actieve Leider
Het grootste verschil tussen een leider in fase 2 en fase 3 is niet dat de leider kundiger is (geworden) in inclusief leiderschap, maar wel dat deze de moed toont om zich er echt in te verdiepen en ernaar wil en gaat handelen. Het vraagt om moed als je deze leider bent omdat je accepteert dat je in deze transitie ook fouten zult maken omdat je iets nog niet zo goed snapt, je intentie goed is, maar de impact soms heel anders is. Je focus is erop gericht om iedere dag een beetje beter en bekwamer te worden. Je merkt verschillen langzaam maar zeker bij overleggen, selecties en beoordelingen en bij het nemen van besluiten. Je leert jezelf en je team nieuwe gewoonten aan die inclusiever zijn en je waakt over de inclusieve afspraken die het team maakt. Voorbeelden van dit soort teamafspraken in fase 3 zijn:
- Ons team werkt samen aan een sterk teamgevoel en aan elkaars succes.
- We hanteren duidelijke afspraken hoe micro-agressies – zoals herhaaldelijke interrupties tijdens vergaderingen – tegen te gaan.
- We corrigeren iemand die erkenning vraagt voor ideeën die door iemand anders zijn bedacht.
- We nodigen actief collega’s (bijv. introverte mensen) uit om hun mening te geven.
- We wijzen iedereen in het team in gelijke mate hooggewaardeerde en zichtbare taken toe.
- We verdelen de niet-zichtbare taken in gelijke mate binnen het team.
- We corrigeren degenen direct die andere teamleden buitensluiten of die anderen een ongemakkelijk of minderwaardig gevoel geven.
- We stimuleren humor die niet kwetst.
- We zorgen ervoor dat we voor iedereen even toegankelijk zijn.
- We organiseren (sociale) activiteiten aar iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn.
In dit team voelt iedereen zich gesteund door jou als leider, of ze nu anderen op een teamregel aanspreekt of jou als leider. Ze accepteren dat ze allemaal wel eens onbewust iets doen wat de ander ongemakkelijk kan maken of dat een gevoel van uitsluiting oproept. Ze corrigeren elkaar snel en gaan door. In dit soort teams gaat het ook wel eens mis met inclusie, maar omdat ze samen leren gaat het niet steeds op dezelfde punten en manieren mis. Iedereen voelt zich gehoord en voelt de vrijheid om zaken bespreekbaar te maken. In deze teams merk je dat teamleden makkelijk zaken met elkaar bespreken en deze niet voor zich houden. Ze stappen ook makkelijk naar jou, hun leider, die graag meedenkt.
Medewerkers doen hun leiders na, weten we uit veel onderzoek. Als leider in fase 3 ga je merken dat mensen met steeds meer energie naar hun werk komen, zichzelf kunnen zijn en worden uitgenodigd om lastige zaken bespreekbaar te maken. Teamleden leren van elkaar en inspireren elkaar. Dit draagt bij aan een beter resultaat van het teamwerk: er is grote betrokkenheid in het team, samenwerken lukt beter, het leervermogen stijgt, de kwaliteit van het werk wordt steeds beter en is er meer innovatie.
Je hebt als leider op level 3 ook grote aandacht voor processen en structuren. Waken over inclusie in gedrag en interacties is van groot belang, maar je zorgt er ook voor dat onbewuste vooroordelen van mensen niet langer meer de uitkomst van processen en structuren beïnvloeden. Door strakke afspraken te maken over “zo doen wij de dingen hier” (ook wel equality by design genoemd) zorg je in fase 3 voor regels die de diversiteit in het team vergroten. Dat leidt topt meer perspectieven, inspiratie, groei binnen het team en betere besluiten. Niet goede bedoelingen van teamleden maar duidelijke afspraken zijn leidend. Het grote voordeel van deze aanpak naast ‘inclusieregels’ in teams is dat ze niet verdwijnen als jij als leider op enig moment andere werkzaamheden gaat doen. Je weet het: de kunst van een leider in fase 3 is om niet tot te veel strakke procesafspraken te komen maar slechts die te kiezen die een grote impact hebben op meer diversiteit en inclusie.
Voorbeelden fase 3
Hier een aantal voorbeelden van processen die door leiders in fase 3 anders werden ingericht. Het zijn heel veel verschillende voorbeelden maar hadden allen hetzelfde doel: inclusie en diversiteit vergroten en de organisatie nóg beter maken.
- Een grote organisatie had zich tot doel gesteld om in IT-functies de komende jaren ten minste 50% vrouwen aan te nemen om het percentage vrouwen in deze functies flink op te krikken. Na wat experimenteren kwamen de recruiters erachter dat als ze een vacature in IT langer open lieten staan er veel meer vrouwen op afkwamen. Blijkbaar hadden vrouwen wat meer bedenktijd nodig om te solliciteren. Er kwam een nieuwe, voor iedereen gelijke regel, om de reactietijd voor functies in de IT met 50% te verlengen. Ook als de tekorten nijpend waren bleef dit de regel.
- Bij een bank lukte het vaak wel om heel diverse teams te vormen, maar helaas bleef dat niet in stand als er wisselingen in het team waren. Er kwam een regel dat geen enkel team of niveau voor meer dan 50% uit mensen mocht bestaan met dezelfde leeftijd, hetzelfde geslacht en dezelfde afkomst. Voor geen enkel team werd een uitzondering gemaakt. Dit hielp teams bij deze bank strategisch hun teams samen te stellen en vast te houden aan het langetermijndoel voor meer diversiteit.
- Bij een universiteit zagen ze dat gender en nationaliteiten van invloed waren op de beoordelingen die medewerkers kregen voor hun werk. Iedereen was het erover eens dat op individueel niveau beoordelingen konden verschillen maar niet als je grote groepen mensen vergelijkt. Mannen en mensen zonder migratieachtergrond kregen hogere beoordelingen en daardoor ook meer loopbaankansen. De universiteit besloot een nieuwe verdeelsleutel toe te passen op de beoordelingen zodat er geen beoordelingsverschillen tussen groepen meer waren, waardoor de kansen voor alle groepen gelijk werden getrokken.
- Een softwarebedrijf besloot over te gaan op een jaarlijkse pay-gap-analyse en een correctie tussen mannen en vrouwen om te voorkomen dat mannen onbewust meer verdienden voor hetzelfde werk. Het bedrijf merkte dat het eenmalig corrigeren niet voldoende was want onbewuste vooroordelen bleken ondanks alle goede bedoelingen nog steeds van invloed op de beloningsverschillen tussen genders.
Fase 4: de Leider als Voorvechter
In deze fase overstijg je als leider je eigen team. Je voelt de verantwoordelijkheid om gelijkheid en verbinding organisatiebreed te organiseren. Kijkend door de systeemlens zoek je naar uitdagingen rond inclusie en diversiteit van de organisatie en maak je de echte redenen voor verschillen en ongelijkheid bespreekbaar. Dat zijn vaak lastige conversaties omdat ze raken aan de onderstroom in de organisatie en dat vinden leiders in fase 1 en 2 vaak erg ongemakkelijk. De drijfveer van jou als leider in fase 4 is heel vaak gelijkwaardigheid voor alle mensen in de organisatie. Je houdt de focus op goed presteren op lange termijn zonder daarbij de korte termijn uit het oog te verliezen.
Vanwege het ongemak is leider zijn in fase 4 vaak een ongemakkelijke taak. Je veroorzaakt ongemak en mensen met wie je de dialoog aangaat, bezitten vaak niet de kunde om met dit ongemak om te gaan. De kans is dan ook groot dat je niet wordt gezien als de grote vernieuwer en verbeteraar maar als een extreem denkend mens. Vooral in Nederland wordt deze groep leiders vaak aangevallen op hun stijl van communiceren en weggezet als woke of problematisch in de hoop dat ze opgeven en zich naar de groep voegen.
Bedenk je dat wat eerst als absurd wordt gezien vaak later toch waar blijkt. Het ongemak wat deze mensen brengen maakt dat anderen willen dat ze ophouden.
Een paar voorbeelden over de eeuwen heen:
- Nadat Galilei had aangetoond dat de zon het centrum van het heelal is, mocht hij niet meer lesgeven.
- Kiesrecht voor vrouwen was eeuwenlang een absurd idee en mensen die hiervoor opkwamen waren werden afgeschilderd als lelijk en onbesuisd.
- De dokter die voorstelde om kraamziekte te voorkomen door vaker handen te wassen werd weggehoond; er werd gedreigd hem uit zijn beroep te zetten.
- Roken werd jarenlang aangeprezen als heel uitstekend voor je lijn, tegen astma en stress. Mensen die hiertegen reageerde werden weggezet als gekken.
Het belangrijkste is dat organisaties zich moeten realiseren dat leiders en medewerkers die kritisch zijn (level 4), vaak juist heel betrokken zijn, doorgaans meer dan leiders en medewerkers op level 1 en 2. In een interessant artikel in Harvard Business Review in november 2022 schreven Praslova, Carucci en Stokes dat de mensen die aanvallen (vaak level 1) zelf vaak middelmatige presteerders zijn, die graag de eer opstrijken van het werk van anderen. Het zijn mensen die worden gedreven door eigenbelang, regelmatig niet in het belang en soms zelfs ten koste van organisaties.
Leiders in fase 4 werken nauw samen met leiders in fase 3 en samen zorgen ze voor meer diversiteit, inclusie en gelijkheid in de organisatie én een beter langetermijnperspectief voor hun organisatie in vergelijk met leiders die in fase 1 en 2 blijven steken.
Verandering van tijdperk
Jan Rotmans, als hoogleraar verbonden aan de Erasmus Universiteit zegt: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk”. In die uitspraak herkennen veel van mijn klanten zich. Bijna alle organisaties voelen de druk om hun innovatievermogen te versnellen, hebben te maken met de energietransitie, de klimaatuitdagingen of grote personeelstekorten. Organisaties moeten sneller verbeteren om nog mee te mogen doen. Laatst vroeg iemand of ik wilde reageren op de stelling dat veel meer diversiteit en andere perspectieven aan huidige teams toevoegen soms ook heel ongemakkelijk voor een bepaalde groep mensen kan voelen. De vraag was hoe je dat voorkomt. Mijn antwoord was dat in een verandering van tijdperk je dat niet echt kunt vermijden. De groep leiders (fase 1 en 2) die zich eerder heel comfortabel voelde, wordt meer onder druk gezet om andere prioriteiten te stellen, het ongemak meer op te zoeken en moediger te zijn. Op dit moment kunnen we de snelheid van de verandering niet laten bepalen door de leiders die verandering ongemakkelijk vinden en eigenlijk alles het liefst zo houden als het nu is of lang was. Sleep elkaar door deze lastige tijd door de leiders die moed tonen en versnellen te complimenteren en te helpen. De toekomst van je team, organisatie en onze maatschappij hangt ervan af.
Onze verwachtingen wat de rol is van organisaties in de samenleving veranderen snel. Het gaat niet langer alleen richten op het creëren van economische waarde voor hun aandeelhouders, maar ook op het realiseren van maatschappelijke waarde voor haar vele stakeholders. In een nieuwe serie onderzoeken kijkt André de Waal met zijn medeauteurs naar hoe organisaties dit kunnen gaan uitvoeren. In dit eerste artikel onderzoeken de auteurs of het HPO framework bruikbaar is voor een snelle transitie.
Nanda van Heteren, journalist en radiomaker gaat vanuit haar onderwijsachtergrond in gesprek met vakexperts, ervaringsdeskundigen en collega’s uit het onderwijs. In aflevering 22 van Tussenuur met Noordhoff spreekt ze met Esther over Diversiteit en Inclusie op School. Ze bespreken hoe je ervoor kan zorgen dat onbewuste vooroordelen niet leidend zijn in je contact met leerlingen, collega’s en ouders.
