Generatieverschillen in organisaties: Hoe Generatie Z vraagt wat we eigenlijk allemaal willen

Generatieverschillen in organisaties: Hoe Generatie Z vraagt wat we eigenlijk allemaal willen

door

Generatie Z Esther Mollema

 

Mijn eigen eerste werkervaringen en wat ik (niet) deed

Ik herinner me goed dat ik aan het begin van mijn loopbaan een baan accepteerde die flink tegenviel. Het werk was saai, de begeleiding liet te wensen over en ik vond mijn leidinggevende een tikkeltje onaangenaam. Ik probeerde het een tijdje maar op een dag, tijdens een bezoek aan mijn ouders, liet ik me ontvallen dat ik er eigenlijk mee wilde stoppen. Mijn vader reageerde direct: ‘Wie heeft je ooit wijsgemaakt dat werk leuk moet zijn? Je kunt niet zomaar opgeven. Je hebt vaste lasten, een cv met weinig werkervaring en een gat in je cv kan tegen je werken. Minder dan twee jaar ergens werken roept vragen op, en dat wil je vermijden’.

En wat deed ik? Ik keerde terug naar die saaie baan en die onaangename baas. Ik deed wat ik volgens mijn vader moest doen, maar het ging ten koste van mijn mentale gezondheid, mijn slaap, en zeker mijn levensvreugde. Als ik er nu op terugkijk, heb ik spijt dat ik niet iets eerder wat moediger was iets anders te gaan doen.

De uitdagende relatie tussen Generatie Z medewerkers en hun leiders

Bij veel van mijn klanten komt de Generatie Z medewerker ter sprake. Veel managers vinden deze nieuwe groep collega’s moeilijk te motiveren. Deze generatie waardeert hun privéleven, zoekt naar een gevoel van thuiskomen op de werkplek en wil zichzelf kunnen zijn. Ze stellen vragen en eisen eerlijke, betekenisvolle gesprekken, meer leerervaringen, snellere loopbaanstappen en actiegerichte feedback.

Hoe anders is de werkelijkheid op de arbeidsmarkt voor een startende Generatie Z medewerker dan voor hun leiders toen die begonnen met werken. Die laatsten konden van hun eerste salaris destijds meteen een woning huren, waar Generatie Z een eigen huis als utopie betitelt en vaak een kamer blijft huren, al dan niet samen met vrienden. Een eigen auto bezitten is vervaagd, er is twijfel of dit nog wel een wereld is waarin je kinderen wilt grootbrengen en of er nog wel een pensioen is als zij ooit hun zeventigste levensjaar bereiken. Onzekerheid troef.

Motivatie-experts benadrukken dat motivatie voortkomt uit het nastreven van haalbare doelen die je oprecht interesseren en voldoening bieden. Het ontbreken van deze kleine motivatieboosters heeft tot gevolg dat velen in de nieuwe generatie minder geneigd zijn om zich volledig op te offeren voor hun werk en om de fouten van leiders gemakkelijk te vergeven in ruil voor carrièrekansen.  

Wat Generatie Z wil

Generatie Z streeft naar boeiend werk en inspirerende leiders. Het zijn jonge mensen die kritische vragen stellen, verlangen naar zinvolle gesprekken, mentale gezondheid, carrièrestappen en constructieve feedback. Met andere woorden: ze zoeken naar zingeving, groei en een gevoel van verbondenheid

Onderzoek van het Workforce Institute laat zien dat het percentage medewerkers dat bereid is een goedbetaalde functie op te geven voor een baan met een betere mentale gezondheid toeneemt. Dat stelt de huidige leiders voor aanzienlijke uitdagingen.

Voor organisaties die aantrekkelijk willen blijven voor medewerkers van alle generaties, zijn er enkele waardevolle overwegingen:

  1. Vertrouw je medewerkers voordat zij jou vertrouwen

Geef medewerkers de flexibiliteit en autonomie die ze nodig hebben om hun werk goed te doen én een goed leven te hebben. Mensen die op zoek zijn naar ander werk, scannen vacatures scherp op flexibele werkarrangementen. Dat is doorslaggevend of ze wel of niet reageren op vacatures. Als het onduidelijk is hoe flexibel te werkomgeving is, reageren ze niet. Natuurlijk gaat dat gepaard met vertrouwen en dat vraagt een verantwoordelijkheid van beide kanten. Daar kun je natuurlijk je medewerkers op aanspreken als het gegeven vertrouwen wordt geschaad, maar geef het vooral eerst.

  1. Ga meer authentieke interacties aan

Maak de tijd om elkaar echt te leren kennen in je team en mensen zich echt thuis te laten voelen. Eerlijke, kwetsbare gesprekken, vooral ook met de leiders brengen de psychologische veiligheid die medewerkers en teams nodig hebben; het maakt teams sterker en helpt ze nog beter samen te presteren. Ik ontmoet veel leiders die denken dat tijd nemen voor kwetsbare gesprekken de moeite niet waard zijn of dat dit soort gesprekken niet op de werkvloer thuishoren. Heel veel onderzoek (en met name de reactie van Generatie Z) laat zien dat deze leiders echt geen gelijk hebben.

  1. Investeer in loopbaanontwikkeling met frequente, concrete feedback

Weg met vage, onbruikbare feedback; medewerkers willen duidelijke, praktische suggesties om zich te verbeteren. In veel organisatie worden nog te vaak de rituele, verplichte, jaarlijkse gevechtjes gevoerd over beoordelingen, salaris en promotiekansen. Maar medewerkers willen gewoon veel vaker kortere gesprekken over hun loopbaan, hun mijlpalen en volgende uitdagingen. Ze willen graag feedback, horen wat er goed is en wat er nog beter kan. En dan graag zo concreet dat ze er direct wat mee kunnen. Stop met feedback als ‘Ik weet niet precies waarom, maar als je leider zegt mijn gevoel dat je er nog niet klaar voor bent’. (Dit is echt een praktijkvoorbeeld!) Zorg dat er met nieuwe medewerkers wekelijks even contact is over hun voortgang en het thuisvoelen in het team en zorg dat je na een tijdje samen besluit hoe vaak die korte gesprekjes nodig zijn. Stel het geven van complimenten nooit uit, daar zijn alle mensen gevoelig voor.

  1. Geef teams de ruimte om onwerkbare regels aan te passen

Geef je team autonomie om regels die niet werken aan te passen. Organisaties hebben in hun drang naar overzicht, voorspelbaarheid en controle vaak ook allerlei regels bedacht die voor de meerderheid van de teams werken maar voor sommige teams helemaal niet. Of regels die ooit werkten maar inmiddels vooral tegenwerken. Geef teams de ruimte om dat soort regels aan te passen. Natuurlijk gaat dit in samenspraak met de leiding, want ruimte geven komt ook met verantwoordelijkheid voor het team wat de regel wil afschaffen. Het uiteindelijke doel moet natuurlijk wel worden gehaald.

  1. Breng diversiteit in het team ter bevordering van productief conflict en groei

Productief conflict ja: verschillende perspectieven verrijken het team en stimuleren innovatie en verbetering. Teams worden aantrekkelijker als mensen elkaar kunnen uitdagen door middel van productief conflict. Dat betekent dat teamleden ieder vanuit hun expertise, (levens-) ervaringen, opleidingen en denkstijlen kunnen bijdragen aan de plannen en aan een beter teamresultaat. Teamleden profiteren op deze manier van elkaar en elkaars andere kennis en inzicht, zoeken elkaar regelmatig op en maken elkaar beter. Teams die dat willen, zoeken naar niet naar nieuwe teamleden die perfect in het team passen maar naar mensen die juist iets anders en dus extra’s kunnen brengen. Deze teams doen ook meer hun best om het nieuwe teamlid zo snel mogelijk in het team op te nemen en zich thuis te laten voelen in plaats van de nieuwkomer te vragen zich zo snel mogelijk aan te passen.

Generatie Z vraagt om wat we eigenlijk allemaal willen

Veel leiders zeggen Generatie Z lastig te vinden. Het confronteert hen met dat het ook anders kan met een beter resultaat. Generatie Z is de generatie die de leiding neemt om organisaties de plek te laten zijn waar we allemaal geïnspireerd en uitgedaagd worden. Waar we allemaal een bijdrage kunnen leveren aan iets dat groter is dan wijzelf. Zeg nou zelf: dat willen we toch eigenlijk allemaal? Leiders die dit beseffen en daaraan werken, zijn de leiders van de toekomst.

Maatwerkopdrachten

Maatwerkopdrachten

door

Écht maatwerk

Samen met onze klanten creëren wij maatwerktrainingen die de leerdoelen van jouw team en/of organisatie ondersteunen. Maatwerk is bij ons dan ook écht maatwerk. Wij ontwerpen en organiseren maatwerkprogramma’s die 100% aansluiten bij de wensen en doelstellingen van onze klanten. We helpen jou en je team of organisatie bij het krijgen van inzicht en om dat te vertalen naar een beter resultaat. We denken graag met je mee, ontwerpen interventies en helpen je het gewenste resultaat te realiseren.

Recente maatwerkopdrachten 

Een paar voorbeelden van recente maatwerkopdrachten die we voor klanten hebben uitgevoerd.

  • Equality Training

Opdrachtgever: Handelsbanken.
Handelsbanken heeft equality als een van haar voornaamste waarden en traint alle managers rond dit onderwerp. Voor Nederland paste Esther de Zweedse training aan en werkte drie trainingsdagen met zes mannen en vrouwen van het bedrijf rond het thema Diversiteit, Inclusie en Equality. Alies Pegtel en Julia Wouters namen onderdelen van de training voor hun rekening.

  • Unconcious Bias in Mentoring

Opdrachtgever: Philips.
Voor het Philips Worldwide Mentoring programma verzorgt Esther een op maat gemaakte online training rond onbewuste vooroordelen in mentoring programma’s. Met een handige checklist voor mentoren en mentees.

  • Diversiteit & Inclusie Commitment

Opdrachtgever: Ministerie van Economische Zaken.
Hoe zorg je ervoor in corona-tijd dat je het onderwerp diversiteit niet uit het oog verliest. Met een directie van EZK werkt Esther in een online programma aan het samen formuleren van maatregelen die diversiteit en inclusie ook nu bevorderen.

  • Inclusieve vacatureteksten schrijven

Opdrachtgever: ABN Amro. Hiervoor hebben we de hulp ingeroepen van Jantien van Driel – met wie Esther de laatste editie schreef van Inclusief Werven, Selecteren en Schrijven. Jantien maakte voor ABN Amro een gids Inclusieve Vacatureteksten Schrijven en adviseert deze klant op dit moment.

 

Hoe kun je stap voor stap een betere leider worden?

Hoe kun je stap voor stap een betere leider worden?

door

Als leider binnen jouw organisatie draag je de verantwoordelijkheid voor het behalen van doelstellingen en resultaten. In de laatste jaren zijn we steeds beter gaan begrijpen wat er nodig is om effectief leiderschap te tonen en hoe je als leider kunt werken aan je leiderschapsvaardigheden. In dit artikel geef ik je praktische inzichten over hoe je geleidelijk een (nog) betere leider kunt worden, door de juiste balans te vinden tussen verschillende activiteiten en door dagelijks aan je leiderschapsgewoonten te werken.

De Kern van Effectief Leiderschap

Inzichten uit verschillende onderzoeken, zoals die door ons eigen HPO Center en door verschillende (neurowetenschappelijke) onderzoekers, kunnen jou helpen je leiderschapsvaardigheden te verbeteren. Deze onderzoeken benadrukken dat effectief leiderschap bestaat uit een harmonieuze mix van twee essentiële aspecten: daring & caring.

De twee benen van goed leiderschap: daring en caring. Voor uitgebreide informatie zie ook dit artikel: https://www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap

Aan de ene kant is er de ‘daring’-kant van leiderschap, waarbij je verantwoordelijk bent voor het organiseren van werkzaamheden en het stimuleren van samenwerking om gezamenlijke doelen te bereiken. Hierbij moet je gefocust zijn en teamdoelstellingen bewaken. Het is hierbij heel belangrijk om je positie als leider te gebruiken om duidelijkheid en snelheid te creëren. Daarbij spelen besluitvorming, het bevorderen en ondersteunen van samenwerking, en het verschaffen van helderheid cruciale rollen.

Aan de andere kant is er de ‘caring’-kant van leiderschap, die is gericht op het ontwikkelen van het team en de individuele teamleden. Hierbij gaat het om inspiratie, coaching en ondersteuning bij persoonlijke groei. Een omgeving creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, het stimuleren van teamwork, leren en inspiratie zijn daarbij van groot belang. Om dit te bereiken is het essentieel om te luisteren naar verschillende perspectieven binnen het team, om zo tot betere beslissingen te komen.

Het Streven naar Balans

Een evenwichtige balans tussen deze twee aspecten van leiderschap is cruciaal. In 2013 toonde neurowetenschapper Matt Lieberman al aan dat een eenzijdige focus op een van beide aspecten zelden leidt tot goed leiderschap. Leiders die vooral de nadruk leggen op ‘daring’ hebben slechts een kans van 14% om uitstekende leiders te worden. Voor leiders die vooral focussen op ‘caring’ is deze kans zelfs nog lager, namelijk 12%. De optimale balans tussen ‘caring’ en ‘daring’ leiderschap vergroot de kans om een uitstekende leider te worden tot maar liefst 72%. Slechts 1% van de leiders wordt hoog gewaardeerd voor het bezitten van beide eigenschappen, wat de zeldzaamheid van deze balans benadrukt. Voor veel leiders is er dus werk aan de winkel.

De Realiteit van Leiderschap

De grote meerderheid van de leiders voldoet dus niet aan de verwachtingen van hun teamleden. Erger, een aanzienlijk deel van de werknemers ervaart hun leidinggevende als de voornaamste bron van stress op de werkvloer. Daarnaast geeft 70% van de werknemers aan dat de invloed van hun manager groter is op hun mentale gezondheid dan die van hun partner. Uit een onderzoek in 2022 van de Workforce Institute blijkt dat, ondanks dat negen op de tien leiders geloven dat ze een positieve invloed hebben op het werkplezier van hun teamleden, slechts vijf op de tien werknemers dit beamen. Dit onderstreept de discrepantie tussen perceptie en werkelijkheid. Helaas niet in het voordeel van de leider en dus ook niet van de werknemer.

 

Voorbeelden van gedrag van leiders die werkplezier negatief beïnvloeden:

  • Onvoldoende aandacht geven, niet luisteren en tijdens vergaderingen de mobiele telefoon checken.
  • Zonder excuus te laat komen.
  • Gemaakte afspraken vergeten.
  • Gebrek aan transparantie bij bepaalde zaken.
  • Stilte bewaren op cruciale momenten waar jouw leiderschap vereist was.
  • Geïrriteerde berichten verzenden.
  • Het maken van denigrerende opmerkingen of grappen.
  • Gesprekken abrupt beëindigen.

Stappen naar Verbeterd Leiderschap

Wil je jouw leiderschapsvaardigheden verbeteren? De volgende zes stappen zijn effectief:

  1. Herkennen en erkennen: De eerste en de belangrijkste vraag is of je als leider bereid bent om jezelf verder te verbeteren. Hier gaat het denk ik vaak al voor 50% van alle leiders mis. Er is een groep die niet wil veranderen omdat het veel tijd en moeite kost. Met een half commitment meegaan met verbetervoorstellen van het team, maar vaak en snel terugschieten in oud gedrag. Besef je dat werken aan je leiderschap vooral werken is aan je gewoontes en dat vraagt tijd en commitment van jou. Dus stel jezelf als eerste de vraag of je daadwerkelijk een betere leider wilt worden.
  1. Informatie verzamelen en accepteren: Organiseer feedforward over je leiderschapsvaardigheden. Dat kan je met een anonieme uitvraag doen maar ook in gesprekken als dat kan. Zorg dat je echt goed begrijpt wat er goed gaat en wat er beter kan. Bevraag ook met welk gedrag je medewerkers van je wegduwt. Je zult zien dat als je dit bevraagt, je team vaak van andere dingen last heeft dan jij denkt. Wuif de feedback niet weg, maak wat gezegd wordt niet kleiner en benoem het niet als een incident, maar noteer nauwkeurig je bevindingen.
  1. Kwetsbaarheid tonen: Deel de ontvangen negatieve feedback en wees open over je zwakke punten en onzekerheden naar je team. Deel wat je al wist en deel ook de zaken die voor jou een verrassing waren. Door het te delen creëer je een openheid voor feedback en het gesprek. Het maakt ook dat anderen zich ook kwetsbaar durven opstellen en om feedback vragen.
  1. Een verbeterplan opstellen met je team: Vraag jouw team om input over welke gedragsveranderingen van jou als leider hen het meest ten goede zouden komen.

     

  2. Werken aan dagelijkse leiderschapsgewoonten: Verander je gedrag door de ontvangen input te vertalen naar nieuwe dagelijkse gewoonten. Neem niet teveel hooi op je vork maar doe het in kleine stappen die je kunt volhouden. Het duurt gemiddeld 66 dagen om een nieuwe gewoonte te ontwikkelen.
  1. Regelmatig feedback vragen: Vraag je team regelmatig om feedback over je prestaties en verbeteringen. Hiermee creëer je een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor groei en ontwikkeling.

Zes stappen die weliswaar simpel lijken, maar in de praktijk uitdagend kunnen zijn. Aanhouders winnen en worden beloond!

De Impact van Verbeterd Leiderschap

De investering in het verbeteren van jouw leiderschapsvaardigheden is zeer de moeite waard. Als leider heb je aanzienlijke invloed op het werkgeluk van je teamleden. Dat is niet alleen fijn: onderzoek heeft aangetoond dat zelfs een lichte toename in werkgeluk kan resulteren in een aanzienlijke verhoging van de productiviteit. Een gezamenlijk onderzoek van Harvard University en Oxford University toonde aan dat een stijging van 1 punt in werkgeluk op een schaal van 0 tot 10 resulteerde in een indrukwekkende 12% toename van de productiviteit.

Kortom, het nastreven van uitgebalanceerd leiderschap, het tonen van kwetsbaarheid, het betrekken van je team en de voortdurende verbetering van je dagelijkse gewoonten kunnen allemaal bijdragen aan je ontwikkeling tot een nog betere leider. Met impact.

Reflecties op 20 Jaar Female Leadership Training (2003-2023): De weg naar Inclusief Leiderschap

Reflecties op 20 Jaar Female Leadership Training (2003-2023): De weg naar Inclusief Leiderschap

door

Nadat ik in Japan, Duitsland en de VS had gestudeerd en gewerkt keerde ik in 1996 terug naar Nederland voor een nieuwe baan. Wat direct opviel, was het schrijnend gebrek aan vrouwen in leidinggevende posities. Vriendinnen die hun loopbaan in Nederland waren gestart, deelden hun teleurstelling over de kloof tussen hun ambities en de werkelijkheid. Zij hadden beperkte kansen ervaren, een moeilijke balans tussen werk en zorg, en de vaak harde, masculiene bedrijfscultuur. Dit alles leek nog net houdbaar als je parttime werkte, maar parttimers werden niet serieus genomen voor leiderschapsfuncties. Het was een vicieuze cirkel voor veel vrouwen om mij heen. Mijn frustratie groeide toen ik mannen met wie ik gestudeerd had en die naar mijn idee niet bijzonder capabel waren, in raden van bestuur zag belanden. En zo begon mijn zoektocht naar een manier of en hoe we vrouwen én organisaties konden helpen in hun loopbaan. Het leidde tot de training Female Leadership. Een training die in de loop van de afgelopen twintig jaar meegroeide met de ontwikkelingen in ons land.

De Eerste Vijf Jaar – Last van de langzame emancipatie in Nederland (2003-2008)

Acteur Frank Lammers in Linda (2006) over werkende vrouwen: ‘Ik heb diep respect voor mijn ouders die van een andere generatie zijn en het anders hadden geregeld. Gewoon: vader werkt, moeder is thuis. In die zin denk ik: fuck het feminisme. De zelfbewuste opoffering van mijn moeder heeft me veel goed gedaan. Ik kan het niet opbrengen en mijn vrouw ook niet, en ik neem het haar niet kwalijk en ik neem het mezelf niet kwalijk. Maar ik denk wel dat het nodig is dat er iemand voor de kinderen thuisblijft.’

Ondanks onze in Nederland gepredikte gendergelijkheid zijn de diepgewortelde invloeden van traditionele genderrollen nog steeds merkbaar in deze periode. Onbewuste ouderwetse genderrolpatronen regeren nog steeds, zoals hierboven aangehaald door Frank Lammers. Veel vrouwen hebben het gevoel dat ze hun kinderen niet te vaak naar de kinderopvang moeten sturen. Bovendien zijn hun partners veelal nog terughoudend om zorgtaken op zich te nemen. Vrouwen die kozen voor een carrière en daarmee afweken van de traditionele verwachtingen, stonden daarmee voor aanzienlijke sociale druk van zowel hun omgeving als hun leidinggevenden.

De Tweede Vijf Jaar – Inzichten in Onbewuste Vooroordelen (2008-2013)

‘In 2010 werd Esther uitgenodigd door een protestantse organisatie die hun onbewuste vooroordelen wilde onderzoeken. Esther stelde voor om de deelnemers in kleinere groepen te laten discussiëren over hun eventuele onbewuste vooroordelen, maar er was aarzeling om zich openlijk uit te spreken. Esther bood aan dat deelnemers hun gedachten anoniem op briefjes konden schrijven. Deze briefjes werden vervolgens voorgelezen aan de hele groep. Dit leidde tot schokkende uitspraken, zoals: “Vrouwen zijn minder intelligent”, “Vanwege menstruatie kunnen vrouwen geen leidinggevende posities bekleden” en “God heeft niet bedoeld dat vrouwen leiding geven”. Dit liet zowel vrouwen als een aantal mannen in het gezelschap verbijsterd achter. Het voeren van een open discussie hierover bleek onmogelijk.’

Deze anekdote, vastgelegd door een journaliste, illustreert hoe diepgeworteld de onbewuste vooroordelen waren in het Nederland van die tijd. Tussen 2008 en 2013 omarmden organisaties weliswaar onze training Female Leadership en werd diversiteit een prominenter thema, maar bleek het een uitdaging om leiders te laten inzien dat diversiteit een inzet vereist van alle leiders. Veel organisaties concentreerden zich op het ‘repareren’ van vrouwen. Om van genderdiversiteit een bredere dialoog te maken, zocht ik hulp bij Harvard-hoogleraar Mahzarin Banaji, die me introduceerde in het concept van Onbewuste Vooroordelen. Dit bleek de sleutel te zijn tot het creëren van een breder en diepgaander gesprek over leiderschap, inclusie en diversiteit met als doel diverse talenten werkelijk dezelfde kansen te geven.

De Derde Vijf jaar – Het Prettige Zelfbeeld van Nederlanders (2013-2018)

In 2017 liet Minister-President Mark Rutte zich bij de vorming van zijn nieuwe kabinet, waarin opvallend weinig vrouwen waren opgenomen, ontvallen: ‘We stonden voor de keuze om óf te kiezen voor kwaliteit, óf voor vrouwen in het nieuwe kabinet.’

Wat betreft vrouwen in leidinggevende posities loopt Nederland in deze jaren nog steeds erg achter bij veel andere landen. Onze onderzoeken uit die tijd laten zien dat het overgrote deel van de senior leiders onbewust mannen nog steeds veel geschikter acht als leiders dan vrouwen. Het Nederlandse zelfbeeld van tolerantie en diversiteit blijkt niet te stroken met de werkelijke houding en het gedrag van mensen. Hoewel Nederlandse leiders zichzelf als egalitair inschatten, blijken diepgewortelde vooroordelen de realiteit te beïnvloeden. Dit maakt het extra uitdagend om iets aan deze onbewuste vooroordelen te doen.

Vanwege dat onterechte prettige zelfbeeld is juist in Nederland corrigerende actie nodig om onbewuste vooroordelen aan te pakken. Om daarmee resultaten te kunnen boeken op het gebied van inclusie en diversiteit. Meerdere onderzoeken laten zien dat het aanscherpen van processen rond werving & selectie, beoordelingen, promoties en besluitvorming essentieel zijn om onbewuste vooroorden minder kans te geven. Daarbij kan het onder de loep nemen en aanpassen van deze processen wellicht lastig zijn voor diegenen die geloven dat ze zonder strikte regels ook goed kunnen functioneren. Niettemin is juist in ons land een strakkere aanpak nodig om daadwerkelijk resultaten te boeken op het gebied van diversiteit en inclusie. Een aantal organisaties is erin geslaagd hierin effectieve stappen te zetten en bewijst daarmee dat het wel degelijk mogelijk is. Met als resultaat dat in die organisaties vrouwen en diverse talenten sneller doorgroeien binnen de organisatie.

De Vierde Vijf Jaar – Focus op Inclusie (2018-2023)

In 2022 merkte Joris Luijendijk op: ‘Diversiteit is voor minder getalenteerde zevenvinkers erg bedreigend’.

De maatschappelijke en organisatorische dialoog rond diversiteit verandert. De arbeidsmarkt wordt krapper en nieuwe generaties laten van zich horen. Organisaties stellen zich flexibeler op naar de wensen van medewerkers wat ook ten goede komt aan vrouwen en andere diverse talenten. Mannen gaan zich langzaam ook steeds meer bezighouden met zorgtaken. De Covid-pandemie versterkt deze trends en de Black Lives Matter-beweging brengt privileges en uitsluiting nadrukkelijk onder de aandacht. En dat is nodig: Nederlanders tonen zich vaak niet bewust van de inherent aanwezige voordelen die sommige mensen hebben, waar anderen die niet hebben.

Hoogleraar Gloria Wekker heeft deze kwestie belicht in haar werk ‘De Witte Onschuld’ en Joris Luijendijk vroeg met zijn boek ‘De zeven vinkjes’ opnieuw aandacht voor dit onderwerp. Hierdoor komt de dialoog in Nederland langzaam op gang. De feiten spreken voor zich: slechts 3% van de Nederlandse bevolking bezit alle zeven privileges, maar desondanks wordt het overgrote deel van belangrijke posities in organisaties, overheid en politiek ingenomen door deze groep. Is dit omdat zij werkelijk superieur zijn, of komt het hebben van veel privileges voort uit een soort moed en zelfverzekerdheid die we soms verwarren met werkelijke kwaliteiten?

Een Nieuw Tijdperk – Inclusief Leiderschap (2023 en verder)

UCLA Hoogleraar Matthew Lieberman: ‘Slechts 1% van de leiders heeft de juiste combinatie van leiderschapskwaliteiten die tot verbinding en resultaat leidt. Voor de andere 99% van de leiders is er werk aan de winkel’.

Anno 2023 staan organisaties voor talrijke uitdagingen, van klimaatverandering tot technologische ontwikkelingen en personeelstekorten. Leiders moeten deze uitdagingen met hun mensen het hoofd zien te bieden. Wat we uit veel onderzoek al wisten, laat zich nu ook in organisaties zien: het idee wat goed leiderschap is kantelt. Naast resultaten behalen moeten leiders ook in staat zijn verbinding te maken met hun mensen. Het concept van inclusief leiderschap komt steeds nadrukkelijker op en een aantal leidende organisaties gaat hier actief mee aan de slag. Mannelijke én vrouwelijke leiders leren met elkaar hoe je als leider zowel daring als caring kunt zijn.

Onze trainingen Inclusief Leiderschap die we geven aan vrouwelijke en mannelijke leiders komt in veel organisaties in plaats van de trainingen Female Leadership. Onderwerpen zijn: omgaan met macht, onbewuste vooroordelen, innergroups, privileges, exclusie, cultuurverschillen en psychologische veiligheid. Vrouwen in Nederland die vaak harder hebben moeten werken om geaccepteerd te worden als leiders, zijn nu de voortrekkers naar een inclusieve manier van leidinggeven. Ik zie uit naar meer inclusief leiderschapstrainingen om recht te doen aan al het talent en voor een nóg beter resultaat.

De toekomst van inclusief leiderschap lijkt veelbelovend, waarbij vrouwen en mannen samenwerken om een balans te vinden tussen daadkrachtig en zorgzaam leiderschap. De erkenning van de waarde van diversiteit en het actief aanpakken van vooroordelen en privileges zullen de weg banen naar meer inclusie en betere organisatieresultaten.

De reis van de training Female Leadership illustreert dat verandering mogelijk is, maar dat het een voortdurende inzet vereist. De weg naar inclusie in de meeste organisaties is nog lang, maar het succes van de afgelopen twee decennia inspireert om door te gaan met het streven naar rechtvaardiger en inclusiever leiderschap zodat alle talenten de kansen krijgen die ze verdienen om organisaties te kunnen bouwen die impact hebben.

Diversiteit, inclusie en gelijkheid: verander niet de mensen maar verbeter de processen

Diversiteit, inclusie en gelijkheid: verander niet de mensen maar verbeter de processen

door

Jaren geleden wees de huidige voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Twente, Vinod Subramaniam, mij op het boek van Iris Bohnet, Equality by Design. Bohnet is hoogleraar aan de Harvard Kennedy School of Government en expert op het gebied van gendergelijkheid en gedragswetenschappen. Haar boek gaat over hoe organisaties en systemen ontworpen kunnen worden om gender- en diversiteitsproblemen op te lossen. Bohnet stelt dat het creëren van bewustzijn rond diversiteit en inclusie vaak niet genoeg is, maar dat concrete maatregelen nodig zijn om verandering teweeg te brengen: equality by design. Door duidelijke afspraken en met behulp van concrete en op bewijs gebaseerde oplossingen kan iedereen binnen een organisatie bijdragen aan het bevorderen van gelijkheid en diversiteit. Door te zeggen: “Zo doen wij de dingen vanaf nu” wordt gefocust op het verbeteren van de processen en structuren  in plaats van het veranderen van mensen.

Bohnet geeft in haar boek voorbeelden uit organisaties die al succesvol methoden hebben geïmplementeerd, zoals:

  • Het altijd gebruiken van gestandaardiseerde vragenlijsten bij sollicitatiegesprekken om te voorkomen dat interviewers onbewust bevooroordeeld zijn ten opzichte van bepaalde kandidaten.
  • Het standaard aanbieden van flexibele werktijden aan alle medewerkers kan diversiteit bevorderen. Hierdoor kan werk en privéleven beter op elkaar worden afgestemd, wat vooral gunstig is voor werknemers met zorgverantwoordelijkheden, zoals ouders of mantelzorgers. In een rapport van Deloitte (Women@Work 2023) wordt aangegeven dat in het afgelopen jaar meer vrouwelijke respondenten hun baan hebben opgezegd dan in 2020 en 2021 samen. Gebrek aan flexibiliteit rond werktijden is een van de meest genoemde redenen. Als flexibiliteit een ‘equality by design-maatregel’ wordt, geldt deze standaard voor alle medewerkers in de organisatie en moeten leidinggevenden die dit niet willen zich verantwoorden bij hun leidinggevenden. Deloitte schrijft dat als de maatregelen binnen de organisatie de standaard zijn voor iedereen, de organisatie kan rekenen op meer loyaliteit en hogere productiviteit van alle medewerkers.
  • Het gebruik van inclusieve taal kan bijdragen aan het creëren van een werkomgeving waarin iedereen zich welkom en gewaardeerd voelt. Dit kan bijvoorbeeld worden bereikt door het opstellen van een handleiding hoe we tot inclusieve vacatureteksten komen.
  • Diversiteit kan worden bevorderd door aanpassingen in het wervingsproces, zoals het plaatsen van vacatures op verschillende platforms om zo een breder scala aan kandidaten te bereiken.

In Nederlandse organisaties heb ik vergelijkbare best practices ontdekt die niet per se als equality by design werden aangeduid, maar wel de gedachtegang “zo doen wij de dingen vanaf nu” volgen. Ter inspiratie een paar voorbeelden.

  • Een internationale student aan een Nederlandse universiteit vroeg waarom de geboorteplaats van studenten werd vermeld op officiële diploma’s. De student, geboren buiten Europa, was bezorgd dat dit een nadelig effect zou hebben op sollicitaties in Nederland. Zijn zorg bleek terecht. Uit onderzoek van Lancee, Thijssen & Coenders (2019) bleek dat sollicitanten met een Nederlandse achtergrond 30% meer kans hadden op een positieve reactie op hun sollicitatie dan sollicitanten met een buitenlandse achtergrond. De universiteit gaf aan dat het vermelden van de geboorteplaats op diploma’s een oude traditie was, maar zag dat dat niet nodige was en zelfs ongewenst effect had.  Na overleg werd besloten om de geboorteplaats te verwijderen van alle officiële documenten. Deze universiteit zet zich nu in om deze ongelijkheid in heel Nederland aan te pakken.
  • Een organisatie kampte al jaren met een groot probleem bij het aannemen van specialistische medewerkers. Sommige vacatures bleven zelfs 18 maanden openstaan, waardoor het bedrijf werd belemmerd in zijn groei. En als er dan eindelijk iemand werd aangenomen, waren deze mensen vaak snel weer verdwenen. Ze werden vaak benaderd voor interessante functies elders en bleven minder dan een jaar bij de organisatie. Bij exitgesprekken werd duidelijk dat in de organisatie veel jargon en afkortingen werden gebruikt. Hoewel nieuwkomers experts konden zijn in hun vakgebied, konden ze niet altijd goed deelnemen aan vergaderingen omdat ze het jargon van de mensen die er al lang werkten niet begrepen. Toen men zich hiervan bewust werd, besloten ze om hun taal begrijpelijker te maken. Alle medewerkers hebben zich ingezet om jargon en afkortingen in alle facetten van hun werk te minimaliseren. Dit kostte veel moeite en bracht enige frustratie met zich mee, maar het zorgde er vooral voor dat nieuwe medewerkers veel langer bleven en zo veel konden bijdragen aan de innovatie van het bedrijf.
  • Een andere organisatie besloot de arbeidskrapte deels op te lossen door internationaal te werven, wat resulteerde in collega’s vanuit allerlei hoeken van de wereld met verschillende culturen en gewoonten. Hoewel de nieuwe medewerkers werden uitgenodigd voor alle sociale activiteiten van de organisatie, kwamen ze vaak maar een keer en bleven daarna weg. Deze evenementen waren namelijk voornamelijk gericht op de Nederlandse cultuur vaak met alcohol. Het bleek moeilijk om leuke evenementen te organiseren die voor alle medewerkers geschikt waren. Uiteindelijk werd er een commissie opgericht met vertegenwoordigers van alle culturen, religies en tradities. Samen bedachten ze sociale evenementen die voor iedereen leuk waren. Hoewel het soms even zoeken was, bleek dit uitstekend te werken.
  • Het laatste voorbeeld is opmerkelijk en ik kan het nog niet volledig verklaren, maar het werkte wel. Een bedrijf had een harde KPI gesteld voor het aannemen van nieuw talent binnen een afdeling: 50% van de nieuwe medewerkers moest vrouw zijn, ondanks dat voornamelijk mannen in deze afdeling werkten. De recruiters zaten met hun handen in hun haar omdat ze niet wisten hoe ze aan deze eis konden voldoen. Bij toeval ontdekten ze dat als een vacature langer open bleef staan, er meer vrouwen reageerden op de vacature. Mannen reageerden sneller dan vrouwen omdat vrouwen meer tijd namen om te onderzoeken of het bedrijf en de vacature wel een verbetering waren ten opzichte van hun huidige positie. Zij onderzochten eerst of het werk en de verwachtingen pasten bij hun privé-werkbalans en aan welke eisen het werk wel en niet voldeed. Veel vrouwen die ik over dit voorbeeld spreek, herkennen dit. Nadat de recruiters zich realiseerden dat het aantal reacties van vrouwen toenam als de vacature langer openstond, werd de procedure aangepast met uitstekende resultaten tot gevolg.

Welke proces en structuurafspraken heeft jouw organisatie aangepast om diversiteit en inclusie te helpen? Laat het me heel graag weten via mollema@dir.nl