Het lijkt zo aannemelijk dat als er veel vrouwelijke talenten in de organisatie werkzaam zijn, er vanzelf meer vrouwen naar topposities van die organisaties doorgroeien. Maar klopt dat ook? We gingen op onderzoek.

Afbeelding door HBR/ EschCollection/Getty Images

Op donderdag 10 oktober hebben we de resultaten van ons onderzoek in de goede doelensector aan deze rapportage toegevoegd.

Een eerste verkenning bracht ons bij een publicatie van Harvard Business Review (HBR) uit april 2024. Daarin lazen we dat bij de non-profit sector in de Verenigde Staten, waar het merendeel van de medewerkers vrouw is, vrouwelijke representatie in de top juist vaak ontbreekt. De publicatie liet ook zien: hoe meer omzet, hoe vaker mannen de organisatie aansturen. Wij waren benieuwd hoe dat er in Nederland eruitziet en deden onderzoek naar vijvenzeventig ANBI’s (Algemeen But Beogende Instelling) met de hoogste omzet binnen de non-profit sector, specifiek in het onderwijs, in de zorg en in de goede doelensector. Want ook in ons land zijn dit sectoren waarin bewezen meer vrouwen werken dan mannen.

En om maar meteen met de conclusies te beginnen: in Nederland zien we hetzelfde beeld. Ondanks dat de meerderheid van de medewerkers in deze sectoren op alle niveaus vrouw is, is het percentage vrouwen in het bestuur van deze organisaties ook in Nederland lager. Net als in het Amerikaanse HBR-onderzoek, zagen we het percentage vrouwen afnemen in de hoogste lagen van de organisatie. En we zagen dat ook in Nederland de keuze voor de hoogste leiderschapspositie minder vaak op vrouwelijk talent valt als de organisatie groter wordt en meer omzet maakt.

Je zou dus kunnen stellen dat hoewel er in die organisaties meer vrouwen dan mannen werken en zij zich kunnen kandideren voor leidinggevende rollen, ze vaker blijven steken voor de top. Dit fenomeen wordt ook wel het Glass Escalator Effect (Glazen Roltrap Effect) genoemd: de mannen lijken op een symbolische roltrap naar de top te staan, terwijl die roltrap voor vrouwen ontbreekt, wat hun carrière belemmert. Mannen hebben hierdoor wel én makkelijker toegang tot topposities, ook als zij gaan werken in industrieën waarin zij ondervertegenwoordigd zijn. Hoe komt dit?

Uit het HBR-onderzoekt blijkt dat deze symbolische roltrap voor mannen het gevolg is van onbewuste vooroordelen: het onbewuste idee dat mannen betere leiders zijn en als de organisatie groter wordt de onbewuste aanname dat mannen dat het best aankunnen. Dat mannelijke eigenschappen nog altijd (onbewust) sterk worden geassocieerd met leiderschapskwaliteiten, zien wij ook terug in de resultaten van onze mindbugstesten in Nederland. Die laten zien dat 81% van de deelnemers aan die testen  (n=19.004, mannen én vrouwen!) een onbewuste voorkeur heeft voor een man als leider. Dit terwijl 96% van de deelnemers vooraf aangaf geen onderscheid te maken in gender voor leiderschapsposities. Daarnaast blijkt dat mannen die een traditioneel vrouwelijke rol vervullen (door bijvoorbeeld verpleegkundige te worden) hiervoor vaak overmatig worden geprezen. Klik hier voor meer uitleg.

The Glass Escalator Effect in Nederland: ons onderzoek

Ons onderzoek binnen dezelfde sectoren in Nederland bevestigde dus de Amerikaanse resultaten, zoals uit onderstaande cijfers blijkt. Allereerst zien we de oververtegenwoordiging van vrouwen binnen deze sector niet terug in de besturen van deze organisaties: het percentage vrouwen in de top blijft daar onder of rond de 50% hangen. Bij de goede doelensector valt op dat de gemiddelde aanwezigheid van vrouwen in de raad van bestuur wel hoger is. Desondanks blijft dit percentage achter bij het hoge gemiddelde percentage vrouwen in de sector. Hiernaast zien we ook dat het percentage besturende vrouwen binnen de sector afneemt naarmate de omzet stijgt. Dit is zichtbaar in de vergelijking tussen de top 10 met de meeste omzet en de tien organisaties met de minste omzet.

* rapportage door 16 van de 25, ** rapportage door 9 van de 25, ***rapportage door 6 van de 25

En ten slotte laat ons onderzoek zien dat de oververtegenwoordiging van vrouwen in deze sector niet resulteert in een groter aantal vrouwelijke voorzitters van de raad van bestuur of algemeen directeuren. En dat de kans daarop afneemt naarmate de omzet groeit. Andersom zien we dat vrouwen tot wel 15% vaker vertegenwoordigt zijn aan de top van kleinere organisaties met een lagere omzet, in vergelijking met de grootste organisaties binnen hun sector.

Opvallende resultaten in het licht van de consequente oververtegenwoordiging van vrouwen in de non-profitsector [1]. Samenvattend concluderen wij dus dat de hoogste posities, ook binnen de ANBI-organisaties, onevenredig vaak aan mannen worden toebedeeld, ondanks de aanwezigheid van veel vrouwelijke werknemers en talenten in deze sectoren. Ook in Nederland bestaat het ‘glass escalator’ fenomeen.

Ten slotte dit. In ons onderzoek en dit artikel hebben wij gefocust op het ‘glass escalator’ effect, en dus het verschil in kansen voor mannen en vrouwen in de non-profit sector in Nederland. Het artikel van HBR heeft dit effect ook onderzocht in de context van etniciteit. Dat HBR-onderzoek en de adviezen die zij daarover meegeven kun je hier vinden.

[1] Uitleg algemene vrouw-man verdeling

Hoewel elke ANBI-organisatie in hun jaarverslag of website rapporteert over de samenstelling van het bestuur en de voorzitters, rapporteert niet elke organisatie over de algemene man-vrouw verdeling. De organisaties die hierover wel rapporteren, tonen een eenduidig beeld: het merendeel van de werkzame mensen is vrouw. Om deze cijfers te valideren, hebben we onze cijfers vergeleken met openbaar verkrijgbare statistieken voor de onderzochte sectoren online.

Afbeelding Juan Moyano/ Getty Images via Harvard Business Review 

Naar aanleiding van haar observaties dat veel organisaties nog steeds worstelen met het werken aan meer diversiteit, zet Esther in dit artikel de noodzaak, kracht en uitdagingen ervan op een rij.

Diversiteit: Briljant of Belemmerend?

Onze geschiedenis is doordrenkt van ideeën die aanvankelijk werden weggewuifd, maar uiteindelijk cruciaal bleken voor vooruitgang. Hieronder enkele historische voorbeelden van revolutionaire denkers die eerst werden bespot voordat de waarde van hun ideeën breed werd erkend:

• Josephine Cochrane vond in 1886 de vaatwasser uit, waarna haar uitvinding werd weggehoond als nutteloos omdat vrouwen dan niets meer te doen zouden hebben.
• Svante Arrhenius berekende in 1896 voor het eerst de potentiële opwarmende effecten van koolstofdioxide, maar zijn bevindingen werden destijds nauwelijks serieus genomen.
• In de jaren 60 werden artsen die waarschuwden voor de gevaren van roken belachelijk gemaakt door collega’s, die roken aanprezen als gezond, stressverlagend en zelfs als een remedie tegen astma.

Dit rijtje laat zien dat briljante ontdekkingen die we nu benutten, in de tijd van ontstaan als belachelijk werden afgedaan. Hun vindingen strookten niet met de toen gangbare opvattingen en de grote meerderheid hield vooruitgang tegen door vernieuwende denkers te ridiculiseren.

De weerstand tegen verandering, een menselijk trekje zoals ik straks toelicht, leidde in veel gevallen tot het vertragen of zelfs blokkeren van ontwikkelingen die uiteindelijk de samenleving als geheel ten goede zouden gekomen. Het roept de vraag op welke vooruitgang we vandaag de dag geblokkeerd zien door de weerstand tegen verandering. In de maatschappij als geheel en binnen organisaties.

Hoe Diversiteit Je Organisatie Kan Transformeren – Als Je Het Toelaat

In de huidige, complexe wereld is het vermogen om verschillende perspectieven te integreren cruciaal voor het succes van organisaties. Het effectief omgaan met de vele uitdagingen die we hebben, zowel intern als extern, vereist zorgvuldig verkennen en uitwerken van mogelijkheden om uiteindelijk gewogen besluiten te kunnen nemen. Om deze beslissingen op een gedegen manier te kunnen nemen, is het essentieel dat organisaties verschillende invalshoeken in huis halen door actief diverse teams te bouwen. Deze diversiteit zorgt ervoor dat alle mogelijkheden grondig worden gewogen en dat beslissingen breder worden gedragen.

Talloze onderzoeken hebben inmiddels de waarde van deze diversiteit in teams steeds duidelijker aangetoond. Studies van gerenommeerde instellingen zoals McKinsey, Glassdoor, Deloitte en andere [1] laten zien dat organisaties die openstaan voor diverse perspectieven significant beter presteren. Ze excelleren niet alleen in innovatiekracht en besluitvorming, maar ook in het vergroten van hun marktaandeel en het verhogen van klanttevredenheid. Bovendien zijn dergelijke organisaties succesvoller in het aantrekken en behouden van talent, doordat ze een omgeving creëren waarin verschillende ideeën worden gewaardeerd en waar medewerkers zich uitgedaagd en gesteund voelen.

Toch blijkt diversiteit, ondanks al het overtuigende bewijs van de voordelen, in veel organisaties een gevoelig en vaak lastig te implementeren thema. Dat lijkt soms te wijten aan een gebrek aan kennis over de voordelen, maar vooral ook aan het daadwerkelijk willen omarmen en integreren van diverse perspectieven in de organisatiecultuur. Ten slotte vergt het ook moed en doorzettingsvermogen van leiders om deze verandering door te voeren, richting een mooie beloning: een veerkrachtigere, innovatievere en succesvollere organisatie.

Afbeelding door HBR Staff – via Harvard Business Review

De Diversiteitsparadox: Begrijpen dat Wat Goed is Niet Vanzelf Komt

Als de voordelen van diversiteit zo duidelijk zijn, waarom blijft het dan een lastig onderwerp in veel organisaties? Dit fenomeen staat bekend als de ‘diversiteitsparadox’. Ondanks het overweldigende bewijs uit talrijke onderzoeken die aantonen dat diversiteit leidt tot betere innovatie, besluitvorming en concurrentievoordeel, blijven veel organisaties en individuen terughoudend in het volledig omarmen ervan. Deze terughoudendheid komt voort uit een diepgewortelde neiging om te kiezen voor het bekende: gemak en stabiliteit, zelfs als dat betekent dat de bewezen voordelen van diversiteit worden genegeerd en dus niet geoogst.

Er zijn twee belangrijke redenen die deze paradox verklaren:

1. Macht en Behoud van Status Quo

Een belangrijke factor die de diversiteitsparadox verklaart, is de angst voor verandering binnen de gevestigde orde en daarmee mogelijk verlies van hun macht en status. Dit verzet, gedreven door eigenbelang, belemmert de vooruitgang en blokkeert nieuwe ideeën en ontwikkelingen die juist tot meer groei en succes zouden kunnen leiden binnen de organisatie als geheel.

Een voorbeeld hiervan was het verzet binnen de TU Eindhoven tegen plannen die een einde moesten maken aan de ongelijke man-vrouwverdeling onder wetenschappelijke stafleden. Jarenlang kwamen allerlei plannen niet van de grond, tot vanaf 1 juli 2019 vacatures voor hoogleraren de eerste zes maanden exclusief open werden gesteld voor vrouwen. De meerderheidsgroep verzette zich hevig: eind oktober 2019 hadden maar liefst 54 mannen een klacht ingediend bij het antidiscriminatiebureau Radar en het College voor de Rechten van de Mens (CVRM). Hoewel het plan enigszins aangepast moest worden, kon het grotendeels ongewijzigd doorgaan. De meerderheidsgroep moest zijn verzet opgeven en nu vult de TU Eindhoven de helft van alle vacatures in met vrouwen.

Ook Unilever liet zien dat als je echt wilt in korte tijd 50% van het topmanagementfuncties naar vrouwen kunt laten gaan. En de Raad van Toezicht van de Wilde Ganzen koos onlangs voor 3 nieuwe Raad van Toezicht leden met een cultureel diverse achtergrond omdat ze ook in de Raad van Toezicht de visie van de Wilde Ganzen meer wilde uitdragen.

2. Menselijke Natuur en Verlangen naar Comfort

Een tweede factor die de diversiteitsparadox verklaart, is de natuurlijke neiging van de mens om zich comfortabeler te voelen in homogene groepen, waarbinnen minder conflicten en uitdagingen ontstaan. Dit gevoel van comfort is historisch bepaald, omdat mensen van oudsher overleefden in hechte, gelijkgestemde gemeenschappen. In een prehistorische context was deel uitmaken van een homogene groep met gemeenschappelijke normen en waarden essentieel voor je overlevingskansen, veiligheid en samenwerking. Deze evolutionaire voorkeur voor homogeniteit heeft zich door de eeuwen heen voortgezet, waardoor het onbewuste brein van mensen zich nog steeds prettiger voelt in groepen waarin ze zichzelf in anderen herkennen.

Hoewel mensen vaak zeggen meer diversiteit na te streven, blijkt uit onderzoek dat hun brein meer rust ervaart in omgevingen met gelijksoortigen. Zelfs als zo’n omgeving minder effectieve besluitvorming oplevert. Dat maakt dat het onbewuste brein, waarmee je het merendeel van je dagelijkse beslissingen neemt, de voorkeur geeft aan mensen die op jou lijken. Het is ook de reden dat nieuwe medewerkers zich in zo’n homogene omgeving vaak bijzonder snel aanpassen aan de heersende normen en gedragingen. Herkenbaar?

• Als je rond 2010 thuiswerken toestond om medewerkers te helpen hun privéleven en ambities fijner en efficiënter te combineren en daardoor bewezen medewerkers meer motiveerde en waardeerde, werd je gezien als een zwakke leidinggevende. Dus mocht thuiswerken ook van jou niet.
• Als alle teamleden ‘ja’ en ‘amen’ zeggen tegen de leidinggevende, slik je je eigen feedback die in een andere richting wijst ook maar in.

We willen er onbewust graag bijhoren. Je onbewuste brein geeft zo, wellicht vaker dan jij denkt, de voorkeur aan het gemak van een homogeen team boven het nastreven van betere resultaten voor de organisatie. We kiezen dus vaak onbewust voor comfort, wat betekent dat de voordelen van diversiteit daarmee worden genegeerd.

Waar staat jouw Organisatie? Gaan jullie Galilieo vinden? 

Herken je bovenstaande redenen voor de diversiteit paradox, ook binnen jouw organisatie of binnen jezelf? Herken je het mogelijke verzet van de gevestigde orde? Zijn er ongeschreven regels actief die voor hen gunstig zijn maar niet voor anderen of de organisatie als geheel?

Zo weet ik nog dat ik aan het begin van mijn loopbaan (en met mij veel vrouwen) verstrikt raakte in de ongeschreven regels rond moederschap en ambitie. De gevestigde orde gaf aan het niet normaal te vinden dat je als moeder fulltime ging werken, én zij hanteerden ook de regel dat je geen manager kon worden als je niet fulltime werkte. Op dit moment hoor ik van veel net gepromoveerde vrouwen dat ze het commentaar krijgen dat ze die promotie waarschijnlijk hebben gekregen omdat er een vrouw benoemd moest worden. Vooral als die opmerking uit de mond van heersende machthebbers binnen je organisatie komt is dat een heel schadelijke opmerking en  onbewuste poging om oude belangen in stand te houden of te herstellen.

Herken je in je organisatie ook de verwoestende onbewuste voorkeur voor mensen die op de top lijkt? Dat zie aan wie er in een team worden aangenomen, welke beoordelingen ze krijgen en wie promotiekansen heeft of krijgt. En wie niet. Maar ook naar wie er geluisterd wordt tijdens overleggen en hoe het werk binnen het team wordt verdeeld. Vooral in Nederland is dit nog steeds een grote uitdaging omdat veruit de meeste Nederlanders denken geen last te hebben van onbewuste vooroordelen (Lees als je hierover meer wilt weten mijn blog).

De toekomst van je organisatie hangt sterk af van het vermogen om de kansen van diversiteit te benutten. Hoe gaat dat in jouw organisatie? Welke mensen en welke ongeschreven regels belemmeren vooruitgang? Welke moeilijke gesprekken moeten worden gevoerd en welke harde noten gekraakt? Hoe kunnen jullie deze onderwerpen met elkaar bespreekbaar maken? Dit zijn cruciale vragen, want de toekomst van je organisatie staat op het spel.

[1] 1.       ( McKinsey (2015, 2018, 2020, 2023), Glassdoor (2014),  Deloitte (2022), Boston Consulting Group, (2018), Center for Talent Innovation (2013), EEOC (2016),Credit Suisse (2016), PwC (2019), HBR (2016))

De afgelopen tijd heeft Emmalotte zich verdiept in de Tiny Habits methode van Stanford hoogleraar BJ Fogg. Haar certificatie training leverde een mooi sleutelinzicht op: je kunt inclusief gedrag integreren in je routine door het ontwikkelen van… gewoontes. En dat is mooi, want bij het bouwen van een goed team waarin iedereen optimaal tot z’n recht komt en zich kan inzetten gaat vaak juist over hoe je met elkaar omgaat op de kleine momenten.

We delen dan ook graag vijf tips met je om te werken aan het ontwikkelen van inclusieve gewoontes:

#1 Maak wat je wilt veranderen heel klein.

Vaak denken we bij inclusiever willen zijn in termen van ‘alles-of-niets’. Probeer in plaats daarvan kleine, betekenisvolle gewoontes te vinden die passen bij jezelf en bij wat je wilt bereiken en zorg dat ze in je dagelijkse routine passen. Neem je bijvoorbeeld voor om aan het einde van elke vergadering naar de mening te vragen van één collega die weinig heeft gezegd. Of besluit dat je, nadat je zelf feedback hebt gegeven, ook om feedback vraagt van je collega. Als je een gewoonte klein maakt en heel consequent uitvoert, wordt deze een vast onderdeel van je dagelijkse routine. Hierdoor kan er ook motivatie ontstaan om nog meer of aan andere dingen te werken die hiermee te maken hebben. Het kost je zo elke dag maar een klein beetje moeite en aandacht om je goede gewoontes op te bouwen en bij te houden.

#2 Ontdek wat jou motiveert.

Het opleggen van gedrag, aan jezelf of anderen, is niet effectief voor het bereiken van een duurzame gedragsverandering. Verken dus binnen het thema inclusie waar jouw persoonlijke focus en interesses liggen en kies gewoontes die voor jou uitvoerbaar zijn. Misschien vind je het bijvoorbeeld nu nog te uitdagend om voor iemand op te komen die regelmatig wordt onderbroken maar vind je het van nature heel fijn om je te verbinden met je collega’s. Overweeg dan om te starten met een gewoonte die meer aansluit bij wat je al doet, zoals tijdens je gebruikelijke lunchpauze te focussen op wat je gemeenschappelijk hebt met anderen, in plaats van de onderlinge verschillen uit te lichten. Zo’n aanpak kan je op den duur het vertrouwen geven om ook andere uitdagingen aan te gaan.

#3 Niet gebonden zijn door beperkende identiteiten.

Mensen vertellen zichzelf vaak dat ze niet iemand zijn die…’. Zo zien sommigen zichzelf niet als sociaal of juist als conflict mijdend. Dit zorgt ervoor dat de gewoontes die niet overeenkomen met dit zelfbeeld, deze zelfopgelegde identiteit, niet volledig door het brein worden omarmd. In de psychologie noemen we dit cognitieve dissonantie: je wilt onbewust dat jouw ideeën over jezelf overeenkomen met hoe je handelt. Bedenk wat voor effect het kan hebben als je een nieuwe inclusieve identiteit bij jezelf aanwakkert. Als je oprecht gelooft dat je een ‘betrokken collega’ of een ‘ally’ voor minderheden bent, dan ga je ook zo handelen. En met je nieuwe gewoontes cultiveer je dan een stukje van die nieuwe identiteit.

#4 Je verandert het best door je goed te voelen.

Wist je dat een gewoonte vooral blijft hangen als het je een goed gevoel geeft? Dat goede gevoel zorgt ervoor dat het gedrag een vast plekje in je hersenen krijgt. Daarom moedigen we je aan om je successen, hoe klein ook, te vieren. Uit te vergroten. Maak er dus ook een gewoonte van om het succesvol uitvoeren van je inclusieve gewoontes te erkennen en te vieren. Zo kun je met behulp van het gevoel van succes, niet te verwarren met de grootte ervan, je zelfvertrouwen en motivatie vergroten om door te gaan met je nieuwe gewoontes.

#5 Bonus: Neem deze adviezen mee als je anderen wilt helpen.

Als je collega’s wilt inspireren om ook inclusieve gewoontes te ontwikkelen, is het waardevol deze tips toe te passen in je benadering. Neem Tip 2 (Help mensen te doen wat hen motiveert) en Tip 4 (Mensen veranderen het best als ze zich goed voelen) als je grondprincipes. Stimuleer collega’s om zelf te bedenken hoe zij aan inclusie kunnen werken, in plaats van gedrag op te leggen. En vier samen elkaars successen. Het is cruciaal om elkaar te steunen en een goed gevoel te geven tijdens het streven naar meer inclusie. Je kunt collega’s ook helpen door Tip 1 (Maak het klein) en Tip 3 (Nieuwe identiteiten aannemen) in te zetten. Leg uit dat door gewoontes kleiner te maken ze elke dag uitvoerbaar zijn. Je kunt ook bijdragen aan het vormen van inclusieve identiteiten met gerichte complimenten zoals: ‘Wat fijn dat je zo betrokken bent bij mij!’, ‘Jij weet altijd zo goed wat er speelt bij iedereen’ of ‘Ik bewonder hoe je opkomt voor wat nodig is’.

We hopen dat deze tips jullie helpen om grote plannen voor inclusie om te zetten in dagelijks gedrag.

Het is onrustig in de Nederlandse samenleving en binnen veel organisaties; beide worden geconfronteerd met aanzienlijke uitdagingen. Deze uitdagingen vragen om leiders die niet alleen besluitvaardig zijn, maar daarbij ook in staat zijn om zich in te leven in de belangen van burgers en werknemers en zich met hen te verbinden.

In dit artikel werpt Esther een kritische blik op hoe politieke en organisatorische leiders te vaak de kaart van snelle besluitvorming trekken. Zij noemen dit vaak “high performance” leiderschap omdat het actiegericht en daadkrachtig overkomt, maar deze aanpak is niet de magische formule die ons land of organisaties naar een High Performance-niveau zal tillen. Als inwoners en medewerkers zich niet herkennen in de maatregelen, blijven vertrouwen en draagvlak uit en zowel doelen als oplossingen buiten bereik. Een sterk pleidooi voor een langetermijnvisie en een empathische vorm van leiderschap op de weg naar duurzaam succes, waarbij het HPO-framework duiding geeft.

Als strategisch adviseur en trainer merk ik dat vrijwel elke organisatie momenteel aanzienlijke uitdagingen het hoofd moet bieden. De uitdagingen zijn divers: digitale transformaties, personeelstekorten, klimaat gerelateerde vraagstukken, de energietransitie, het verbeteren van efficiëntie, financiële vraagstukken, integratie van bedrijfsonderdelen, toenemend wantrouwen van stakeholders en de adoptie van hybride vormen van samenwerking. Al deze zaken vereisen een doordachte aanpak.

Uit onderzoek van Gartner blijkt dat organisaties in 2016 gemiddeld twee organisatie brede transformaties hebben doorgevoerd. Dit aantal is in 2022 gemiddeld gestegen naar tien, wat aanzienlijke druk op organisaties legt. Leiders moeten snel reageren en effectief uitvoeren en tegelijkertijd hun organisaties flexibel en veerkrachtig houden om voortdurend te kunnen blijven vernieuwen en transformeren als geheel.

Verbinden, Ontwikkelen en Betrekken
De transformatiesnelheid lijkt zich moeizaam te verhouden tot medewerkers die verlangen naar meer psychologische veiligheid, diepere verbindingen, authentieke interacties en erkenning. Uit onderzoek van The Workforce Institute blijkt dat negen van de tien leiders in organisaties geloven dat hun organisatie dit alles biedt en daarmee de mentale gezondheid van hun werknemers positief beïnvloedt. Echter, 70% van de werknemers in diezelfde organisaties geeft aan dat de organisatie en hun direct leidinggevende een grotere negatieve invloed hebben op hun mentale gezondheid dan hun levenspartner. Zij verlangen naar werkomgevingen waarin organisaties en hun leidinggevenden in het bijzonder actief bijdragen aan hun persoonlijke groei en het benutten van hun volledige potentieel. Het is een belangrijk signaal: medewerkers willen meer erkenning en serieus genomen worden en zijn niet vanzelfsprekend bereid om mee te gaan in alle veranderingen. Ze willen een stem in die veranderingen en aandacht voor hun persoonlijke belangen.

Afbeelding: Onderzoek Gartner over het groeiend gat tussen noodzakelijke veranderingen en de betrokkenheid van medewerkers. In het artikel betoogt Esther dat in onze maatschappij dezelfde uitdaging geldt.

De Dubbele Uitdaging 
De uitdaging is om in de noodzakelijke vaart de mens niet kwijt te raken, en nog sterker: om die actief te betrekken bij de vormgeving van oplossingen en aangehaakt te houden in het proces. Veel veranderingen en transformaties kunnen immers alleen slagen als alle medewerkers zich volledig inzetten, daarvoor is het nodig dat zij actief onderdeel worden van de oplossing. Zonder dat, zullen ze niet zomaar in de gewenste beweging komen (of deze zelfs actief tegenwerken). it fenomeen manifesteert zich vrijwel in iedere organisatie waar ik kom. Leiders krijgen hun boodschap over de noodzaak niet goed overgebracht en missen het vertrouwen en de volledige inzet van de medewerkers die de transformaties moeten uitvoeren. Het kan organisaties verlammen en leiders lijken soms met de rug tegen de muur te staan.

Vergelijkbare Uitdagingen in Nederlandse Samenleving
Deze situatie lijkt zich ook voor te doen in onze samenleving als geheel. Nederland staat voor enorme uitdagingen op het gebied van klimaat, vertrouwen, vergrijzing, inkomensongelijkheid en essentiële voorzieningen. Er is dringend behoefte aan concrete stappen om samen een levensvatbare toekomst te creëren. De recente verkiezingen hebben duidelijk gemaakt dat veel mensen zich niet gehoord voelen en weinig vertrouwen hebben in de huidige bestuurders en het bestaande (democratische) systeem. In hun roep om erkenning hebben veel kiezers extremere keuzes gemaakt; soms impulsief. Zij willen serieus genomen worden en eisen oplossingen voor problemen die al jarenlang onopgelost blijven, zoals de toeslagenaffaire, de gaswinning in Groningen, de woningnood en het stikstofdossier. De geloofwaardigheid van en het vertrouwen in de Nederlandse politieke leiders om deze zaken voortvarend op te lossen, is gestaag afgenomen, en het lijkt een lange weg naar herstel van dit vertrouwen.

De Kloof Tussen Besluitvorming en Belangen
De recente verkiezingen weerspiegelen de maatschappelijke onrust die ik ook op organisatieniveau vaak tegenkom. Zowel burgers als medewerkers van organisaties verlangen naar meer aandacht, erkenning en maatwerk. Ze willen serieus genomen en betrokken worden bij het vinden van oplossingen die hun belangen, welzijn en werk beïnvloeden.

In hun haast om de vele uitdagingen aan te pakken, nemen leiders regelmatig overhaast besluiten die op korte termijn voordelig lijken, maar op lange termijn schadelijke gevolgen hebben. In de politiek is een mogelijk voorbeeld het besluit van Kuiper om de hartchirurgie te bundelen. Betrokken ziekenhuizen willen meer samenwerken om sluiting te voorkomen en trokken aan de bel bij de rechter die oordeelde dat onvoldoende duidelijk is of dit besluit noodzakelijk en evenredig is. Maar ook het belang van gaswinning op de korte termijn en het levensgeluk van Groningers en de wens om fraude te bestrijden die de opmaat vormde naar de toeslagenaffaire zijn voorbeelden.

Bij organisaties zie ik veel van de volgende voorbeelden:

• Zonder overleg doorvoeren van efficiëntieverbeteringen die leidden tot plotselinge herstructureringen, wat resulteerde in verstoorde werkrelaties en gevoelens van niet serieus genomen te worden van medewerkers.
• Om personeelstekorten aan te pakken, werd internationale werving ingezet. Het team kreeg onverwacht Engelssprekende collega’s, wat betekende dat ze nu in het Engels moesten communiceren op het werk. Zonder overleg. Dit leidde tot onbegrip en het team voelde zich overvallen en niet serieus genomen.
• De introductie van nieuwe productielijnen zonder voorafgaand overleg over toekomstige omscholing en loopbaanontwikkeling van bestaande medewerkers. Die voelen zich na al die jaren trouwe dienst afgedankt.

Herken je vergelijkbare situaties in jouw organisatie?

High Performance vraagt Uitdaging én Mensgerichtheid

Wat is dan de juiste aanpak?

Om te begrijpen wat er vaak misgaat en hoe leiders de kloof tussen organisatiedoelen en medewerkersbetrokkenheid kunnen overbruggen, kunnen we leren van wat heel succesvolle organisaties doen. Het HPO Center waar ik deel uitmaak van het expert team, onderzoekt al sinds 2007 organisaties die gedurende vijf tot tien jaar strategisch en financieel beter presteren dan hun concullega’s. Dit onderzoek identificeerde vijf pijlers die cruciaal zijn voor hun succes: kwaliteit van management en werknemers, continue verbetering en innovatie, langetermijnvisie gekoppeld aan kortetermijnactie, en focus op stakeholders zoals klanten, medewerkers, financiers en leveranciers.

Wat vaak misgaat, is dat leiders de term ‘high performance’ gebruiken om met kortetermijnacties resultaten af te dwingen. Ze definiëren high performance met termen als snelheid, druk uitoefenen en winstmaximalisatie. Dit is echter niet de juiste benadering om op lange termijn duurzaam succes te behalen. In uitmuntende organisaties combineren leiders kortetermijnacties met een langetermijnvisie en nemen ze hun medewerkers hierin mee. Ze zijn verantwoordelijk voor zowel resultaten als het welzijn van hun mensen. De kwaliteit van hun leiders kenmerkt zich door een gezonde balans tussen ‘caring’ en ‘daring’: ze stellen duidelijke doelen, delegeren verantwoordelijkheden en sturen op resultaat, maar ze inspireren ook, betrekken en coachen hun medewerkers. Wil je daar meer over weten lees dan het artikel over de Twee Benen van Goed Leiderschap: https://www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap).

Investeren in Medewerkers is Cruciaal
De conclusie is helder: het doorvoeren en laten slagen van transformaties vereist dus leiders en teams die aandacht hebben voor elkaar en elkaars belangen, elkaar inspireren en samen ontwikkelen en groeien. Dat genereert energie op mens- en organisatieniveau en dus slagkracht. Doe je dat niet, zullen medewerkers tegensputteren of afhaken en dat heeft op lange termijn ernstige gevolgen.

Investeren in medewerkers is dus cruciaal: luisteren naar hun perspectief en belangen, maatwerk bieden en vertrouwen opbouwen voordat het vertrouwen verloren gaat. Hoewel dit wellicht niet direct resulteert in snelle transformaties, zal het op lange termijn de sleutel zijn tot het succesvol laten verlopen van transformaties zonder steeds nieuwe transformaties te moeten initiëren.

Ik wens onze samenleving en organisaties mensgerichte leiders toe die de moed hebben om niet alleen op korte termijn te sturen, maar ook richting lange termijn te inspireren en te leiden. Grote transformaties dienen met geduld en aandacht te worden aangepakt, zodat mensen met vertrouwen de volgende stappen kunnen en willen zetten in een voortdurend veranderende en onzekere wereld.