Dit artikel is een update van twee eerder geschreven blogs over hetzelfde onderwerp. In dit artikel kijken hoe het komt dat daring leiders de vele transformaties in organisaties niet kunnen waarmaken en hoe je caring leiderschap via micromomenten kunt trainen.
Goed leiderschap wordt vaak beschreven in termen van stijlen, competenties en modellen. In de praktijk zie ik echter iets veel eenvoudigers terugkomen: leiders die effectief zijn, staan stevig op twee benen.
Die twee benen noem ik daring en caring. Ze vormen samen de basis van goed leiderschap. Het zijn geen losse kwaliteiten waar je uit kunt kiezen, maar twee met elkaar verbonden taken. De ene kan niet zonder de ander. Pas in samenhang zorgen ze ervoor dat leiders vooruitgang boeken en duurzame resultaten realiseren in teams en organisaties.
Leiderschap op twee benen
Het ene been staat voor wat ik de daring-kant van leiderschap noem: het vermogen om richting te geven, besluiten te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor het gezamenlijke resultaat. Daring leiderschap betekent dat je de formele macht die je in je rol hebt gekregen bewust inzet om het werk vooruit te helpen. Met dit been zorg je als leider voor duidelijkheid, focus en tempo. Je maakt helder wat belangrijk is, welke keuzes gemaakt worden en wat er van mensen verwacht wordt. Je voorkomt dat onderwerpen blijven zweven, spreekt aan waar het beter moet en zorgt dat afspraken niet alleen worden gemaakt, maar ook worden opgevolgd. Natuurlijk bespreek je veel met het team en luister je naar verschillende perspectieven. Maar leiderschap vraagt ook dat je op tijd knopen doorhakt. Niet eindeloos blijven overleggen, maar helderheid bieden over wat wel en niet gebeurt. Want onduidelijkheid voelt soms vriendelijk, maar zorgt in de praktijk vaak voor vertraging, frustratie en gedoe.
Het andere been staat voor de caring-kant van leiderschap: het vermogen om aandacht te hebben voor mensen, hun ontwikkeling en de kwaliteit van de samenwerking. Caring leiderschap betekent dat je niet alleen kijkt naar wat er moet gebeuren, maar ook naar wat mensen nodig hebben om goed bij te dragen. Met dit been creëer je als leider een omgeving waarin teamleden kunnen groeien, leren en hun perspectief durven delen. Je luistert actief, stelt vragen, coacht waar nodig en helpt mensen om hun talenten verder te ontwikkelen. Daardoor ontstaat een manier van samenwerken waarin mensen zich gezien voelen, elkaar versterken en makkelijker van elkaar leren. Die aandacht voor het menselijke aspect maakt besluiten uiteindelijk beter. Niet omdat elk gevoel leidend moet zijn, maar omdat goede besluiten ook vragen om inzicht in wat er bij mensen speelt. Welke zorgen leven er? Welke kennis blijft nog onuitgesproken? Wie kijkt er vanuit een ander perspectief naar het probleem?
Het model van deze twee benen ontstond bij mij in 2022, met dank aan Joy Lodarmasse van Alliander, die de metafoor aandroeg. Inmiddels wordt het door veel organisaties en coaches gebruikt, juist omdat het in één beeld duidelijk maakt wat goed leiderschap vraagt: geen keuze tussen caring en daring, maar het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang.
In de praktijk zien we echter dat veel leiders vooral één van beide benen ontwikkelen. Vaak is dat het gedrag waarmee ze in eerste instantie succesvol zijn geworden. De leider die goed is in verbinden, blijft zorgen en afstemmen. De leider die sterk is in richting geven, blijft duwen en besluiten nemen. Wat eerst een kracht was, wordt dan op termijn een beperking.
Goed leiderschap vraagt daarom niet alleen om sterker worden in wat je al kunt, maar ook om het ontwikkelen van het been dat minder vanzelfsprekend voelt. Juist daar ontstaat balans.
Beide benen in de praktijk
De afgelopen jaren is mijn overtuiging alleen maar sterker geworden: organisaties sturen nog altijd te weinig op caring leiderschap, terwijl de druk op leiders groter is dan ooit. Lange tijd zijn leiders vooral geselecteerd en beloond op hun daring-kwaliteiten: richting geven, beslissen en resultaten behalen. In veel organisaties zien we daarom senior leiders die hier goed in zijn. Zij ontwikkelen strategie, brengen focus aan en zorgen voor tempo. Dat heeft organisaties veel opgeleverd en lange tijd leek dit ook dé route naar succes.
Tegelijkertijd ontstaat daar nu een steeds zichtbaarder probleem. Juist deze groep leiders heeft vaak moeite om grote veranderingen daadwerkelijk te laten slagen.[1] Niet omdat de plannen niet kloppen, maar omdat er onvoldoende zicht is op wat er gebeurt bij de mensen die deze plannen moeten uitvoeren.
Onderzoek laat al jaren zien dat een groot deel van de organisatieveranderingen mislukt of achterblijft bij de verwachtingen. De oorzaak ligt zelden in de strategie zelf, maar veel vaker in de manier waarop mensen worden meegenomen. Of preciezer: in de mate waarin leiders begrijpen wat er speelt onder de oppervlakte. Daring leiders hebben vaak oprecht het gevoel dat het goed gaat. De richting is helder, de planning staat en de doelen zijn duidelijk. Maar twijfel, onzekerheid of weerstand worden niet altijd uitgesproken. En wat niet wordt uitgesproken, wordt al snel geïnterpreteerd als er niet zijn. Stilte is geen instemming Juist daar gaat het mis. Wat voor leiders voelt als ‘stilte’ of ‘instemming’, is in werkelijkheid vaak terughoudendheid, onduidelijkheid of een gebrek aan veiligheid om het uit te spreken. Signalen die cruciaal zijn voor het slagen van een verandering blijven daardoor onzichtbaar.
In organisaties waar meerdere veranderingen tegelijk spelen, en dat zijn er veel, wordt deze kloof alleen maar groter. Het verschil tussen leiders die sterk zijn in richting geven en het ontbreken van aandacht voor wat er bij mensen speelt, wordt daar steeds voelbaarder.
De denkfout van een generatie daring leiders
Een belangrijk deel van dit probleem ligt in hoe we leiderschap lange tijd hebben ingevuld. Caring werd vaak gezien als iets extra’s: een teamuitje, een inspirerende speech of een moment van aandacht op gezette tijden. Geen kernonderdeel van leiderschap, maar iets voor erbij.
Daar komt bij dat daring leiders in Nederland opereren in een specifieke culturele context. We communiceren relatief direct en expliciet. Wat niet wordt gezegd, lijkt er al snel niet te zijn. Maar precies daar zit de denkfout. In veel situaties wordt wat mensen echt denken of voelen juist níet direct uitgesproken. Niet omdat het er niet is, maar omdat het spannend is, omdat de context er niet veilig genoeg voor voelt, of omdat mensen hun woorden nog niet scherp hebben.
Leiders die sterk leunen op daring, missen deze laag sneller. Ze luisteren vooral naar wat er gezegd wordt, terwijl een groot deel van de informatie juist zit in wat níet wordt uitgesproken. [2] In meer groepsgerichte en caring culturen zijn leiders vaak meer gewend om tussen de regels door te luisteren en subtiele signalen op te vangen. Juist dat vermogen wordt in complexe veranderingen steeds belangrijker.
Wat niet wordt gezegd, bepaalt wat er gebeurt
Wanneer bezwaren niet worden uitgesproken, bestaan ze voor anderen vaak ook niet, zeker niet voor leiders die sterk gericht zijn op resultaat. Tegelijkertijd schuilt juist in die onuitgesproken signalen waardevolle informatie.
Verbinding zit in de micromomenten
Verbinding ontstaat niet door grote, zichtbare gebaren, maar in wat er dagelijks tussen mensen gebeurt. In kleine, subtiele signalen tijdens interacties. Vaak begint dat bij een leider die zichzelf laat zien, die durft te vertragen en zich kwetsbaar en lerend opstelt.
Caring leiders handelen vanuit het besef dat mensen beter presteren wanneer zij zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Niet als een extraatje, maar als een voorwaarde om goed werk te kunnen leveren. In teams zijn mensen voortdurend, vaak zonder dat ze zich daarvan bewust zijn, op zoek naar signalen die bevestigen dat zij erbij horen en dat hun bijdrage ertoe doet. Die zoektocht stopt niet na één goed gesprek, maar keert steeds terug in het dagelijks werk.
Die behoefte aan verbinding is diep verankerd in ons menselijk systeem. We hebben geen pantser of klauwen. Onze overlevingskracht ligt in samenwerking. Alleen waren we kwetsbaar, samen hadden we een kans. Die logica werkt nog steeds door in hoe ons brein reageert, ook in een moderne werkomgeving.
Micromomenten: waar het verschil wordt gemaakt
Caring leiderschap wordt zichtbaar in wat we micromomenten noemen: kleine, vaak vluchtige interacties die zich gedurende de dag herhalen en die een groot effect hebben op de kwaliteit van samenwerking. Het gaat om momenten waarin iemand zich gezien voelt, waarin er echt geluisterd wordt, waarin ruimte ontstaat voor een ander perspectief of waarin iets wordt benoemd wat nog niet expliciet is gemaakt.
Juist omdat deze momenten zo klein en alledaags zijn, worden ze gemakkelijk over het hoofd gezien. Ze staan niet in planningen, vragen geen extra middelen en worden zelden expliciet geëvalueerd. Toch bepalen ze in sterke mate hoe veilig, betrokken en energiek een team functioneert. Wanneer deze micromomenten aanwezig zijn, ontstaat er een andere dynamiek. Mensen spreken zich uit, brengen ideeën in en nemen verantwoordelijkheid. Wanneer ze ontbreken, ontstaat juist terughoudendheid en afstand.
Het verschil zit vaak in ogenschijnlijk kleine keuzes: een vraag die wel of niet wordt gesteld, een reactie die wel of niet wordt gegeven, of het moment waarop een leider besluit om even stil te staan in plaats van door te gaan. Caring leiderschap is daarmee geen ‘zachte’ aanvulling, maar een essentieel onderdeel van effectief leiderschap.
Daring opnieuw bekeken
Het belang van caring betekent niet dat het daring-been minder belangrijk wordt. Integendeel, juist in tijden van verandering is het noodzakelijk dat leiders richting geven, keuzes maken en zorgen voor voortgang. Zonder die duidelijkheid ontstaat onzekerheid en vertraging. Tegelijkertijd is het in een context van voortdurende verandering niet langer voldoende om alleen sterk te zijn in analyseren en besluiten nemen. Evenmin is caring leiderschap op zichzelf genoeg.
De uitdaging ligt in het ontwikkelen van beide kwaliteiten in samenhang. Wanneer daring en caring elkaar versterken, ontstaat leiderschap dat zowel richting geeft als verbindt. Dat duidelijkheid biedt én ruimte laat voor inbreng van anderen.
In de praktijk blijkt die balans lastig. Veel leiders ontwikkelen zich vooral op één van beide dimensies. Wat hen eerder succesvol maakte, kan hen later juist beperken.
Caring leiderschap ontwikkel je in de praktijk
Caring leiderschap laat zich moeilijk ontwikkelen via klassieke trainingen alleen. Kennis en bewustwording helpen, maar uiteindelijk ontstaat deze vorm van leiderschap in de dagelijkse interactie met anderen. Het vraagt om aandacht en oefening: luisteren naar wat er speelt, nieuwsgierig blijven en jezelf steeds opnieuw de vraag stellen wat de ander nodig heeft om verder te komen. Die ontwikkeling vindt niet alleen plaats op het werk, maar ook daarbuiten. In elke situatie waarin de keuze bestaat om wel of geen aandacht te geven. Het zijn juist die micromomenten waarin leiderschap vorm krijgt. Door ze te herkennen en er bewust aandacht aan te geven, ontstaan nieuwe gewoontes.
Op welk been sta jij?
Leiders die vooral sterk zijn in daring kunnen inhoudelijk zeer capabel zijn, en toch niet de leiders zijn die nodig zijn voor de transformaties waar organisaties nu voor staan.
De vraag die daarbij helpt is eenvoudig: op welk been steun jij vooral als leider? En hoe kijken de mensen om je heen daarnaar? De uitnodiging is om beide benen te ontwikkelen. Niet alleen in theorie, maar juist in de dagelijkse praktijk. In de vele kleine momenten waarin leiderschap zichtbaar wordt. De grote veranderingen waar organisaties voor staan, worden niet alleen gerealiseerd in strategieën en plannen, maar in gedrag. In hoe mensen samenwerken en hoe zij met elkaar omgaan. Leiders die leren om die momenten te zien en er bewust vorm aan te geven, bouwen stap voor stap aan teams die niet alleen beter presteren, maar ook veerkrachtiger zijn, meer energie ervaren en langer verbonden blijven.
[1] Fernandez, Jenny, When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail, Harvard Business Review, April 6, 2026
[2] Meyer, Erin, The Culture Map, 2019, business contact
