Goede studie om op te reflecteren en met elkaar te bespreken:

Demografische cijfers liegen niet. Ongeacht of mensen een positieve of negatieve mening hebben over diversiteit en migratie: Nederland wordt hoe dan ook een land met veel meer diversiteit. Grote steden zijn al superdivers en dat zal zich steeds meer over heel Nederland verspreiden. Die cijfers zijn niet ‘een mening’, maar feiten die de toekomst van Nederland bepalen. De voormalige meerderheid, mensen zonder migratieachtergrond, krijgt stap voor stap een minderheidspositie.

Kijk je naar jongeren onder de vijftien, dan zie je het al gebeuren. In veel stadsdelen in grote steden is nog maar iets meer dan een derde ‘van Nederlandse afkomst’. Kinderen zonder migratieachtergrond worden een steeds kleinere groep. En toch hebben mensen zonder migratieachtergrond in veel wijken vaak nauwelijks gemengde vriendengroepen. Dat is niet alleen jammer of ongemakkelijk. Dat is ook strategisch onhandig als je het beste met jezelf en je kinderen voorhebt. Want niet omgaan met de mensen die op termijn de meerderheid vormen, geeft jou en je kinderen op termijn een achterstand. Je moet uiteindelijk kunnen functioneren in een superdiverse samenleving: op school, op het werk, in teams, in de publieke ruimte. Dus hierbij een waarschuwing aan de 7 vinkers onder ons: het einde van de zevenvinkers als automatische leiders nadert.

Niet omdat iemand ze weg wil hebben, maar omdat te veel zevenvinker te lang in hun eigen bubbel blijven. In een superdivers Nederland is leiderschap namelijk geen kwestie meer van ‘de norm’ vertegenwoordigen, maar van de norm kunnen loslaten. Wie alleen heeft geleerd te functioneren in een wereld van mensen die op hem lijken, mist straks iets cruciaals: interculturele vaardigheden, gevoeligheid voor verschil, en het vermogen om legitimiteit op te bouwen bij een team dat niet automatisch met je meebeweegt.

En dat is precies waar het wringt: we hebben lang gedacht dat nieuwkomers zich moesten aanpassen aan de witte meerderheid. Maar die ‘meerderheid’ wordt kleiner, en die aanname werkt straks simpelweg niet meer als basis voor hoe we samenleven en samenwerken. De vraag wordt niet: ‘hoe krijgen we anderen passend in ons systeem?’, maar: “hoe maken we systemen waarin meer mensen kunnen floreren?”

Wie dat niet kan, wordt minder effectief. In samenwerking, in innovatie, in het behouden van talent. En uiteindelijk ook in gezag: mensen volgen je minder vanzelf als ze zich niet in jouw wereld herkennen. In superdiverse organisaties werkt leiderschap alleen als je kunt aansluiten bij verschillende perspectieven, ervaringen en manieren van communiceren.

De beste tip aan Nederlanders is daarom heel concreet: zoek elkaar meer op. Ga meer om met andere culturen, en leer van elkaar. Niet in theorie, niet alleen via een training, maar in het echte leven. Wat je over andere culturen leert in intieme kring, via vrienden, collega’s, je partner, de ouders op het schoolplein, neem je ook mee naar organisaties en de publieke ruimte. Elkaar vaker opzoeken leidt tot gemengdere netwerken, en die netwerken zorgen weer voor werkvloeren waar verschil normaler wordt, in plaats van iets wat ‘spannend’ of ‘lastig’ is.

Dus de vraag is niet of diversiteit komt. Die is er al en neemt toe. De vraag is als je wit bent: ben jij, zijn je kinderen, en ben jij in je organisatie hier al echt mee bezig?

Het boek van Maurice Crul & Frans Lely vind je hier.

Afbeelding: Juan Genovés 

Hoe vriendelijkheid, geluk en samenwerking zich verspreiden als een vonk bij het kampvuur

Vriendelijkheid lijkt soms klein: een glimlach, een compliment, een helpende hand. Maar kleine gebaren kunnen een enorm bereik hebben. Eén vriendelijk gebaar kan een kettingreactie in gang zetten die mensen tot drie sociale stappen verder beïnvloedt. Verbinding en positiviteit blijken letterlijk besmettelijk.

Het kampvuur als beginpunt

Mensen leven al sinds de oertijd in groepen. Samenleven was de slimste strategie om te overleven: samen kon je waken, jagen, voedsel delen en elkaar beschermen. Rond het kampvuur ontstond samenwerking en ons brein paste zich daarop aan.

Het menselijke brein ontwikkelde zich tot een sociaal orgaan, gericht op veiligheid, verbinding en samenwerking. Hoewel we tegenwoordig in kantoren, steden en digitale netwerken leven, is ons brein grotendeels hetzelfde gebleven. We willen erbij horen, we zijn gevoelig voor uitsluiting en zoeken erkenning en waardering in een groep.

Maar datzelfde brein wordt vandaag flink op de proef gesteld. We werken in grote, wisselende teams met onbekenden. En dat vindt ons brein niet vanzelfsprekend veilig.

“We zijn nog steeds kampvuurwezens die verlangen naar verbinding, alleen is het kampvuur op veel plekke digitaal geworden.”

Gedrag is besmettelijk

Mensen spiegelen hun omgeving. Niet bewust, maar instinctief. Dat zagen onderzoekers in de Framingham Heart Study, waarin bijna vijfduizend mensen twintig jaar lang werden gevolgd. Om goed te begrijpen waarom sommige mensen hartproblemen kregen en anderen niet, hielden de onderzoekers heel gedetailleerde informatie bij over het leven van de deelnemers — hun gezondheid, leefstijl, omgeving en ook met wie ze contact hadden (familie, buren, vrienden).

Wat bleek? Hoeveel je eet en of je rookt wordt vaak heel sterk bepaald wat de mensen in de omgeving eten of roken. Je kans op obesitas stijgt enorm als mensen in je omgeving obese zijn. En dat geldt ook voor of je rookt. Of je rookt werd sterk door je omgeving bepaalt, maar ook of je stopte met roken. Als je partner stopt met roken, dan stijgt jouw kans om te stoppen met 67%. Als een naast collega stopte met roken, dan daalt jouw kans om te blijven roken met 34%.

Onze omgeving bepaalt wat we normaal vinden. Gedrag en gewoonten als eten en roken verspreiden zich niet alleen via directe vrienden, maar ook via vrienden van vrienden tot drie stappen verder.

Geluk en vriendelijkheid verspreiden zich net zo

Christakis en Fowler, die dezelfde dataset bestudeerden, ontdekten dat ook geluk en vriendelijkheid besmettelijk zijn.

• Je wordt 15% gelukkiger als een directe vriend of collega gelukkiger wordt.
• 10% gelukkiger als een vriend van die vriend gelukkiger wordt.
• En zelfs 6% gelukkiger als het iemand betreft die nog een stap verder van jou af staat.

Met andere woorden: jouw stemming en gedrag hebben een meetbare invloed op anderen. In teams waar respect, behulpzaamheid en vertrouwen de norm zijn, verspreidt dat gedrag zich vanzelf. Geluk en vriendelijkheid versterken elkaar.

“Met jouw positieve gedrag maak je niet alleen jezelf gelukkiger, je beïnvloedt onbewust ook de mensen om je heen.”

Hoe vriendelijkheid een sociale norm wordt

Onderzoekers Nowak & Sigmund (Nature, 2005) ontdekten hoe samenwerking en vriendelijkheid zich kunnen ontwikkelen, zelfs in groepen waar mensen niet echt behulpzaam naar elkaar zijn.

Hun theorie van indirecte wederkerigheid laat zien dat mensen graag helpen omdat dat hun reputatie versterkt:

“Ik help jou niet omdat jij mij hielp, maar omdat anderen dan zien dat ik jou help en daardoor later mij willen helpen.”

Dat sluit precies aan bij hoe ons brein zich heeft ontwikkeld. We zijn van nature sterk gericht op veiligheid binnen de groep, omdat die veiligheid ooit ons overleven garandeerde. Iemand helpen doe je misschien niet altijd uit gemak of sympathie — je hebt het druk, je kent de persoon niet, of je vindt hem niet aardig — maar je brein moedigt je tóch aan om het te doen. Waarom? Omdat zichtbaar behulpzaam gedrag je een positieve reputatie oplevert. En mensen met een goede reputatie worden eerder vertrouwd, gewaardeerd en uitgenodigd tot samenwerking.

Wanneer we om ons heen veel positief gedrag zien, gaan we dat vanzelf spiegelen. In groepen waar mensen elkaar regelmatig helpen, wordt dat gedrag de norm: het valt juist op als iemand níet helpt. In zulke omgevingen ontstaat vanzelf een cultuur waarin vriendelijkheid en betrokkenheid de standaard worden, de natuurlijke taal van de groep.

Jij kunt de beweging starten vandaag!

Echte verandering begint zelden met een groot plan of een inspiratiesessie. Ze begint met één persoon die iets anders doet — en het volhoudt. Kleine, bewuste daden die dagelijks worden herhaald, hebben vaak meer impact dan groots aangekondigde programma’s.

Wie met aandacht, vriendelijkheid en betrokkenheid handelt, zet ongemerkt een beweging in gang. Anderen spiegelen dat gedrag: ze nemen de toon, energie en houding over. Een vriendelijk gebaar maakt het veiliger voor anderen om ook vriendelijk te zijn. Een luisterend oor nodigt uit tot openheid. Zo ontstaat stap voor stap een cultuur van vertrouwen.

Je hoeft dus niet in een leidinggevende positie te zitten om verandering teweeg te brengen. Met jouw bewuste keuzes bepaal jij mee de toon van je team. Je acties kunnen een omgeving creëren waarin mensen zich veilig, gezien en betrokken voelen en daardoor beter samenwerken en leren.

Hoe kan je de vriendelijkheidsnorm versterken?

Hier een paar ideeen hoe je het bouwen van een inclusieve cultuur versnelt:

• Complimenteer mensen die anderen helpen en benoem hun bijdrage. Positieve aandacht versterkt gewenst gedrag.
• Maak zichtbaar hoe vriendelijk gedrag de samenwerking verbetert en de sfeer verandert. Wat gezien wordt, wordt herhaald.
• Focus op wat goed gaat. Richt je op de voorbeelden die de norm versterken, niet op de uitzonderingen die er nog van afwijken omdat deze helaas ook besmettelijk kunnen zijn als je het veel aandacht geeft.

Wanneer behulpzaam gedrag consequent wordt gewaardeerd, groeit het vanzelf uit tot de standaard. Vriendelijkheid blijft bestaan wanneer ze sociaal voordeel oplevert én zichtbaar is.

In zo’n omgeving zijn mensen niet alleen aardig omdat ze dat willen,
maar omdat het de natuurlijke taal van de groep is een taal waarin vertrouwen, samenwerking en plezier elkaar versterken.

Start jij je micromoment movement vandaag?

Ik ging viral. Nou ja, als je 550.000 views viral mag noemen. Niet met een scherpe actualiteitsreactie of baanbrekend onderzoek, maar met een simpel lijstje: links Nederlandse slang die je nooit leert in de taalles, rechts de echte betekenis. Een kunstje Nederlands voor gevorderden dus. Mijn punt: de nuance van onze taal zit in kleine tussenwoordjes, en die leer je pas na jaren echt aanvoelen.

De reacties stroomden binnen. Van collega’s die er wat aan hadden, maar ook van mensen die die nuances allang kennen. Juist dáár verbroederde het: samen lachen om woorden die niet iedereen meteen begrijpt. In de comments ontstond spontaan een lijst nieuwe voorbeelden. Ik noem ze ‘sfeermakers’.

Maar achter die sfeermakers zit ook een wrange realiteit. Ze maken onze taal rijk, maar ook ingewikkeld. Daarom voelde ik de noodzaak om naast die lijst ook een waarschuwing te delen: blijf niet hangen in de exclusie die zulke taal kan oproepen.

Leg ze liever uit aan iemand die het Nederlands nog niet zo in de vingers heeft, zonder dat diegene erom hoeft te vragen. Hoe mooi is het als diegene de volgende keer gewoon mee kan doen? En: slik die opmerking in als je tegen een buitenlandse collega van tien maanden wilt zeggen: “Schiet eens op met dat Nederlands leren.” Want als iets duidelijk werd uit al die reacties, is het wel dat onze taal veel genuanceerder is dan je denkt.

Afgelopen maand waren we bij het Nordic Business Forum in Helsinki. Dit zijn de inzichten die ons zijn bijgebleven:

We gaan een onzekere tijd tegemoet waar verandering de enige constante is.

Het is verleidelijk om AI en andere ontwikkelingen te zien als één grote storm waar je je tegen moet wapenen. Maar deze verandering is geen storm die overwaait. Het is een klimaat dat blijvend verandert. Turbulentie wordt daarmee een gegeven. Het echte probleem? Dat ontstaat als je de toekomst probeert op te lossen met de logica van gisteren.

We zullen in snel tempo onze organisaties moeten veranderen.

Innoveren wordt een dagtaak die ons in staat stelt niet alleen te presteren, maar ook te transformeren. Dat vraagt om systemen die verder kijken dan morgen. Kleine stappen zorgen ervoor dat de toekomst geen gapend gat wordt, maar hanteerbaar. Zo pak je de menselijke neiging aan om weg te vluchten en kijk je de verandering recht in de ogen.

Experimenteer en durf te stoppen met ‘best aardig’.

In tijden van innovatie blijf je alleen bij door veel te experimenteren. Maar echt vooruitkomen lukt pas als je ook durft te kiezen. Projecten die best aardig zijn, die op zich wel iets opleveren, moet je durven stoppen. Juist door die best aardig-projecten los te laten, creëer je de tijd en ruimte om de écht geweldigete ontwikkelen.

Hoe krijg je mensen mee?

Talent behoud je niet door alleen te vertellen wat er moet gebeuren. Je krijgt mensen mee door ze onderdeel te maken van de verandering. Geef leermogelijkheden zodat zij zélf de verandering kunnen aanvoeren. Dat creëert de loyaliteit die je straks hard nodig hebt.

Leidinggeven in tijden van AI doe je met je hart.

We zijn gewend leidinggeven vooral met ons hoofd te doen: doelen halen, mensen belonen, resultaten managen. Maar ons oerbrein ervaart verandering als stressvol en bedreigend. Echte verbinding en vertrouwen bouwen is de enige manier om teams door voortdurende verandering heen te loodsen.

Verandering wordt door je brein als risico gezien.

De status quo heeft een enorme aantrekkingskracht. Wat ooit werkte, geeft schijnzekerheid. Mensen bewegen pas écht als iets 2,6 keer beter is dan het oude. Daarvoor zijn begeleiding en empathie nodig.

Onzekerheid maakt domme keuzes.

Wie onzeker is, verliest het overzicht. Het brein schiet in vluchtmodus, alsof er een tijger achter je aan zit. En juist dan neem je zelden de beste beslissingen: je laat je leiden door angst of je stelt keuzes eindeloos uit. Leiderschap betekent daarom ook: manieren vinden om die stress te doorbreken.

Hoe groter de cultuur, hoe groter de schaduw.

Te ‘caring’ culturen zijn vaak de moeilijkste om te veranderen. Als mensen te lief zijn voor elkaar, komt eerlijke feedback niet meer op tafel. Investeren in goede feedbacksystemen – waarin ook de ‘daring’ kant van leiderschap wordt ontwikkeld – is dan essentieel.

Vervang oordeel door nieuwsgierigheid.

De nieuwste generatie krijgt vaak te horen hoe ze zouden zijn,  via krantenkoppen of snelle oordelen, zonder dat iemand echt vraagt naar het waarom. Zij moeten zich voegen naar spelregels die allang zijn bedacht, maar doen dat wel op hun eigen manier. Als je hen beoordeelt zonder hen te betrekken, ontneem je ze hun basisbehoefte aan verbinding, betekenis en erbij horen. En dan krijg je die broodnodige werknemers niet mee.

En waarschijnlijk werken deze leiders al bij je – maar moet je ze nog ontdekken.

Er komt een tijdperk van ongekende snelle technologische verandering op ons af. Artificial Intelligence (AI) gaat organisaties sterk veranderen. Het wordt een ratrace rond het toepassen van technologie. Veel leiders zijn erg onzeker of ze de juiste keuzes maken voor hun organisatie (bron: Gartner). Ook de geopolitieke onrust van dit moment maakt veel mensen van hoog tot laag in organisaties onzeker (bron: Deloitte).

De organisaties die deze stormen overleven, zijn niet per se de slimste of de snelste. Het zijn de organisaties die voor hun overlevingskeuzes gebruik maken van de verschillende perspectieven vanuit allerlei disciplines. En in de winnende organisaties zitten ook leiders die medewerkers kunnen meenemen, met hun hoofd én hun hart. Het zijn de leiders die richting geven aan de grote koers en die mensen kunnen verbinden op gevoelsniveau. Die leiders lijken niet altijd zo makkelijk te vinden én toch zijn ze er. Ze werken vaak al in je organisatie maar staan niet in de vlootschouw of op de opvolgingslijstjes. Ik hoop dat jij in een organisaties werkt die leiders uit een van de drie onderstaande groepen nu al aan het benoemen is:

Betrokken ouders: Simon Sinek geeft aan dat betrokken ouders betere leiders maken. Waar anders leer je het subtiele samenspel tussen caring en daring leiderschap zo goed als in de opvoeding van een kind? Sinek vindt vrouwen daardoor zelfs de betere leiders. Toch belonen veel organisaties nog steeds juist ouders die weinig thuis zijn door werkverplichtingen en de caring en daring balans (zie ons artikel) nauwelijks oefenen met promoties naar grotere leiderschapsrollen.
Empty nesters: We lijken ook te zijn vergeten hoeveel emotionele intelligentie mensen opdoen door het leven zelf. Door rouw, tegenslag, economische onzekerheid leren we relativeren en anderen bij te staan. Empty nesters zijn met hun levenservaring ideaal voor leiderschapsrollen (HBR). Toch staan 50+ers vaak niet meer op het lijstje van mensen met leiderschapspotentie en komen bij sollicitaties nog steeds vaak op stapel ongeschikt te liggen op basis van hun leeftijd.

Cultureel diverse professionals. Mensen met culturele achtergronden buiten Noord-Europa zijn van jongs af aan vaker beter getraind in het lezen van non-verbale signalen. Nederlanders zijn vaak verbaal getraind en missen vaak de onderstroom van gevoelens en sentimenten die er in de organisatie of bij klanten spelen. We kunnen in de komende verandering die gaven in leiderschap heel goed gebruiken, maar veel organisaties waarderen nog steeds cultureel diverse professionals pas als ze zich in hun gedrag aangepast hebben aan de directe Nederlande cultuur.

Het is tijd om in versneld tempo om afscheid te nemen van oude beelden van goede leiders om ons door de storm te leiden. Ik hoop dat jouw organisatie ruimte maakt voor nieuwe leiders en met daarin ook betrokken ouders, grijze vossen en mensen de onderstroom goed kunnen aanvoelen. Zij brengen kwaliteiten waar geen organisatie meer zonder kan.