door Esther Mollema
Als manager herken je vast dat er teamleden zijn aan wie je makkelijker leiding geeft. Vaak zijn dat de teamleden waarin je jezelf herkent en die je eenvoudig kan ‘lezen’ om in te schatten wat ze nodig hebben om in je team te kunnen presteren. Het is vast ook voor jou uitdagender leiding te geven aan teamleden waarin je jezelf minder snel herkent. Ook een goede leider zijn door deze teamleden vraagt om inlevingsvermogen en een aantal goede richtlijnen als basis voor een inclusief en effectief team. Hier 7 checks die je daarbij kunnen helpen:
- Gebruik jezelf niet als de norm
Een team heeft allerlei taken. Sommige taken hebben uitleg en begeleiding nodig als een teamlid ze niet eerder heeft gedaan. Andere taken zijn vanzelfsprekend en moeten teamleden gewoon zelf kunnen doen. Maar is dat wel zo? Indien iets voor jou duidelijk of makkelijk is, betekent dit niet dat dit voor al je teamleden ook zo is. Mensen met andere achtergronden of ervaringen kunnen bij iets wat voor jou geen uitleg nodig heeft, soms wel je uitleg of hulp gebruiken. Check bij taken die jij vanzelfsprekend vindt of dat ook zo is bij al je teamleden. Zie jezelf niet als de norm en controleer dit actief. Door dit te checken en hierop in te spelen, geef je al je teamleden dezelfde kennis en uitgangspunten om hun werk goed te kunnen doen.
- Zorg ervoor dat je voor alle je medewerkers even makkelijk te benaderen bent.
Managers die aangeven dat hun deur altijd openstaat voor al hun medewerkers doen wellicht niet genoeg voor al hun teamleden. Let eens op wie er allemaal gebruik maakt van de uitnodiging om zomaar je kantoor in te lopen, je te bellen of een Teamafspraak met je in te plannen. Doet iedereen dat evenveel of zijn er mensen die je heel veel spreekt en anderen niet? Check per week hoeveel en hoe lang je je teamleden gesproken hebt en neem iedere week actief contact op met de mensen die je minder spreekt. Matig je contacten met medewerkers die je heel veel spreekt om tijd te maken voor de andere medewerkers. Laat mensen zien en voelen dat je met iedereen in gelijke mate contact wilt.
- Nodig collega’s actief uit om hun mening te geven.
Organiseer je overleggen op een manier die maakt dat alle teamleden maximaal kunnen bijdragen. Vraag je team hoe jullie dat samen gaan oppakken en hoe jullie in team overleg verschillen gaan gebruiken om betere besluiten samen te nemen. Let er bijvoorbeeld op dat introverte collega’s ook kunnen bijdragen. Leg vast hoe jullie dat gaan doen in ieder overleg en bewaak de gemaakte afspraken.
- Corrigeer direct indien iemand in je team krediet vraagt voor ideeën die oorspronkelijk door iemand anders bedacht/voorgedragen zijn.
Bewust of onbewust claimen teamleden soms ideeën die eerder door andere teamleden zijn aangedragen. Hierdoor krijgen sommige teamleden niet de krediet die verdienen. Let er zelf op en corrigeer en vraag je teamleden dit ook te doen voor elkaar.
Deze 7 basisregels helpen je team onderling en met jou aan inclusie en vertrouwen te bouwen. Wellicht een idee om in je team te bespreken aan welke van deze 7 basisregels nog wat te verbeteren valt en of je team aanvullingen heeft op deze basisregels voor jullie team?
- Wijs je medewerkers in gelijke mate hooggewaardeerde en zichtbare taken toe.
Geef je medewerkers even veel kans om hooggewaardeerde en zichtbare taken in je team en voor e organisatie te doen. Geef iedereen de kans om af en toe te presenteren, de afdeling te representeren of een project te leiden. Door iedereen dezelfde kansen te geven, kan iedereen leren en groeien.
- Verdeel ook de niet-zichtbare taken in gelijke mate over al je medewerkers.
Naast het eerlijk verdelen van de zichtbare taken kan je ook de onzichtbare taken die je team moet uitvoeren eerlijk over de groep delen. Laat in een schema zien hoe je de meer onzichtbare taken verdeeld over het hele team en evalueer iedere 6 maanden of de verdeling van de zichtbare en onzichtbare taken nog goed georganiseerd zijn met je hele team.
- Reageer onmiddellijk en in het team op hen die teamleden buitensluiten en of ongemakkelijk, minderwaardig laten voelen. Stimuleer humor die niet kwetst.
Je wilt als manager een fijne sfeer in je team waarin iedereen zich gezien en gehoord voelt zodat alle teamleden optimaal kunnen bijdragen. Grapjes en humor in een team stimuleer je natuurlijk maar je grijpt gelijk in als grappen sommige teamleden kwetsen of ongemakkelijk laten voelen. Let als manager ook goed op of alle teamleden elkaar allemaal juist en tijdig informeren. Ook wil je in je teams sub-groepen voorkomen omdat deze mensen vooral veel met elkaar omgaan en (on)bewust andere mensen uitsluiten. Vraag je teamleden hier zelf ook op te letten en elkaar hier snel op te corrigeren mocht het een keer mis gaan.
door Esther Mollema
Maar liefst 637 mensen deden mee aan de BLM Challenge om hun Onbewuste Vooroordelen te onderzoeken op Huidskleur en Vertrouwen Mindbugs Test. Wat al deze mensen en jij wellicht ook graag willen weten: welke conclusies kunnen we uit de uitslagen trekken?
De uitslagen laten het volgende zien:
Op de stellingen in de test gaven de invullers de volgende antwoorden:
- 99% van alle respondenten gaven aan neutraal of positief te kijken naar andere mensen, ongeachte hun huidskleur.
- 99% van alle respondenten gaf ook aan dat huidskleur geen impact heeft op hun idee of iemand een goed leider voor een organisatie zou zijn.
Daarna werden de mensen getest op hun mogelijke bias op huidskleur. Dit deel van je test gaat niet meer over je mening maar meet je onbewuste vooroordeel op mensen met een lichte of donkere huidskleur. De scores op dit onderdeel lieten zien dat de meeste respondenten zich wel degelijk door iemand huidskleur laten beïnvloeden:
- 24% van de respondenten hebben een voorkeur voor mensen met een donkere huidskleur, waarvan 7% sterk.
- 76% van de respondenten hebben een voorkeur van mensen met een lichte huidskleur waarvan 52% sterk.
De test laat bij veel van de respondenten een grote discrepantie zien tussen hoe de respondenten menen te handelen en hoe ze in werkelijkheid handelen op basis van iemands huidskleur. Het kan zijn dat mensen met grote verschillen tussen hun mening en hun onbewuste vooroordeel onbedoeld mensen op basis van hun huidskleur uitsluiten en discrimineren. Hoe groter de discrepantie, hoe harder je moet werken om iedereen een eerlijke kans te geven.
Invullers die aangaven veel om te gaan met mensen met andere huidskleuren of zijn die in een diverse omgeving zijn opgegroeid lieten minder hoge onbewuste biases zien op huidskleur.
Dit is conform onderzoek. Werken aan “vriendschap” met mensen die anders zijn dan jezelf is een betrouwbare weg richting minder onbewuste vooroordelen. Het heet de contacttheorie. Opvallend is bovendien dat door het positieve contact met mensen die worden gerekend tot de ene groep, iemand ook positiever kan worden naar mensen die worden gerekend tot een andere groep (secondary transfer effect). Een van de eerste stappen die je kunt nemen om biases te verminderen om meer diversiteit van mensen op te zoeken en mee om te gaan.
Voor achtergrond over de test zie onze andere site https://mindbugstest.nl. Alle mensen die de test hebben gedaan hun persoonlijke, vertrouwelijke rapportage per e-mail ontvangen.
door Esther Mollema
Veel organisaties lijden onder slecht leiderschap. En dat is een probleem want leiders maken of breken organisaties en zonder goede leiders geen gedreven medewerkers. Gelukkig is de oplossing dichterbij dan je denkt en komt die voor velen uit onverwachte hoek.
Wist je dat in Amerika medewerkers die hun organisaties verlaten, dat in meerderheid doen uit ongenoegen over hun directe leidinggevende? Uit datzelfde onderzoek door onderzoeksbureau Gallup, de State of the American Manager, blijkt ook dat 65% van de werkzame Amerikanen aangeeft liever een nieuwe leidinggevende te willen dan een salarisverhoging. Ik hoor je denken ‘dat is ver van mijn bed’. Maar ook in ons eigen land zien wij bij het het HPO Center regelmatig organisaties waar medemerkers hun bevlogenheid compleet zijn verloren. De oorzaak hiervoor wordt door hun leidinggevenden maar al te vaak buiten zichzelf gelegd en daarmee laten ze het echte probleem onbelicht. Wat blijkt, is dat dit in hoge mate leidinggevenden zijn die zich kenmerken door grote zelfverzekerdheid. En laat dit nu uitgerekend het profiel zijn, dat vandaag de dag in overvloed geslecteerd wordt voor leiderschapsposities. Helaas blijken dit niet de betere betere leiders. En jagen ze ook veel goed potentieel de tent uit. Waar gaat het mis?
Onterechte fixatie op zelfverzekerde leiders
In voorbije tijden leefden we in groepen en kenden we iedereen binnen deze gemeenschap van haver tot gort. Een nieuwe leider werd gekozen nadat iedereen jarenlang het gedrag van dit groepslid had kunnen waarnemen. Vandaag de dag moeten we kandidaten vaak inschatten en beoordelen tijdens selectieprocessen. En daar gaat het regelmatig mis. Organisatiepsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic schrijft in zijn interessante boek Why do so many incompetent men become Leaders (2019) dat we in selectieprocedures een fixatie hebben op zelfverzekerdheid in leiders. We kijken naast kennis en kunde vooral hoe zelfverzekerd iemand overkomt. Waar kennis en kunde vaardigheden zijn, is zelfverzekerdheid het geloven in deze vaardigheden. Helaas, er blijkt weinig overlap te bestaan tussen iets daadwerkelijk kunnen en geloven en het ook kunnen.
Snakes in suits
Vallen voor zelfverzekerde mensen op leiderschapsposities is geen goede keuze. En toch is zelfverzekerdheid al decennialang een doorslaggevende factor bij selecties. Herken je dit: ‘kwam overtuigender over’, ‘ik zag het hem wel doen’, ‘ik denk dat hij dat wel goed aankan’? Dan is het goed te weten dat zelfverzekerdheid bij mensen gemakkelijk omslaat in overmoed, en overmoed resulteert in slechte leiders. Eenmaal aangesteld domineren ze elk overleg, doen alleen werk waarmee ze zich in de picture kunnen spelen, profileren zich met verve naar boven terwijl ze hun medewerkers geen aandacht geven, niet horen en (dus) niet motiveren. Dat zie je niet meteen maar na een tijdje op de nieuwe positie maskeert overmoed niet langer de incompetentie. Leiders die deze kenmerken vertonen, doen het ‘goed’ in ons bedrijfsleven en hoe hoger op de ladder, hoe lastiger hun gedrag nog te herkennen is. Een interessant weetje in dit kader komt uit de koker van Peter Wright, auteur van het boek CEO Narcissism. Waar ongeveer 2% van de wereldbevolking aangemerkt kan worden als narcist of psychopaat, vind je op leiderschapsposities in organisaties gemiddeld 5% narcisten en 4-20% psychopaten. Dat zijn er best veel, en: het zijn ook drie keer vaker mannen dan vrouwen. Dat is gedeeltelijk het resultaat van hun opvoeding: dominant of autoritair optreden wordt bij meisjes volop de kop ingedrukt. Mannen worden omtrent deze persoonlijkheidstrekken minder gecorrigeerd en overmoed is daarmee ook een natuurlijk resultaat van privilege. Je bent gewaarschuwd.
Onbewuste krachten
We weten wel dat goed leiderschap belangrijk is voor de ontwikkeling van de organisatie en alle medewerkers. En nog beter: we weten ook hoe ‘goed leiderschap’ er uitziet. Een groot onderzoek van Direction onder 10.894 Nederlandse managers (man en vrouw) maakt duidelijk dat er grote behoefte is aan en waardering voor leiders die aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch zijn. Deze inclusieve mensen worden op dit moment te vaak over het hoofd gezien binnen selectieprocedures. Zij zijn uiteindelijk de betere leiders, ook voor jouw organisatie, maar ze leggen het in de praktijk af tegen kandidaten die grote zelfverzekerdheid vertonen. Hoe dat kan? De belangrijkste reden voor dit opmerkelijke verschil tussen wat we nodig hebben en selecteren zijn onze onbewuste vooroordelen: ‘mindbugs’. We hebben ze echt allemaal in grote hoeveelheden, ook jij. Deze bugs zorgen ervoor dat je mensen met dezelfde kwalificaties niet gelijk inschat. Dat zijn dezelfde bugs die ervoor zorgen dat we lange mensen met een lagere stem sneller op een leidinggevende positie zien belanden dan mensen die te zwaar zijn, een andere etnische achtergrond hebben of vrouw zijn, en al helemaal geen vrouwen met jonge kinderen. Ons brein legt ongevraagd verbindingen. Dat is geen onwil en schrale troost: we doen het (echt!) allemaal. Maar lastig is het wel. In dit specifieke geval legt ons brein dus ongevraagd en onbewust een link tussen ‘leidinggevende positie’ en ‘zelfvertrouwen’. En, naar blijkt, in 83% van de gevallen ook nog eens met ‘man’. Onbewust, maar toch. Kortom: met alle beschikbare recente wetenschappelijke inzichten anno 2020 worden leiders nog te vaak gekozen op basis van vooroordelen en onderbuik, onze voorouderlijke en evolutionaire wortels. En selecteren we niet wat we nodig hebben.
Inclusieve leiders voor betere resultaten
Dat is een uitdaging. Onze onbewuste bias voert dus te vaak de boventoon. ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’, zou Cruijff zeggen. Maar als je het doorhebt, en je bewust wordt van wat er zich afspeelt, is het zaak om oerinstinct in te ruilen voor ratio en verstand. Want we weten wat we willen.
Voor zowel organisatie als medewekers hebben we meer leiders nodig van het type ‘aangenaam, bescheiden, vriendelijk en empathisch’. Inclusieve mannen en vrouwen die zorgen voor tevreden medewerkers die niet weg willen maar willen bijdragen aan groei en bloei van je organisatie. Die zijn er volop; grote kans dat ze al voor je werken. Het is zaak om ze meer te gaan zien en waarderen. Normale mannen en vrouwen worden te vaak over het hoofd gezien. Zij worden nu bijna gestraft omdat ze niet hoog genoeg van de toren blazen. Zij krijgen te horen dat ze zich ‘wat meer moeten laten zien’. En: onder hen zijn verhoudingsgewijs heel veel vrouwen. Een van de grootste internationale onderzoeken, uitgevoerd door Zenger & Folkman, leert dat leidinggevende vrouwen overal ter wereld, van teamleider tot executive management, in 360-gradenevaluaties beter worden beoordeeld voor het uitvoeren van hun leiderschapstaak in vergelijking met mannelijke leiders. Daarmee is zeker niet gezegd dat alle vrouwelijke leiders goed zijn. Er zijn, net als onder mannelijke leiders, ook onder vrouwen mindere godinnen. Boeiend in dit verband is dat 72% van de genoemde kwaliteiten die managers zelf noemen als de belangrijkste voor hun organisatie nu juist die kwaliteiten zijn die vrouwelijke leiders vaker toepassen. Ook hier geldt dat we niet kiezen wat we nodig hebben: we willen wel graag de kwaliteiten die vrouwelijke leiders vaker toepassen en toch vallen vrouwen vaak af in selecties voor leiderschapsposities. Hoezo bugs.
Aan de slag
De wetenschap leert ons dus dat we moeten stoppen met het duiden van grote zelfverzekerdheid als een signaal voor competent leiderschap. En moeten stoppen met het stelselmatig honoreren van deze eigenschap. Ja, het vraagt moed om afscheid te nemen van slechte leiders. Hiertegenover staat dat het ontslaan van één slechte leider vier keer meer effect heeft dan het aannemen van één goede nieuwe leider. Gun je medewerkers de leider die ze inspireert tot betere resultaten. Er dus werk aan de winkel. Het is nodig om de bewegingen en eigen-wijsheid van het brein te corrigeren bij selecties van nieuwe leiders. Door goede processen en door afspraken te maken over proces en criteria. Door ervoor te kiezen dat expertise en kunde de hoofdrol krijgen. En je te realiseren dat huidige en historische prestaties de beste voorspeller zijn voor toekomstige prestaties en toekomstig gedrag. Begeleid mensen in selectieprocessen om zich aan strikte afspraken te houden en volg bij alle kandidaten in het proces dezelfde structuur om onbewuste vooroordelen te verminderen. Maak het binnen alle selectie- en promotierondes (opnieuw) bespreekbaar dat grote zelfverzekerdheid vaak incompetentie(s) maskeert. Gebruik daarnaast objectieve testmethoden om competenties te meten waar dit mogelijk is. Is dit al onderwerp van gesprek in jouw organisatie?
Het moet anders dan je het deed en gewend bent. En ik beloof je: met een ander, beter resultaat.
En, mooi meegenomen anno 2020: als je betere leiders kiest, krijg je vanzelf meer vrouwen in de top.
Voor meer achtergrond informatie lees ook:
Onbewuste Vooroordelen van Esther Mollema, 2020 en te bestellen via bol.com
Mocht je de blogs van Esther Mollema willen blijven volgen kijk dan op esthermollema.nl en geef je op voor de nieuwsbrief.
Bronnen:
Bohnet, I. (2016). What works. Gender Equality by Design, Harvard University Press.
Chammorro-Premuzic, T (2019) Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), Harvard Business Review Press.
Cullen, Z. & & Perez-Truglia, R. The Old Boys’ Club Schmoozing and the Gender Gap, 2019. Harvard Business School.
Grijalva,E. (2015) Gender Differences in Narcissism: A Meta-Analytic Review, Psychological Bulletin.
Huguenin, P., & Gestel, H. W. (2010). Verborgen Orde. Utrecht: Bohn Stafleu van Loghum
Miller, D. & Eagly. A. & Linn,M (2015) Women’s Representation in Science Predicts National Gender-Science Stereotypes: Evidence From 66 Nations, American Psycholgy Association.
Mollema, E. (2009). 50% meer talent: Zo scoor je met vrouwen. Nieuwegein: Uitgeverij Réunion.
Mollema, E. (2015). Succes in Veelvoud.
Robinson, J. (2008) Turning around Employee Turnover, Gallup Business Journal
Sherwin, B. (2012). Why Women Are More Effective Leaders Than Men.
Theeboom, T. (2014), Does coaching work? A Meta-Analysis of the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context, Journal of Positive Psychology.
Waal, A. A., de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Media.
Wright, P et al., (2004) CEO Narcissism, CEO Humility, and C-Suite Dynamics. Simon & Schuster.
Zenger, J., & Folkman J. (2014 en 2019). Are women better leaders than men? Harvard Business Review.Geraadpleegd op https://hbr.org/2019/06/ research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership-skills
