Het lijkt zo aannemelijk dat als er veel vrouwelijke talenten in de organisatie werkzaam zijn, er vanzelf meer vrouwen naar topposities van die organisaties doorgroeien. Maar klopt dat ook? We gingen op onderzoek.

Afbeelding door HBR/ EschCollection/Getty Images

Op donderdag 10 oktober hebben we de resultaten van ons onderzoek in de goede doelensector aan deze rapportage toegevoegd.

Een eerste verkenning bracht ons bij een publicatie van Harvard Business Review (HBR) uit april 2024. Daarin lazen we dat bij de non-profit sector in de Verenigde Staten, waar het merendeel van de medewerkers vrouw is, vrouwelijke representatie in de top juist vaak ontbreekt. De publicatie liet ook zien: hoe meer omzet, hoe vaker mannen de organisatie aansturen. Wij waren benieuwd hoe dat er in Nederland eruitziet en deden onderzoek naar vijvenzeventig ANBI’s (Algemeen But Beogende Instelling) met de hoogste omzet binnen de non-profit sector, specifiek in het onderwijs, in de zorg en in de goede doelensector. Want ook in ons land zijn dit sectoren waarin bewezen meer vrouwen werken dan mannen.

En om maar meteen met de conclusies te beginnen: in Nederland zien we hetzelfde beeld. Ondanks dat de meerderheid van de medewerkers in deze sectoren op alle niveaus vrouw is, is het percentage vrouwen in het bestuur van deze organisaties ook in Nederland lager. Net als in het Amerikaanse HBR-onderzoek, zagen we het percentage vrouwen afnemen in de hoogste lagen van de organisatie. En we zagen dat ook in Nederland de keuze voor de hoogste leiderschapspositie minder vaak op vrouwelijk talent valt als de organisatie groter wordt en meer omzet maakt.

Je zou dus kunnen stellen dat hoewel er in die organisaties meer vrouwen dan mannen werken en zij zich kunnen kandideren voor leidinggevende rollen, ze vaker blijven steken voor de top. Dit fenomeen wordt ook wel het Glass Escalator Effect (Glazen Roltrap Effect) genoemd: de mannen lijken op een symbolische roltrap naar de top te staan, terwijl die roltrap voor vrouwen ontbreekt, wat hun carrière belemmert. Mannen hebben hierdoor wel én makkelijker toegang tot topposities, ook als zij gaan werken in industrieën waarin zij ondervertegenwoordigd zijn. Hoe komt dit?

Uit het HBR-onderzoekt blijkt dat deze symbolische roltrap voor mannen het gevolg is van onbewuste vooroordelen: het onbewuste idee dat mannen betere leiders zijn en als de organisatie groter wordt de onbewuste aanname dat mannen dat het best aankunnen. Dat mannelijke eigenschappen nog altijd (onbewust) sterk worden geassocieerd met leiderschapskwaliteiten, zien wij ook terug in de resultaten van onze mindbugstesten in Nederland. Die laten zien dat 81% van de deelnemers aan die testen  (n=19.004, mannen én vrouwen!) een onbewuste voorkeur heeft voor een man als leider. Dit terwijl 96% van de deelnemers vooraf aangaf geen onderscheid te maken in gender voor leiderschapsposities. Daarnaast blijkt dat mannen die een traditioneel vrouwelijke rol vervullen (door bijvoorbeeld verpleegkundige te worden) hiervoor vaak overmatig worden geprezen. Klik hier voor meer uitleg.

The Glass Escalator Effect in Nederland: ons onderzoek

Ons onderzoek binnen dezelfde sectoren in Nederland bevestigde dus de Amerikaanse resultaten, zoals uit onderstaande cijfers blijkt. Allereerst zien we de oververtegenwoordiging van vrouwen binnen deze sector niet terug in de besturen van deze organisaties: het percentage vrouwen in de top blijft daar onder of rond de 50% hangen. Bij de goede doelensector valt op dat de gemiddelde aanwezigheid van vrouwen in de raad van bestuur wel hoger is. Desondanks blijft dit percentage achter bij het hoge gemiddelde percentage vrouwen in de sector. Hiernaast zien we ook dat het percentage besturende vrouwen binnen de sector afneemt naarmate de omzet stijgt. Dit is zichtbaar in de vergelijking tussen de top 10 met de meeste omzet en de tien organisaties met de minste omzet.

* rapportage door 16 van de 25, ** rapportage door 9 van de 25, ***rapportage door 6 van de 25

En ten slotte laat ons onderzoek zien dat de oververtegenwoordiging van vrouwen in deze sector niet resulteert in een groter aantal vrouwelijke voorzitters van de raad van bestuur of algemeen directeuren. En dat de kans daarop afneemt naarmate de omzet groeit. Andersom zien we dat vrouwen tot wel 15% vaker vertegenwoordigt zijn aan de top van kleinere organisaties met een lagere omzet, in vergelijking met de grootste organisaties binnen hun sector.

Opvallende resultaten in het licht van de consequente oververtegenwoordiging van vrouwen in de non-profitsector [1]. Samenvattend concluderen wij dus dat de hoogste posities, ook binnen de ANBI-organisaties, onevenredig vaak aan mannen worden toebedeeld, ondanks de aanwezigheid van veel vrouwelijke werknemers en talenten in deze sectoren. Ook in Nederland bestaat het ‘glass escalator’ fenomeen.

Ten slotte dit. In ons onderzoek en dit artikel hebben wij gefocust op het ‘glass escalator’ effect, en dus het verschil in kansen voor mannen en vrouwen in de non-profit sector in Nederland. Het artikel van HBR heeft dit effect ook onderzocht in de context van etniciteit. Dat HBR-onderzoek en de adviezen die zij daarover meegeven kun je hier vinden.

[1] Uitleg algemene vrouw-man verdeling

Hoewel elke ANBI-organisatie in hun jaarverslag of website rapporteert over de samenstelling van het bestuur en de voorzitters, rapporteert niet elke organisatie over de algemene man-vrouw verdeling. De organisaties die hierover wel rapporteren, tonen een eenduidig beeld: het merendeel van de werkzame mensen is vrouw. Om deze cijfers te valideren, hebben we onze cijfers vergeleken met openbaar verkrijgbare statistieken voor de onderzochte sectoren online.

De afgelopen tijd heeft Emmalotte zich verdiept in de Tiny Habits methode van Stanford hoogleraar BJ Fogg. Haar certificatie training leverde een mooi sleutelinzicht op: je kunt inclusief gedrag integreren in je routine door het ontwikkelen van… gewoontes. En dat is mooi, want bij het bouwen van een goed team waarin iedereen optimaal tot z’n recht komt en zich kan inzetten gaat vaak juist over hoe je met elkaar omgaat op de kleine momenten.

We delen dan ook graag vijf tips met je om te werken aan het ontwikkelen van inclusieve gewoontes:

#1 Maak wat je wilt veranderen heel klein.

Vaak denken we bij inclusiever willen zijn in termen van ‘alles-of-niets’. Probeer in plaats daarvan kleine, betekenisvolle gewoontes te vinden die passen bij jezelf en bij wat je wilt bereiken en zorg dat ze in je dagelijkse routine passen. Neem je bijvoorbeeld voor om aan het einde van elke vergadering naar de mening te vragen van één collega die weinig heeft gezegd. Of besluit dat je, nadat je zelf feedback hebt gegeven, ook om feedback vraagt van je collega. Als je een gewoonte klein maakt en heel consequent uitvoert, wordt deze een vast onderdeel van je dagelijkse routine. Hierdoor kan er ook motivatie ontstaan om nog meer of aan andere dingen te werken die hiermee te maken hebben. Het kost je zo elke dag maar een klein beetje moeite en aandacht om je goede gewoontes op te bouwen en bij te houden.

#2 Ontdek wat jou motiveert.

Het opleggen van gedrag, aan jezelf of anderen, is niet effectief voor het bereiken van een duurzame gedragsverandering. Verken dus binnen het thema inclusie waar jouw persoonlijke focus en interesses liggen en kies gewoontes die voor jou uitvoerbaar zijn. Misschien vind je het bijvoorbeeld nu nog te uitdagend om voor iemand op te komen die regelmatig wordt onderbroken maar vind je het van nature heel fijn om je te verbinden met je collega’s. Overweeg dan om te starten met een gewoonte die meer aansluit bij wat je al doet, zoals tijdens je gebruikelijke lunchpauze te focussen op wat je gemeenschappelijk hebt met anderen, in plaats van de onderlinge verschillen uit te lichten. Zo’n aanpak kan je op den duur het vertrouwen geven om ook andere uitdagingen aan te gaan.

#3 Niet gebonden zijn door beperkende identiteiten.

Mensen vertellen zichzelf vaak dat ze niet iemand zijn die…’. Zo zien sommigen zichzelf niet als sociaal of juist als conflict mijdend. Dit zorgt ervoor dat de gewoontes die niet overeenkomen met dit zelfbeeld, deze zelfopgelegde identiteit, niet volledig door het brein worden omarmd. In de psychologie noemen we dit cognitieve dissonantie: je wilt onbewust dat jouw ideeën over jezelf overeenkomen met hoe je handelt. Bedenk wat voor effect het kan hebben als je een nieuwe inclusieve identiteit bij jezelf aanwakkert. Als je oprecht gelooft dat je een ‘betrokken collega’ of een ‘ally’ voor minderheden bent, dan ga je ook zo handelen. En met je nieuwe gewoontes cultiveer je dan een stukje van die nieuwe identiteit.

#4 Je verandert het best door je goed te voelen.

Wist je dat een gewoonte vooral blijft hangen als het je een goed gevoel geeft? Dat goede gevoel zorgt ervoor dat het gedrag een vast plekje in je hersenen krijgt. Daarom moedigen we je aan om je successen, hoe klein ook, te vieren. Uit te vergroten. Maak er dus ook een gewoonte van om het succesvol uitvoeren van je inclusieve gewoontes te erkennen en te vieren. Zo kun je met behulp van het gevoel van succes, niet te verwarren met de grootte ervan, je zelfvertrouwen en motivatie vergroten om door te gaan met je nieuwe gewoontes.

#5 Bonus: Neem deze adviezen mee als je anderen wilt helpen.

Als je collega’s wilt inspireren om ook inclusieve gewoontes te ontwikkelen, is het waardevol deze tips toe te passen in je benadering. Neem Tip 2 (Help mensen te doen wat hen motiveert) en Tip 4 (Mensen veranderen het best als ze zich goed voelen) als je grondprincipes. Stimuleer collega’s om zelf te bedenken hoe zij aan inclusie kunnen werken, in plaats van gedrag op te leggen. En vier samen elkaars successen. Het is cruciaal om elkaar te steunen en een goed gevoel te geven tijdens het streven naar meer inclusie. Je kunt collega’s ook helpen door Tip 1 (Maak het klein) en Tip 3 (Nieuwe identiteiten aannemen) in te zetten. Leg uit dat door gewoontes kleiner te maken ze elke dag uitvoerbaar zijn. Je kunt ook bijdragen aan het vormen van inclusieve identiteiten met gerichte complimenten zoals: ‘Wat fijn dat je zo betrokken bent bij mij!’, ‘Jij weet altijd zo goed wat er speelt bij iedereen’ of ‘Ik bewonder hoe je opkomt voor wat nodig is’.

We hopen dat deze tips jullie helpen om grote plannen voor inclusie om te zetten in dagelijks gedrag.