Tijdloze Wijsheid: De Onveranderlijke Inzichten van Cruijff & Winsemius

Ruim twintig jaar geleden, in 2004, kwam een boekje uit van Pieter Winsemius, die het meest bekend is als oud-minister van VROM. Hij maakte de ‘transfer’ van partner bij McKinsey & Company naar lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) en was hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. Hij adoreerde Johan Cruijff: “Er zijn twee soorten mensen: echte mensen en onechte mensen. Cruijff is echt. Dat weet je gewoon. Cruijff is als voetballer en als trainer 35 jaar aan de top gebleven en bijna al zijn opmerkingen zijn bijzonder. Vaak denken mensen dat het onzin is, maar Cruijff kraamt geen nonsens uit.” In het boek Je gaat het pas zien als je het doorhebt onthulde Winsemius zijn perspectieven op Johan Cruijff als een leiderschapsicoon, zowel in de sportwereld als daarbuiten.

Van Veld naar Vorm: Winsemius’ Visie op Cruijff’s Leiderschap

Maar ook Cruijff was op zijn beurt weer geïnspireerd door Winsemius. “Dat je een voorbeeld bent voor anderen, buiten de sport zelf, dat ervaarde ik pas toen die Winsemius op een gegeven moment zijn eerste boek over Cruijff schreef (in 1988: Speel nooit een uitwedstrijd). Hij zei daarin dat voor hem de sport als een leidraad was als minister en zijn bedrijf. Ik dacht: sport als leidraad… sporters waren altijd mafkezen, die moest je niet laten praten, die hadden geen opleiding, die kunnen niks. Toen Winsemius sport ging vertalen naar leiderschap, naar kwaliteiten die je moest hebben om aan de top in organisaties te komen, toen dacht ik: we zijn dus toch niet zo dom. We zijn alleen niet naar school geweest.” Winsemius was voor Cruijff de inspiratie om de Johan Cruijff University te starten.

Cruijff’s Leiderschapslessen: Bewezen Wijsheid door de Jaren Heen

Wat ik als lezer van die boeken toen, en nu nog steeds interessant vind, is dat veel van de leiderschapsprincipes van Johan Cruijff die Winsemius opschreef de tand des tijds hebben doorstaan en later vaak ook wetenschappelijk bewezen zijn als de meest effectieve leiderschap methodes, zoals in ons HPO-onderzoek waarover we in 2008 voor het eerst publiceerden. De voorbeelden en namen in het boek zijn anno nu verouderd; maar veel van de visionaire ideeën van Cruijff zijn nu op het voetbalveld en in organisaties gemeengoed. Het leek me leuk om het oude artikel nog eens goed te bekijken. Deze Cruijff-principes zijn blijven staan als een huis.

• Team Boven Individu: Cruijff’s Visie op Dienend Leiderschap

Cruijff stelde alleen mensen op die al hun talent in het werk stellen om het team waarin ze werken beter te laten worden. In de visie van Cruijff gebruikt iedereen zijn talenten om zijn kerntaken zo goed mogelijk uit te voeren. Zo bouw je aan onderling vertrouwen. Een team met veel onderling vertrouwen, durft meer en komt tot ultieme grotere prestaties. Daar kan een veld vol superieure individuen nooit tegenop.

• Terug naar de Basis: Cruijff’s Recept voor Succes

Cruijff zocht telkens naar de eenvoudigste methoden om zijn doelen te bereiken en ervoor te zorgen dat iedereen zijn verwachtingen kende. Na het maken van een eenvoudig plan komt daarna de focus te liggen op het perfectioneren van de uitvoering: de snelheid van actie verhogen, fouten voorkomen en weten wanneer teamleden ondersteuning van elkaar nodig hadden: “Ik heb een verschrikkelijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar hij naar toe gaat.”

• De Ongeziene Helden: Cruijff’s Waardering voor ‘Waterdragers’

Cruijff erkende de cruciale rol van wat hij ‘waterdragers’ noemde, de spelers of teamleden die de sterren ondersteunen. Zijn benadering benadrukte respect en erkenning voor deze essentiële rollen. De sterren moeten begrijpen dat ze afhankelijk zijn van de “waterdragers”. Cruijff corrigeerde sterren die het te hoog in hun bol kregen. Cruijff corrigeerde sterren die het te hoog in hun bol kregen. Zo verving Cruijff als coach van Barcelona Romario omdat die niet wilde meeverdedigen. Citaat uit boek over waterdrager: Van de Kerkhof werd rond 1975 op voorspraak van Johan Cruijff in het Nederlands elftal opgesteld.

Hij zegt: “Ik wist al op vrij jonge leeftijd wat mijn kwaliteiten als voetballer waren. Als voorhoedespeler had ik gewoon te weinig techniek. Ik moest het meer hebben van mijn harde werken en instellingen, me de pleuris lopen om een bal af te pakken. Nou, als me dat lukt dan ben ik de koning te rijk. Ik ben dan blij dat ik bij iemand de bal kan inleveren die er iets goeds mee kan doen. En als er dan nog een doelpunt van komt, dan straal ik van geluk. Want dat is dan mijn verdienste: ik heb de bal afgenomen. Ik ben blij met de titel “stofzuiger”. Minderwaardig? Nee hoor, integendeel. Een schoonmaker is toch ook niet minderwaardig?”

• Altijd op Scherp: Cruijff’s Strategie van Constructieve Ontevredenheid

Zowel een elftal als een managementteam gaat de fout in als iedereen tevreden is. Cruijff ergerde bij Barcelona zijn aanvaller Stoichov voortdurend, zodat die steeds op scherp stond. Ook sterren moeten volgens Cruijff geprikkeld worden, door een onverwachte wisselbeurt of door kritiek van collega’s. Je moet voor goede mensen wel goed willen belonen stelt Cruijff: “Goedkope trainers worden het eerst weggestuurd. Als je niet duur bent, heeft men ook geen vertrouwen in je. Goede mensen moet je prikkelen en goed betalen. Het grootste probleem zijn de salarissen van de middelmatige mensen.”

• Cruijff’s Kijk op Leiderschap: Direct en Doeltreffend

Cruijff onderstreepte het belang van duidelijk en direct leiderschap aan de top. Hij geloofde dat snelle besluitvorming essentieel is en dat leiders geloofwaardig en respectvol moeten blijven. Zijn aanpak van bestuurders was even direct; hij hield ze op afstand van de dagelijkse operaties, zodat de focus kon blijven op het sportieve en operationele succes: “Besturen worden geen bestuur omdat ze van voetbal houden, ze worden bestuurder omdat ze van zichzelf houden. Deze mensen geven ook niet thuis als je als bedrijf aan het verliezen bent” en “Een trainer bewaart altijd zijn onafhankelijkheid. Je visie moet heilig zijn, je moet je door incidenten of een mening van buitenaf niet laten beïnvloeden.”

Een Tijdloze Visie op Leiderschap

In een snel veranderende wereld blijkt de benadering van Cruijff verrassend visionair en tijdloos. Leiders en managers kunnen veel leren van de sportlegende, wiens principes blijven inspireren. 

Beeld: De Gelderlander/ De Luizenmoeder Avrotros

Humor is belangrijk en nuttig, juist ook op de werkvloer. Humor is een universeel fenomeen dat mensen kan aanmoedigen, vermaken en verbinden. Maar het kan ook misgaan als niet iedereen een grap als grappig ervaart; als de grap ten koste van iemand anders gaat, iemand aanvalt of beschadigt. Dan kan dat ‘grapje’ ook polariserend werken binnen je bedrijf, en dit vraagt alertheid van zowel grappenmakers als ontvangers.

Een ogenschijnlijk onschuldige, maar wel degelijk racistische of discriminerende grap kan grote gevolgen hebben. Volgens de Nederlandse humoronderzoeker Zijp missen mensen met een het-is-maar-een-grapje-redenatie vaak iets essentieels: het besef dat humor wél impact kan hebben. Waarom?

Vaak wordt gelachen om grappen die de morele en sociale grenzen van mensen opzoeken en er net niet of juist wel overheen gaan. Als grappen in je team op het randje zitten (of er zelfs overheen gaan), zijn er volgens Zijp twee risico’s: ten eerste, dat de inhoud van de grap genormaliseerd wordt, en ten tweede dat de norm verschuift. En dat komt een prettig werkklimaat allerminst ten goede.

Dit werkt zo: ongeacht je politieke overtuigingen hebben discriminerende of racistische grappen een normaliserend effect in je brein. Simpelweg door Theo Maassen een grensopzoekende grap te horen maken, zorgt ervoor dat je een soortgelijke opmerking van een collega minder vreemd gaat vinden. Best logisch toch, want Maassen kreeg er een daverend applaus voor? En Johan Derksen blijft ondanks de maandelijkse rellen rond zijn uitspraken gewoon op de buis, wat de norm verschuift over wat acceptabel is. Ook binnen je eigen organisatie beïvloeden grappenmakers onbewust de norm van wat wel en niet oké is om te zeggen. Hoe meer autoriteit zij hebben, hoe automatischer we dingen van hen aannemen. En hoe meer lachers ze op hun hand hebben, hoe sneller dit nieuwe oké onderdeel wordt van de bedrijfscultuur.

Ja, ook meelachers hebben impact. Genoeg collega’s zullen lachen om grappen die dicht bij een grens liggen uit ongemak of uit opluchting dat zij boven zulke opmerkingen staan. Maar het blijft opvallend dat die collega’s hard mee blijven lachen om racistische grappen. Neem bijvoorbeeld Luizenmoeder, een confronterende serie die met ontzettend veel lof is ontvangen, waarin de discrimerende grappen je om de oren vliegen. Als ‘De Klimop’ jouw organisatie in het klein zou zijn, zou je het dan niet zorgwekkend vinden als grappen over een zwarte vader die ‘wel de schoonmaker zal zijn’ en over zijn adoptiedochter die op haar vierde ‘nog geen Nederlands zou kunnen spreken’ worden geaccepteerd als onschadelijke komedie?

Voordat je in de verdediging schiet: ik weet dat de Luizenmoeder gemaakt is om ons een spiegel voor te houden en dat de reflectie die dat biedt ook zeker een functie heeft. Tegelijkertijd moet je ook als je het niet zo bedoelt als grappenmaker, je wel realiseren wat het neveneffect kan zijn van je regelmatige grappen ten koste van anderen. Er is namelijk een risico in hoe mensen humor interpreteren. Dit noemen we het Archie Bunker Effect, naar een fictieve witte racistische bullebak in de serie All in the Family uit de jaren ’70. De bedenkers zetten Bunker neer als een karikatuur, maar het succes van de serie had een onverwacht neveneffect: conservatieve kijkers begonnen zich te identificeren met Bunker als hun held, waardoor dit onbedoelde gedachtegoed juist snel terrein won.

Misschien loopt op jouw werk een Theo Maassen, een Juf Ank of een Archie Bunker rond?  Die soms verschrikkelijke, tenenkrommende opmerkingen maakt onder het mom van een grap, wat collega’s ertoe kan aanzetten tot soortgelijke racistische of discriminerende uitingen? Realiseer je dan dat daarmee de norm wordt verlegd.

Wat kun jij hieraan doen?

Als organisatie moet je de verantwoordelijkheid nemen om de norm, de bedrijfscultuur te bepalen én te bewaken. Betrek hier alle werknemers actief bij en maak DEI een integraal onderdeel van onboarding en jaarlijke trainingen. Overweeg bijvoorbeeld om trainingen over inclusie en exclusie, en de rol van humor hierin verplicht te stellen voor promoties, of om persoonlijke doelen ook te koppelen aan inclusie. Daarmee geef je als bedrijf een duidelijke boodschap af: grappen en gedrag die niet in lijn zijn met onze normen, horen hier niet thuis én hebben consequenties.

Om het probleem effectief aan te pakken, is er ook een dagelijkse benadering nodig waaraan elke werknemer kan bijdragen. Stimuleer een cultuur waarin werknemers elkaar durven aanspreken op discriminerende grappen waardoor die geen ruimte krijgen. Maak duidelijk dat diegenen die meelachen ook medeverantwoordelijkheid dragen voor de uitsluiting die de grap veroorzaakt. Als je namelijk niet actief werkt aan inclusie, werk je onbewust aan exclusie. Een grap die niet ten koste gaat van een ander is heerlijk en juist op de werkvloer ook belangrijk. Zorg ervoor dat humor mensen samenbrengt in plaats van ze te verdelen.

In veel organisaties blijft het bespreken van onveilig gedrag een uitdaging. Vaak praten we liever over onveiligheid bij andere organisaties (nu weer de NPO) dan een gesprek te starten over hoe veilig onze eigen organisatie is en hoe we die veiligheid kunnen verbeteren. Waarom vinden we het zo moeilijk om onveilige situaties aan te kaarten binnen onze eigen werkomgeving?

Een effectieve manier om deze vraag te benaderen is via onderstaande piramide van ongewenst gedrag en onveiligheid. Deze piramide illustreert dat een onveilige werkomgeving niet alleen gaat om de veelbesproken incidenten aan de top van de piramide, maar klein en ogenschjijnlijk ‘onschuldig’ begint. Ongewenst gedrag begint bij zaken die we tolereren, negeren en daarmee in stand houden tijdens ons dagelijks werk. Als fout alledaags gedrag niet snel en duidelijk wordt gecorrigeerd, kan het zich herhalen en uiteindelijk een onveilige bedrijfscultuur creëren waarin grotere incidenten vaker voorkomen. Dat heeft grote, negatieve gevolgen voor de (mentale) gezondheid, werkplezier en resultaten van heel veel mensen in die organisatie.

Van een afstand kijkend, lijkt het onbegrijpelijk dat mensen in een giftige cultuur (want dat wordt het) naar hun werk blijven komen. En toch doen ze dat, zoals we ook in het rapport Van Rijn over de NPO kunnen lezen. De NPO is helaas verre van de enige onveilige organisaties. Zeker twee keer per maand kom ik wel bij een organisatie waar ik merk dat mensen niet vrijuit spreken, waar sommige mensen een overleg overheersen, de meningen van anderen platwalsen, of grappen maken die sommige mensen uitsluiten.

De NPO is een van de organisaties waar de risicofactoren voor het onbesproken laten van onveiligheid groter zijn. In mijn ervaring zijn dit de kenmerken van organisaties waarin mensen sneller de andere kant opkijken bij onveilig gedrag:

• Organisaties die georganiseerd zijn rond beroepen die je eigenlijk alleen maar binnen die organisatie kunt uitoefenen. Denk hierbij aan de politie, brandweer, diplomatie of defensie. Het verlaten van deze organisaties betekent vaak ook dat je afscheid neemt van je beroep. Dat maakt dat mensen soms meer onveilig gedrag accepteren omdat ze zo van hun beroep houden.
• Organisaties waarin mensen zich deel van een elite voelen die ‘Champions League’ speelt. Het gevoel van uitverkoren zijn kan leiden tot acceptatie van meer onveilig gedrag, zoals bij omroepen, topsportteams, bedrijven aan de Amsterdamse Zuidas, universiteiten en in de cultuursector.
• Organisaties die veel met tijdelijke contracten werken waardoor de rechtspositie van medewerkers zwakker is. Kritiek is soms aanleiding een tijdelijk contract niet te verlengen, dus wordt liever gezwegen.
• Organisaties die zijn gevestigd in regio’s met weinig werkgelegenheid. Lokale medewerkers hebben weinig alternatieven zonder te moeten verhuizen. En dan zie je dat mensen er toch voor kiezen om te blijven werken, ook in een giftige cultuur.
• Ook organisaties die bovengemiddeld betalen, creëren soms ongewild sneller een cultuur van onveiligheid. Mensen accepteren meer onveiligheid als ze moeilijk elders een baan kunnen vinden met een vergelijkbaar salaris elders.

Als je jezelf afvraagt of jouw team of organisatie trekken heeft van onveiligheid, beantwoord dan eens voor jezelf:

• Zijn er zaken over de omgang binnen je team of organisatie die je niet makkelijk bespreekt met je collega’s, of slechts met bepaalde collega’s?
• Zijn er zaken over de omgang binnen je team die je moeilijk met je leidinggevende bespreekt?
• Zijn er zaken over de omgang binnen je team of organisatie die je voor je houdt, zelfs als je ze als ongewenst beschouwt?

Als je op een of meerdere bovenstaande vragen positief hebt geantwoord, realiseer je dan dat je vaak niet de enige bent. Wat heb je nodig om deze problemen bespreekbaar te maken? Een paar tips.

Vaak zijn er meer mensen die last hebben van dezelfde problemen, wat hun werkgeluk en gezondheid sterk kan beïnvloeden. Overweeg om samen met anderen het gesprek aan te gaan of als dat nodig is gezamenlijk een klacht in te dienen. Zo sta je er niet alleen voor.

Vraag eens of alle ingediende klachten in je organisatie openbaar kunnen worden gemaakt. Analyse van deze klachten geeft een inkijkje in de organisatiecultuur en inzicht in wat nodig is om een veiliger werkcultuur te helpen creëren. Je kunt daarbij ook gebruik maken van medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO). Kijk daarbij niet alleen naar de gemiddelde scores, maar ook naar de spreiding van de scores en antwoorden en naar de voorbeelden die worden gegeven. Te vaak richten organisaties zich alleen op het gemiddelde cijfer, terwijl juist de uitschieters belangrijke signalen kunnen zijn van onveilige situaties op bepaalde plekken.

Het signaleren van en benoemen van onveiligheid binnen een organisatie is uitdagend en zeker niet altijd gemakkelijk maar is essentieel voor het creëren van een veilige en gezonde werkomgeving voor iedereen. En daar wordt ook het bedrijf als geheel alleen maar beter van.