Het prettige zelfbeeld van Nederland: Tolerantie met blinde vlekken  – Reflecties na het lezen van het boek Uitverkoren van Saskia Pieterse en Janneke Stegeman

Het prettige zelfbeeld van Nederland: Tolerantie met blinde vlekken – Reflecties na het lezen van het boek Uitverkoren van Saskia Pieterse en Janneke Stegeman

Trouw afbeelding Uitverkoren
Afbeelding: Trouw

Dit artikel bevat mijn persoonlijke reflectie op Uitverkoren van Saskia Pieterse en Janneke Stegeman. Het boek biedt een diepgaande analyse van de thema’s die ik hier bespreek, en ik moedig iedereen aan om het zelf te lezen. Zo onderleg je jezelf met de achtergrond van de standpunten die ik hier deel. Door het boek te kopen en te lezen, steun je dit belangrijke onderzoek. Je kunt Uitverkoren bijvoorbeeld hier vinden.

Nederlanders zien zichzelf graag als tolerant, progressief en democratisch. Dit prettige zelfbeeld heeft diepe historische wortels, met name in het calvinisme, dat Nederland eeuwenlang heeft gevormd. Maar onder deze schijnbare openheid schuilt ook zelfgenoegzaamheid. De Nederlandse tolerantie is vaak selectief, morele superioriteit zit diep verankerd, en vrouwen spelen in dit verhaal een opvallend onzichtbare rol.

Morele Superioriteit: Calvinisten als de Uitverkorenen

Het calvinisme leerde dat God al vóór de geboorte bepaalde wie gered zou worden en wie niet. Ware gelovigen zouden vanzelf een vroom en succesvol leven leiden. Dit gaf calvinisten niet alleen een gevoel van spirituele superioriteit, maar ook een morele vrijbrief: als zij iets deden, kon het per definitie niet verkeerd zijn. Dit rechtvaardigde bijvoorbeeld de slavenhandel en het met veel geweld overheersen in de koloniën.

Deze overtuiging werkt door in het hedendaagse Nederlandse zelfbeeld. Nederlanders presenteren zich graag als een verlicht en progressief gidsland op het gebied van mensenrechten, maar dit gaat niet altijd gepaard met kritische reflectie op het eigen handelen. Zo positioneert Nederland zich als een morele leider in de internationale gemeenschap, maar blijft het worstelen met het erkennen van blinde vlekken. Een treffend voorbeeld vind ik hiervan is het liberale belastingbeleid: Nederland promoot zich als een welvarende en eerlijke handelsnatie, terwijl tegelijkertijd Nederlandse belastingroutes een sleutelrol spelen in internationale belastingontwijking. Dit laat zien hoe het morele superioriteitsgevoel in stand blijft, zonder altijd verantwoordelijkheid te nemen voor de minder fraaie kanten van dat zelfbeeld.

 

Diversiteit Nederland Geschiedenis Esther Mollema

 

De Schijn van Tolerantie

Tolerantie is een kernwaarde in het Nederlandse zelfbeeld, maar die tolerantie is vaak pragmatisch en niet per se inclusief. Historisch werd tolerantie vooral toegepast op een manier die de gevestigde orde niet uitdaagde. Katholieken, Joden en andere minderheden werden gedoogd, zolang zij zich aan de regels hielden en niet te zichtbaar waren.

Vandaag de dag zie je dat nog steeds terug. Diversiteit en inclusie worden gevierd, zolang ze passen binnen de bestaande structuren en normen. Het debat over racisme en discriminatie wordt vaak gepresenteerd als ‘import uit Amerika’, alsof Nederland zelf immuun zou zijn voor deze problemen.  Wij doen het allemaal wel goed gewoon omdat wij het zijn.

Ook als het gaat om de islam heeft Nederland een ambivalente houding. Enerzijds prijst men de vrijheid van godsdienst, anderzijds worden islamitische tradities en praktijken vaak als ‘achterlijk’ of ‘niet passend bij de Nederlandse cultuur’ weggezet. De acceptatie van moslims blijft vaak oppervlakkig, zolang zij zich aanpassen aan een seculiere norm.  

Ook als het gaat om huidskleur en etniciteit heeft de Nederlandse tolerantiegrenzen. Structurele ongelijkheid op de arbeidsmarkt, etnisch profileren door de politie en de achtergestelde positie van mensen met een migratieachtergrond worden vaak gebagatelliseerd of ontkend. Het houdt een kritische zelfreflectie tegen.

 

Vrouw diversiteit geschiedenis Esther Mollema

 

De Onzichtbare Vrouw in het Zelfbeeld

Een opvallend aspect van het Nederlandse zelfbeeld is de onzichtbare rol van vrouwen. Het calvinisme heeft lang de man als hoofd van het gezin en de samenleving gezien, terwijl de vrouw een dienende rol had. Dat had God zo bepaalt. Dit patroon is nog steeds merkbaar in de Nederlandse samenleving. Vrouwen mochten tot ver in de twintigste eeuw niet werken als ze trouwden en hebben historisch gezien een ondergeschikte positie gehad in de politiek en het bedrijfsleven.

Hoewel Nederland zich progressief noemt, blijft de positie van vrouwen in de arbeidsmarkt en in leiderschap achter. Het deeltijdwerk is extreem hoog, de loonkloof blijft bestaan, en vrouwen zijn ondervertegenwoordigd in invloedrijke posities. Feminisme wordt vaak weggewuifd met het argument dat vrouwen zelf kiezen voor minder ambitie of een zorgende rol, zonder te erkennen hoe diepgeworteld de structuren zijn die deze keuzes sturen. Ook in andere landen waar het calvinisme een grote vormende rol heeft gehad, Zwitserland en Schotland, loopt de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt net als in Nederland nog steeds achter.

Wat het probleem voor vrouwen verergert, is dat er in Nederland weinig over wordt gesproken. Omdat het idee van gendergelijkheid als vanzelfsprekend wordt beschouwd, is er weinig ruimte voor kritische reflectie over hoe maatschappelijke verwachtingen en structuren de keuzes van vrouwen beïnvloeden. Hierdoor realiseren veel vrouwen zich niet eens dat hun keuzes niet altijd in volledige vrijheid worden gemaakt, maar sterk beïnvloed zijn door een systeem dat bepaalde rollen en verwachtingen oplegt.

De Erfenis van Het Calvinisme Vandaag

De calvinistische principes van soberheid, hard werken en anti-hiërarchie vormen nog steeds de ruggengraat van de Nederlandse cultuur. De werkethiek is sterk, opscheppen wordt niet gewaardeerd, en gezag wordt vaak met wantrouwen bekeken. Maar deze cultuur heeft ook een schaduwzijde: een neiging tot moraliseren, een blinde vlek voor ongelijkheid en een diepgeworteld geloof in eigen morele superioriteit.

Dit is wat Nederland uniek maakt, maar ook wat het land soms in de weg zit. Het prettige zelfbeeld kan een hinderpaal zijn voor echte vooruitgang als we samen de ongemakkelijke kanten van de nationale identiteit liever niet onder ogen te zien, kan het de tolerantie waar het zo trots op is echt waarmaken.

Esther Mollema als expert in NRC over de impact van Amerikaanse ontwikkelingen op het Nederlandse diversiteitsbeleid

Esther Mollema als expert in NRC over de impact van Amerikaanse ontwikkelingen op het Nederlandse diversiteitsbeleid

Kim van Dam

 

Journalist Sezen Moeliker onderzocht in NRC hoe de ontwikkelingen rond diversiteit en inclusie in de VS mogelijk doorwerken in Nederland, zeker met een kabinet dat zich niet als inclusief profileert. Als expert werd Esther Mollema gevraagd om haar visie te delen.

In het artikel benadrukt Esther, net als andere experts, dat ‘de soep niet zo heet gegeten wordt als die wordt opgediend.’ Ze heeft nauwelijks gemerkt dat de verkiezingsoverwinning van de PVV de drijfkracht van haar klanten om zich in te zetten voor een inclusieve werkomgeving heeft beïnvloed. Ook verwacht ze niet dat de ontwikkelingen in de VS grote impact zullen hebben op Nederland.

 

Ze onderbouwt dit met onderzoek en ervaring en wijst op de krappe Nederlandse arbeidsmarkt, die ervoor zorgt dat organisaties die willen blijven concurreren en hun uitdagingen willen blijven oplossen, divers talent moeten omarmen én behouden.

Bovendien maakt inclusie de werkvloer prettiger voor iedereen, ook voor de dominante groep, die soms vreest iets te moeten inleveren.

Lees het volledige NRC-artikel en Esther’s toelichting hier.

Wie moet er eigenlijk gemotiveerd worden – de jonge generatie of de managers zelf?

Wie moet er eigenlijk gemotiveerd worden – de jonge generatie of de managers zelf?

Generaties Esther Emmalotte
Esther en dochter Emmalotte

Ik hoor het best vaak bij veel verschillende klanten: managers die klagen over de jongere generatie op de werkvloer. Laatst zei een manager nog tegen me: “Je mag blij zijn als die Gen Z medewerkers überhaupt op werk verschijnen!” De frustratie druipt ervan af. Gen Z zou ongemotiveerd zijn, niet willen werken en alleen maar eisen stellen. Maar is dat wel echt zo? Of ligt het probleem misschien dichter bij huis – bij de managers zelf?

De spiegel van leiderschap

Wat veel van deze klagende managers over het hoofd zien, is dat de wetenschap rond goed leiderschap en organisatiemanagement allang laat zien wat medewerkers, jong én oud, motiveert. Wat Gen Z wil, is namelijk helemaal niet zo uniek of onredelijk. Sterker nog, het zijn precies de elementen die élke medewerker inspireren en betrokken houden:

Groeimogelijkheden

Jonge medewerkers willen hun kwaliteiten ontwikkelen en zichzelf uitdagen. Ze zoeken naar een plek waar ze niet alleen taken uitvoeren, maar ook écht kunnen groeien. Dit geldt trouwens niet alleen voor Gen Z – wie wil er nu een carrière zonder ontwikkeling?

Duidelijkheid en efficiëntie

Ze verlangen naar heldere verwachtingen, goede afstemming en een soepel werkende organisatie. En laten we eerlijk zijn, wie wil zijn tijd verspillen aan dubbel werk of saaie, overbodige taken? Dit is geen ‘jonge mensen ding’; het is een menselijke behoefte aan zinvol werk.

Persoonlijke aandacht en feedback

Gen Z vraagt persoonlijke aandacht van hun leidinggevende en actiegerichte feedback waarmee ze verder kunnen. Dit lijkt soms op ‘veeleisend gedrag’, maar eigenlijk is het een basisprincipe van goed leiderschap. Medewerkers bloeien op wanneer ze gehoord worden en weten hoe ze kunnen verbeteren.

Zijn jonge medewerkers echt ongemotiveerd?

Toch zien veel managers het vertrek van jonge medewerkers als een bevestiging van hun eigen oordeel: “Zie je wel, ze zijn niet vooruit te branden.” Maar misschien moeten diezelfde managers zich afvragen of zij wel het soort leiderschap bieden dat jongere generaties – en eigenlijk alle medewerkers – nodig hebben. Want het vertrek van een medewerker zegt vaak meer over de manager dan over de persoon die weggaat.

 

 

 

Hartjes handen Emmalotte Esther
Kijk nog eens naar de handen van Esther en Emmalotte: Esther beeldt ‘liefde’ uit zoals haar generatie dat doet, en Emmalotte zoals die van haar. Beiden beelden ze liefde uit, op de manier die zij kennen.

 

Goed leiderschap is tijdloos

Laten we eerlijk zijn: het is makkelijk om met de vinger te wijzen naar een nieuwe generatie. Maar leiderschap vraagt soms om een blik in de spiegel. Vraag jezelf af: geef ik mijn team wat ze nodig hebben om te groeien en betrokken te blijven? Creëer ik een werkomgeving waarin talent wordt gezien, gehoord en gestimuleerd? Of ben ik gewoon blijven hangen in oude manieren van werken die niet meer passen bij vandaag?

De eisen van Gen Z zijn geen hype die overwaait. Het zijn universele behoeften die, als je er goed naar kijkt, elke organisatie beter maken. Misschien is het dus tijd dat niet de jonge generatie verandert, maar de managers zelf.

Complimenten geven: een kleine actie met grote impact!

Complimenten geven: een kleine actie met grote impact!

EM

 

Dit is de tweede column in de serie van het programma #InclusieDoen. We willen minder praten over inclusie in organisaties en juist laten zien wat je concreet kunt doen. Vandaag gaat de column over hoe jij, door vaker complimenten te geven, jezelf, de ander én je team helpt! Wil je ook meer #InclusieDoen? Wij staan klaar om je te helpen. De komende weken ondersteunen we je actief bij het ontwikkelen van inclusievere gewoontes. Met korte filmpjes en herinneringen via WhatsApp krijg je tips en begeleiding. En in deze startfase is het helemaal gratis! Alle columns vind je hier.

Deze week ontving ik een hele aardige en uitgebreide mail na een training bij een nieuwe opdrachtgever. Mijn opdrachtgeven benoemde specifiek wat hij zo waardeerde aan de workshop van de dag ervoor. Eerlijk: ik wist zelf ook wel dat de training als een trein liep, maar het verraste me ook hoe ontzettend blij ik werd van de mail. Natuurlijk weet ik uit onderzoek dat complimenten geven werkt, maar het zelf ervaren blijft iets bijzonders.

Complimenten zijn niet zomaar wat vriendelijke woorden; ze hebben daadwerkelijk impact. Wist je dat organisaties waar medewerkers en managers elkaar waarderen, 35% meer energie hebben om resultaten te behalen? Bovendien is de kans 15 keer groter dat medewerkers in zo’n omgeving uitgroeien tot high performers.

Neurowetenschappelijk onderzoek laat zelfs zien dat complimenten op dezelfde manier in de hersenen worden verwerkt als financiële beloningen. Ze activeren het beloningssysteem, roepen positieve emoties op, versterken het zelfvertrouwen en zorgen voor meer verbinding tussen mensen.

Toch voelen veel mensen zich onzeker over het geven van complimenten. Ze maken zich zorgen of ze het compliment wel goed overbrengen. Uit onderzoek blijkt bovendien dat ze vaak onderschatten hoe goed een compliment de ontvanger doet voelen.

De sleutel tot het geven van een goed compliment is oprechtheid en warmte. Kies iets specifieks, hoe klein ook, waar je oprecht waardering voor hebt. Denk er niet te lang over na, want dan is het moment vaak al voorbij om iemand echt een fijn gevoel te geven.

Maak het compliment zo persoonlijk mogelijk (“Jouw creativiteit maakt deze presentatie echt uniek” in plaats van “Goede presentatie”). Ondersteun je woorden met non-verbale signalen, zoals een glimlach en oogcontact. Probeer daarnaast te ontdekken hoe de ontvanger het liefst complimenten ontvangt. Sommigen waarderen publieke erkenning, terwijl anderen een compliment liever privé ontvangen.

Net zoals voeding hebben mensen een constante behoefte om gezien en gewaardeerd te worden. Leer jezelf daarom aan om vaker complimenten te geven en maak er een gewoonte van.

Wil je dit oefenen? Sluit je dan aan bij ons 30 Seconden Inclusiever Programma. Meer informatie vind je hier.

#Complimenten #Werkplezier #InclusiefLeiderschap #TinyHabits #Organisatiecultuur #Impact

Bronnen:

  • A Simple Compliment Can Make a Big Difference, Erica Boothby, Xuan Zhao en Vanessa Bohns, HBR, 2021
  • Gartner 2023 Building an Organization of Great Managers Survey
Vaker om hulp vragen is heel goed voor jou én je organisatie

Vaker om hulp vragen is heel goed voor jou én je organisatie

Hulp vragen

Afbeelding: Harvard Business Review

Dit is de eerste column in een serie van het programma #InclusieDoen. We willen graag minder over inclusie in organisaties praten, maar laten zien wat je concreet kunt doen. Deze column gaat over hoe je, door wat vaker een collega om hulp te vragen, jezelf, de ander én het team kunt helpen! Als jij ook meer inclusie wilt toepassen, staan we klaar om je te ondersteunen.

Binnen het #InclusieDoen thema hebben wij ook een traject ontwikkelt om via nieuwe inclusie gewoontes elke dag een stukje inclusiever te worden. Met korte filmpjes en via WhatsApp krijg je herinneringen, tips, en ondersteuning. In deze startfase is het helemaal gratis! Hier kan je alle columns hierover lezen. 

 We helpen graag—echt waar

Waar vroeger de mensen om je heen vragen om hulp heel normaal was—zoals een kopje suiker lenen, een ritje naar het station of hulp vragen aan een handige collega bij een vastgelopen koffiemachine—keren we nu sneller naar externe, onpersoonlijke opties zoals bezorgdiensten, Uber, ChatGPT of een klusdienst. We vragen liever een onpersoonlijke dienst dan een buurman of een collega. Daarmee missen we het persoonlijke contact dat vroeger bij hulp vragen hoorde.

En dat is jammer, want iets voor elkaar kunnen betekenen is een fundamentele levensbehoefte. Het zorgt voor meer plezier én betere resultaten, zowel thuis als op het werk. Volgens verschillende studies van gedragswetenschappers zijn mensen veel bereidwilliger om ons te helpen dan we denken. Waarom? Omdat helpen de ander een doel geeft. Het biedt een aangename ervaring van contact maken en vriendelijkheid tonen—een gevoel dat zich van persoon tot persoon verspreidt.

Waarom hulp vragen positief is

Collega’s die elkaar om hulp vragen, bouwen sneller een onderlinge band op en ervaren meer vertrouwen. Kleine daden van vriendelijkheid maken een groot verschil. Ze creëren informele netwerken van mensen die elkaar vertrouwen, kennis delen en versterken. Bovendien leren mensen die om hulp vragen vaak sneller. Een hulpvraag kan namelijk leiden tot inzichten en vaardigheden die je anders niet had opgedaan. Het draagt bij aan een cultuur waarin je samen steeds iets beter wordt.

De drempel van hulp vragen overwinnen

Waarom is het dan toch zo moeilijk om hulp te vragen? Vaak zien we het als een lastige, emotioneel risicovolle situatie. Veel mensen vrezen dat ze incompetent overkomen of dat ze een ander belasten. Maar onderzoek van gedragswetenschappers wijst uit dat mensen veel vaker bereid zijn om te helpen dan we denken.

Hulp vragen is niet alleen goed voor de hulpzoeker, maar ook voor de helper. Als jij namelijk iemand om advies vraagt zeg je tegen het brein van deze persoon: ‘Ik respecteer jou en jouw expertise’. Dat versterkt de onderlinge band en draagt bij aan een fijnere, minder geïsoleerde werkomgeving. Jullie schieten er dus allebei iets mee op!

In een tijd waarin technologie ons steeds zelfstandiger maakt, is het belangrijk om de kracht van menselijke connectie niet te vergeten. Collega’s voelen zich juist gewaardeerd wanneer hun expertise wordt gevraagd en ervaren zelfvoldoening door anderen verder te helpen.

Een cultuur van verbinding stimuleren

Een eenvoudige vraag kan een domino-effect van vriendelijkheid creëren en een positieve werkcultuur versterken. Dus herinner jezelf er de volgende keer aan, wanneer je even vastzit of advies nodig hebt: vraag gewoon om hulp. Samenwerken is namelijk niet alleen productiever—het maakt ons allemaal net een beetje gelukkiger.

Hieronder lees je een uitgebreide uitleg over waarom hulp vragen en geven een fundamentele menselijke behoefte is.

 

Vertaald uit: Asking for help is actually really good for you, according to science, Annika Horn, National Geographic, augustus 2024

 

Hoe de mens samenwerking nodig heeft voor overleving en mentale gezondheid. Ons aangeboren vermogen om samen te werken en te socialiseren met andere mensen gaat mogelijk meer dan 3,5 miljoen jaar terug naar een van de vroegste homininen, of menselijke soorten, de australopithecinen.

Toen de australopithecinen zich afscheidden van andere primaten en de regenwouden verlieten voor drogere en “roofdier-rijke” omgevingen, hadden ze grote groepen nodig om te overleven, zegt Peter Richerson, een bioloog en emeritus-hoogleraar aan de University of California, Davis. Australopithecinen leerden samen te werken met mensen met wie ze geen biologische band hadden om te overleven. Deze sociale netwerken maakten strategie, wapenontwikkeling en de vorming van grote “groepen die in staat waren om echt sterke roofdieren te verjagen” mogelijk, zegt Richerson.

Omdat australopithecinen zich hadden ontwikkeld tot tweevoetigen, werd bevallen ook moeilijker en gevaarlijker. Deze verandering stimuleerde waarschijnlijk moeders om elkaar te helpen bij de bevalling, zegt Lesley Newson, evolutionair bioloog en co-auteur van A Story of Us: A New Look at Human Evolution. Moeders “profiteerden echt van samenwerking, door te zeggen: ‘Ik trek jouw baby eruit als jij de mijne eruit trekt,’ ” zegt Newson.

 

 

Sarah Hrdy, evolutionair antropoloog en auteur van Father Time: A Natural History of Men and Babies, zegt dat samenwerking verder werd ontwikkeld bij het opvoeden van kinderen. Hrdy merkte op dat vroege mensen op familieleden buiten de moeder vertrouwden om te helpen bij de opvoeding van het kind, een concept dat “coöperatief broeden” wordt genoemd en dat niet wordt waargenomen bij andere primatensoorten waarmee we genetisch verwant zijn.

Groepsleden deden dit “in ruil voor acceptatie binnen de groep”, zegt Hrdy. De baby, zich bewust van zijn meerdere verzorgers, leerde observeren, socialiseren en zich ingratiëren bij niet-familieleden. Dit “legt de basis voor samenwerking,” zegt Hrdy. Psychologen stellen dat onze evolutie de reden is waarom sociale afwijzing en isolatie vandaag de dag pijnlijk voor ons zijn; hersencircuits waarin emotionele pijn wordt verwerkt, zijn namelijk gebouwd op circuits waarin fysieke pijn wordt verwerkt. In een experiment waarbij deelnemers een virtuele bal naar elkaar overgooiden, ervoer een deelnemer die plotseling geen bal meer kreeg, fysieke pijn.

Vanuit een evolutionair perspectief “is het logisch dat sociale uitsluiting onaangenaam zou moeten aanvoelen, toch?” zegt Gaurav Suri, experimenteel psycholoog en computationeel neurowetenschapper aan de San Francisco State University. “De pijn van sociale uitsluiting is een signaal voor ons om dingen te herstellen die sociale uitsluiting veroorzaken.”