Een sterk team bestaat uit mensen met verschillende talenten en een eerlijke taakverdeling. Onderzoek, analyse, details uitpluizen, bellen, presenteren—elke taak draagt bij aan het eindresultaat. Toch krijgen vooral zichtbare taken erkenning, waardoor sommigen teamleden als drijvende kracht worden gezien en andere teamleden juist weer niet. Dit artikel binnen de #InclusieDoen-serie laat zien hoe zichtbaarheid en onbewuste vooroordelen erkenning beïnvloeden en biedt concrete handvatten voor een eerlijke taakverdeling.

De impact van zichtbaarheid

In organisaties is zichtbaarheid vaak cruciaal voor nieuwe kansen en promoties. Ons brein werkt nu eenmaal zo dat we bij nieuwe projecten en promoties sneller denken aan bekende gezichten en hun vaardigheden, terwijl collega’s die minder op de voorgrond treden over het hoofd worden gezien. Ondanks dat organisaties proberen om objectieve systemen op te zetten om eerlijker te selecteren, blijft taakverdeling vaak onderbelicht. Wie steeds de onzichtbare taken krijgt, loopt kansen mis. Dit leidt niet alleen tot ongelijkheden in doorgroeimogelijkheden, maar zorgt er ook voor dat talent onbenut blijft.

Zichtbaarheid is geen toeval

We doen het liefst werk dat bij ons past, en persoonlijkheidstesten spelen hierop in door ons te labelen als blauw of rood, of als uitpluizer of verbinder. Maar deze labels rechtvaardigen ook waarom sommige mensen vaker in de spotlights staan dan anderen – alsof dat nu eenmaal is hoe het hoort.

Extraverten krijgen vaker erkenning, terwijl introverten, bescheiden collega’s en teamgerichte denkers – die vaak een groot deel van het werk doen – minder snel als ‘het gezicht’ van een project worden gezien. Hierdoor wordt onbewust meer resultaat en daadkracht  aan zichtbare mensen toegeschreven, terwijl anderen niet gezien en gewaardeerd worden.

Wie minder zichtbaar is, wordt vaak beoordeeld op beperkte informatie: je bent jong, vrouw, slaat borrels over of stelt weinig vragen in meetings. Die laatste twee punten kunnen ten onrechte als desinteresse worden gezien. Zo wordt bescheidenheid een nadeel.

Zichtbaarheid gaat dus niet alleen over werkprestaties, maar ook over perceptie. Een echte high-performance organisatie benut álle talenten en voorkomt dat groei alleen afhankelijk is van wie het meest opvalt. Je wilt niet alleen extraverte talenten laten doorstromen, maar ook de stille krachten die je organisatie versterken en verrijken. Een eerlijke taakverdeling zorgt ervoor dat iedereen kan groeien en bijdragen aan het succes van het team.

De gevolgen van oneerlijke taakverdeling

Onderzoek laat zien dat de verdeling van zichtbare en onzichtbare taken niet alleen afhangt van persoonlijkheidstype, maar ook dat onevenredig vaak vrouwen benadeelt. Een studie van Rachel M. Korn, Asma Ghani en Joan C. Williams voor de Universiteit van California, gepubliceerd in de Harvard Business Review toont niet alleen een scheve verdeling, maar ook een verschil in perceptie: 85% van de witte mannen vindt de taakverdeling in hun team eerlijk, terwijl dit percentage daalt naar 50% bij witte vrouwen en 43% bij zwarte vrouwen. Vooral de scheve verdeling tussen twee soorten werk heeft grote gevolgen:

• Carrièrebevorderend werk – Taken met een hoge status, zoals presentaties geven aan senior management, het bedrijf extern vertegenwoordigen en leidinggeven aan high-profile projecten.
• Niet-promotiewaardig ondersteunend werk – Onzichtbare, routinematige taken zoals vergaderingen plannen, administratie, huishoudelijke klusjes (zoals opruimen) en emotioneel werk (zoals bemiddeling bij conflicten).

Vrouwen krijgen 20% meer niet-promotiewaardige taken dan mannen, waardoor ze minder zichtbaar zijn en minder snel als toptalent worden gezien. Hierdoor blijven ze vaker onder de radar, terwijl collega’s met zichtbaarder werk sneller als talent worden gezien. Dit laat zien dat taakverdeling niet alleen een kwestie is van efficiëntie, maar direct invloed heeft op loopbanen. Simpelweg hard werken blijkt niet de sleutel tot doorgroei als je vooral werk doet dat onzichtbaar blijft.

Deze verschillen stapelen zich op en bepalen uiteindelijk wie wél en wie niet doorgroeit. Een simulatiestudie uit hetzelfde onderzoek door Korn, Ghani & Williams laat zien dat een promotiebias van slechts 5% op lange termijn resulteert in een organisatie met nog maar 2% vrouwen in de top. Taakverdeling heeft dus veel meer impact op carrièrekansen dan we vaak denken.

Oplossingen: #InclusieDoen

Goed nieuws: het onderzoek van de Universiteit van California toont aan dat een bewuste taakverdeling werkt. Scheve verhoudingen kunnen verdwijnen, en leiderschapskansen eerlijker worden verdeeld – zonder dat dit ten koste gaat van anderen. Een gelijke verdeling van kansen versterkt het hele team en zorgt ervoor dat talent beter benut wordt.

Onze #InclusieDoen-interventies richten zich op drie niveaus: leiders, teams en individuen.

Als leider speel je een sleutelrol in de taakverdeling en dus in de zichtbaarheid van je teamleden. Wil je een high-performance team? Dan is het essentieel dat kennis en talenten zo goed mogelijk worden benut en verspreid binnen de organisatie. Als poortwachter heb je hierin een cruciale verantwoordelijkheid.

Ook teams kunnen direct stappen zetten naar een eerlijkere taakverdeling. Maak het een gewoonte om regelmatig de verdeling van taken te evalueren, bewust toe te wijzen en elkaar hierop te bevragen. Zo voorkom je dat dezelfde mensen steeds zichtbare of onzichtbare taken krijgen. Een handige tool is een zichtbaarheidsmatrix, waarin je namen en taken bijhoudt. Dit helpt patronen te herkennen en scheve verdelingen tijdig bij te sturen.

Voor jou, als individu, is het belangrijk om af en toe uit de comfortzone te stappen. Onbewuste patronen doorbreek je door soms bewust iets te doen wat niet vanzelf komt. Voor sommigen betekent dit actiever zichtbaar zijn, voor anderen juist bewust ruimte maken voor anderen.

Taakverdeling beïnvloedt carrières – wees je daarvan bewust en draag bij aan een eerlijker systeem, waarin iedereen de kans krijgt om te groeien en teams sterker en succesvoller worden.

In dit artikel duiken we in een belangrijk inzicht: bij een kennismaking is het slimmer om te zoeken naar overeenkomsten dan naar verschillen. Dit helpt onbewuste vooroordelen te verminderen en vergroot de kans dat je met elke collega een klik vindt. En zeg nou zelf, wie wil dat nou niet?

Verbinden vanaf dag één: zo doe je dat

Kennismaken kan op veel manieren. We raden aan om, als je een nieuwe collega krijgt of voor het eerst samen aan een project werkt, diegene echt te leren kennen. Een simpele: “Wat leuk dat je ons team komt versterken! Zin in een kop koffie?” of “Leuk dat we (weer) eens samenwerken, even een rondje wandelen?” helpt al enorm. Soms ontstaan kennismakingen spontaan – in de lift, bij de koffieautomaat of op weg naar een vergadering. Ook dan is een kort gesprekje waardevol.

Hoe ons brein werkt

Na een kennismaking onthoudt je brein niet per se de inhoud van het gesprek, maar vooral hoeveel jullie op elkaar lijken. Hoe meer overeenkomsten, hoe prettiger het brein de samenwerking inschat. Zit je op dezelfde golflengte qua humor of binge je toevallig dezelfde serie? Dan voelt je brein zich automatisch comfortabeler met die collega.

Dit bepaalt namelijk mede of iemand in je inner group of outer group terechtkomt. Mensen in je inner group krijgen onbewust het voordeel van de twijfel. Hun werk ziet er nét wat beter uit en hun ideeën neem je sneller serieus. Collega’s in je outer group hebben die luxe niet en krijgen vaker subtiel te maken met negatieve vooroordelen.

Dit komt doordat de beperkte informatie die je over hen hebt – zoals hun leeftijd of accent – bepalend wordt voor het beeld dat je brein van hen vormt. Dit kan leiden tot subtiele vormen van uitsluiting, zoals het minder serieus overwegen voor belangrijke taken (“Daar is die echt te jong voor”) of bijvoorbeeld het vaker onderbreken tijdens vergaderingen.

De kracht van verbinding

We selecteren onbewust wie op ons lijkt en met wie samenwerken makkelijk voelt. Tegelijkertijd heeft iedereen behoefte aan verbinding, zeker op de werkvloer. Als je iemand nieuw ontmoet, is dit een intense periode voor je brein. Het is normaal al gevoelig voor signalen van acceptatie of afwijzing, maar is zich op zo’n moment extra bewust van de indruk die die achterlaat. Laat staan als je in een nieuw team terechtkomt of zelfs een hele nieuwe organisatie: je prikkelgevoelige brein staat dan op scherp.

Toch vervallen we, als we niet opletten, vaak bij kennismaking in oppervlakkige gesprekken die stereotypen of verschillen benadrukken. Denk aan opmerkingen als “Bij ons thuis gaat dat altijd zo” of “Jullie generatie ziet dat anders”. Dit soort uitspraken kunnen verbinding in de weg staan en afstand creëren. Je brein onthoudt vooral dat er weinig raakvlakken zijn, wat samenwerking kan bemoeilijken.

Eenzaamheid op de werkvloer

Deze gemiste kans op verbinding heeft serieuze gevolgen: Gallup-onderzoek toont aan dat één op de vijf werknemers zich wereldwijd eenzaam voelt. Volgens Harvard Business Review komt dit deels door misvattingen, zoals de gedachte dat hybride werken terugschroeven automatisch tot meer verbinding leidt. In werkelijkheid kan werken in teams juist meer eenzaamheid veroorzaken als verwachtingen niet worden waargemaakt. Zonder bewuste aandacht voor groepsvorming en persoonlijke interactie blijft verbinding uit, waardoor mensen zich terugtrekken – van werkborrels, collega’s en uiteindelijk hun taken. Dit proces, ook wel quiet quitting genoemd, kan een negatieve spiraal veroorzaken die lastig te doorbreken is.

Maak tijd voor overeenkomsten

Hoe doorbreek je deze negatieve spiraal? Begin bij die eerste gesprekken en investeer tijd in het zoeken naar overeenkomsten. Je brein een beetje hacken kan best eenvoudig zijn: door de juiste vragen te stellen en de focus te leggen op overeenkomsten, verminder je de invloed van biases op jullie samenwerking. Vooroordelen zijn menselijk, maar je kunt ze omzeilen door bewust verbinding te maken. Ook al heb je iemand voor je die duidelijk een andere leeftijd, huidskleur, gender of achtergrond heeft – daag jezelf uit om verder te kijken dan stereotypen. Deze bewuste inspanning helpt niet alleen om onbewuste vooroordelen te doorbreken, maar creëert ook een sterkere samenwerking vanaf het begin.

Praktische tips

Hoe vind je die overeenkomsten? Soms liggen ze voor de hand, soms moet je iets verder graven. Misschien ben je voor verschillende voetbalclubs, maar delen jullie wel een passie voor de sport. Of jullie hobby’s zijn anders, maar allebei genieten jullie van tijd buiten doorbrengen. Als het past in de setting, benoem dan je intentie om een connectie te zoeken.

Verbinding zit in gedeelde geschiedenis, woonplaats, gezinssituatie, hobby’s, passies, waarden, muziek- of filmvoorkeuren of werkstijlen. Stel vragen en ontdek waar jullie elkaar kunnen vinden! Hier kan jij als nieuwkomer ook moeite aan besteden.

Ook als je al langer samenwerkt, kun je opnieuw verbinding zoeken. Organiseer bijvoorbeeld een team-bingo waarin iedereen drie onverwachte feitjes over zichzelf inbrengt. Esther ziet vaak dat collega’s wat zenuwachtig binnenkomen, maar als een verbonden groep weer vertrekken (“Ik had nooit gedacht dat jij ook bang voor spinnen bent!”). Het is een speelse manier om overeenkomsten te ontdekken en verbinding op gang te brengen.

De kwaliteit van die eerste gesprekken kan een zaadje planten voor een fijne samenwerking. Zoek daarom actief naar overeenkomsten in plaats van verschillen. Zo geef je elke collega – en jezelf – de kans om écht verbinding te maken.

Foto: Trunk Archive

Stel je voor: je bent een atleet. Elke dag draait om jezelf verbeteren. Je traint, eet gezond en optimaliseert je routines, terwijl jij en je team alles nauwlettend volgen. Logisch, want hun inzichten en tips helpen je  je volledige potentieel te bereiken. Als atleet leer je dus niet alleen uit te blinken in je sport, maar ook in het ontvangen en benutten van feedback.

Simpel: zie jezelf als iemand die óók zijn volle potentieel wil bereiken. Past de metafoor van een atleet niet bij je? Denk dan aan een opkomend kunstenaar of artiest die streeft naar de beste versie van zichzelf. Dit perspectief helpt je te begrijpen dat je nog veel kunt groeien door inzichten van buitenaf. Dit vraagt echter wel iets van je: je moet feedback gaan zien als een hulpmiddel om te groeien, in plaats van een bedreiging.

Waarom feedback ons soms op het verkeerde been zet

Het ontvangen van feedback is niet altijd makkelijk. Ons brein koppelt onze eigenwaarde aan prestaties, waardoor feedback al snel voelt als een aanval op je identiteit – vaak nog voordat je het bewust hebt verwerkt. Daarnaast checkt je brein continu je positie binnen een groep. Feedback in een groepssetting of van iemand hoger in de hiërarchie kan hard aankomen, omdat het voelt als een bedreiging voor jouw gevoel van veiligheid en acceptatie.

Als reactie sta je vaak niet echt open voor feedback of sluit je brein zich soms helemaal af van de gegeven feedback: het bagatelliseert, negeert of verdraait de feedback om je te beschermen. Herkenbaar? Dat je na een functioneringsgesprek niet meer precies weet wat er is gezegd? Het is een natuurlijk coping mechanisme, maar het kan je groei flink in de weg staan. Willen we echt leren en onze blinde vlekken aanpakken, dan moeten we manieren vinden om deze reflex te omzeilen.

Wat feedback te maken heeft met inclusie

Als je, net als een atleet, een expert wil worden in het ontvangen van feedback, moet je leren om andere perspectieven te omarmen. Feedback is niet alleen een kans om zelf te groeien, maar ook om je team beter en inclusiever  te maken. Door bewust feedback te vragen van mensen met verschillende expertises en achtergronden, versterk je niet alleen jezelf, maar ook vertrouwen en samenwerking binnen je team. Feedback wordt dan een krachtig middel om samen steeds verder te komen.

Feedback vragen blijft relevant in elke fase van je carrière – juist ook als leider. Door je team om input te vragen, geef je hun breinen een belangrijk signaal: ze horen erbij en jij waardeert hun bijdrage. Zelfs als je hoog op de ladder staat, heb je blinde vlekken – in kennis én in hoe je jezelf ziet.

Foto: Geoff Lowe

Het belang van psychologische veiligheid in je team

Voel je weerstand om collega’s te betrekken bij jouw leerproces? Dan kan het zijn dat de psychologische veiligheid in je team nog ruimte voor verbetering heeft. In een veilige omgeving werkt iedereen eraan om het beste in elkaar naar boven te halen, en zou feedback ontvangen als een waardevol cadeau moeten voelen. Vermijd je feedback vragen omdat je denkt dat je collega’s geen constructieve feedback kunnen geven? Dat is zonde – je verdient beter! Bespreek dit tijdens teamevaluaties en geef zelf het goede voorbeeld door opbouwende tips en tops te delen met je team.

Begin vandaag met je groeiproject

Maak feedback vragen een gewoonte door elke kans die zich voordoet aan te grijpen. Dit kost in het begin wat inspanning, maar uiteindelijk wordt het een vast onderdeel van je routine. Stel jezelf vandaag nog de vraag: Wat wil ik deze maand of dit kwartaal verbeteren?

Zelfs als je naar de Olympische Spelen mag, is er altijd ruimte voor verbetering. Onderzoek van Harvard Business Review laat zien dat topperformers – vooral vrouwelijke topperformers – vaak minder waardevolle feedback ontvangen omdat managers meer aandacht geven aan minder presterende collega’s. Zorg er daarom voor dat je bewust om gerichte en bruikbare feedback vraagt.

Heb je dat op orde? Betrek dan vanaf het begin de juiste mensen bij je project. Dit hoeven niet altijd leidinggevenden te zijn; collega’s, teamleden of anderen wiens werk je bewondert, kunnen waardevolle inzichten bieden. Let daarbij op: als ze te veel op jou lijken, vullen ze je blinde vlekken mogelijk niet aan. Kies daarom bewust voor mensen met een frisse blik of een andere aanpak.

Ik hoor het best vaak bij veel verschillende klanten: managers die klagen over de jongere generatie op de werkvloer. Laatst zei een manager nog tegen me: “Je mag blij zijn als die Gen Z medewerkers überhaupt op werk verschijnen!” De frustratie druipt ervan af. Gen Z zou ongemotiveerd zijn, niet willen werken en alleen maar eisen stellen. Maar is dat wel echt zo? Of ligt het probleem misschien dichter bij huis – bij de managers zelf?

De spiegel van leiderschap

Wat veel van deze klagende managers over het hoofd zien, is dat de wetenschap rond goed leiderschap en organisatiemanagement allang laat zien wat medewerkers, jong én oud, motiveert. Wat Gen Z wil, is namelijk helemaal niet zo uniek of onredelijk. Sterker nog, het zijn precies de elementen die élke medewerker inspireren en betrokken houden:

Groeimogelijkheden

Jonge medewerkers willen hun kwaliteiten ontwikkelen en zichzelf uitdagen. Ze zoeken naar een plek waar ze niet alleen taken uitvoeren, maar ook écht kunnen groeien. Dit geldt trouwens niet alleen voor Gen Z – wie wil er nu een carrière zonder ontwikkeling?

Duidelijkheid en efficiëntie

Ze verlangen naar heldere verwachtingen, goede afstemming en een soepel werkende organisatie. En laten we eerlijk zijn, wie wil zijn tijd verspillen aan dubbel werk of saaie, overbodige taken? Dit is geen ‘jonge mensen ding’; het is een menselijke behoefte aan zinvol werk.

Persoonlijke aandacht en feedback

Gen Z vraagt persoonlijke aandacht van hun leidinggevende en actiegerichte feedback waarmee ze verder kunnen. Dit lijkt soms op ‘veeleisend gedrag’, maar eigenlijk is het een basisprincipe van goed leiderschap. Medewerkers bloeien op wanneer ze gehoord worden en weten hoe ze kunnen verbeteren.

Zijn jonge medewerkers echt ongemotiveerd?

Toch zien veel managers het vertrek van jonge medewerkers als een bevestiging van hun eigen oordeel: “Zie je wel, ze zijn niet vooruit te branden.” Maar misschien moeten diezelfde managers zich afvragen of zij wel het soort leiderschap bieden dat jongere generaties – en eigenlijk alle medewerkers – nodig hebben. Want het vertrek van een medewerker zegt vaak meer over de manager dan over de persoon die weggaat.

Goed leiderschap is tijdloos

Laten we eerlijk zijn: het is makkelijk om met de vinger te wijzen naar een nieuwe generatie. Maar leiderschap vraagt soms om een blik in de spiegel. Vraag jezelf af: geef ik mijn team wat ze nodig hebben om te groeien en betrokken te blijven? Creëer ik een werkomgeving waarin talent wordt gezien, gehoord en gestimuleerd? Of ben ik gewoon blijven hangen in oude manieren van werken die niet meer passen bij vandaag?

De eisen van Gen Z zijn geen hype die overwaait. Het zijn universele behoeften die, als je er goed naar kijkt, elke organisatie beter maken. Misschien is het dus tijd dat niet de jonge generatie verandert, maar de managers zelf.

Een prachtig voorbeeld van hoe oogcontact verbinding en kwetsbaarheid creëert, is te zien in deze video van Amnesty International. Het toont de kracht van écht zien en gezien worden, en hoe dit de basis vormt voor verbinding. Klik op de afbeelding om naar de video te gaan. 

Een gesprek is een prachtige manier om elkaars gedachten te kunnen ontmoeten. Je deelt je informatie. Komt tot gezamenlijk ideeën, en smeedt sociale banden. Maar weet je wat een goed gesprek écht bevordert? Oogcontact.

Oogcontact is de meest primaire manier om je gezien te laten voelen en geeft je het gevoel van inclusie en het verstevigt relaties. Je communiceert met jouw blik dat je interesse hebt in wat de ander te zeggen heeft, en daarmee laat je zien dat je de persoon achter de woorden respecteert. Ook verbetert oogcontact de communicatie. Je gezichtsuitdrukking, zoals verbazing of schrik, is vaak de eerste reactie op wat iemand zegt. Oogcontact helpt ook om te bepalen wanneer het jouw beurt is om te spreken.

De impact van onbewuste voorkeuren

Je brein let sterk op of iemand je aankijkt en trekt daar conclusies uit. Oogcontact lijkt vanzelfsprekend, maar het is niet altijd makkelijk om iedereen evenveel aandacht te geven. Onze hersenen hebben namelijk onbewuste voorkeuren voor wie we wel of niet aankijken, bijvoorbeeld afhankelijk of iemand tot je ‘innergroep’ behoort of niet.

Het onbewust minder aankijken van bepaalde mensen heeft vaak grote gevolgen. Het zorgt ervoor dat diegene zich ongezien voelt, wat funest is voor hun gevoel van waardering binnen de groep. Iedereen heeft een bepaalde mate van erkenning nodig om zich comfortabel genoeg te voelen om echt bij te dragen in een team. Kwetsbare breinen zijn die van mensen die nieuw of net een beetje anders zijn dan de norm in het team zijn  Wil je dat voorkomen? Dan moet je bewust aan het werk om er een gewoonte van te maken om iedereen goed aan te kijken.

Interessant genoeg spelen onbewuste vooroordelen ook een rol vanuit een ander perspectief. Mensen die zich zeker voelen over hun positie in de groep, zoals leidinggevenden of degenen die tot de norm behoren, letten ook sterk op oogcontact. Kijk jij hen niet aan, dan kan dat worden opgevat als een teken van onzekerheid of zwakte. De gewoonte om de ander bewust aan te kijken, helpt dus niet alleen de ander, maar ook jezelf: je laat ermee zien dat je de ander serieus neemt én dat je vertrouwen hebt in jezelf.

De invloed van je telefoon op verbinding

Een andere belangrijke bron van ruis is de dopaminebom in je zak: je telefoon. Onze concentratie tijdens gesprekken en vergaderingen wordt flink op de proef gesteld doordat apps en meldingen zo ontworpen zijn dat het bijna onweerstaanbaar is om je telefoon erbij te pakken, zelfs als je tegenover iemand zit.

Naast entertainment brengt je telefoon tegenwoordig ook verantwoordelijkheden met zich mee. Platforms zoals Slack en WhatsApp-groepen creëren een constante verwachting van bereikbaarheid. Juist die voortdurende bereikbaarheid belemmert de echte verbinding met de persoon tegenover je. Terwijl bewezen is dat volledig aanwezig zijn en oogcontact maken juist zorgt voor sterkere relaties.

Maak er dus een gewoonte van om echt aanwezig te zijn tijdens gesprekken. Leg je telefoon weg en zet onbelangrijke meldingen uit. Kijk vooral ook je leidinggevende aan, maar vergeet niet de mensen die een steuntje in de rug kunnen gebruiken. Door hen aan te kijken zeg je: “Ik zie jou (ook)”.

Oogcontact: een gewoonte om bewust te ontwikkelen

Een interessante katalysatortip voor verbinding: oogcontact blijkt de eerste manier te zijn waarop we als baby’s verbinden met onze ouders. Omdat we nog niet op andere manieren echt kunnen communiceren hebben we alleen hun blik die ons vertelt: “Ik ben er voor je”. Hier komt ‘ie: omdat de meeste mensen rechtshandig zijn, dragen ze hun kind in de linkerarm. Hierdoor maakt hun rechteroog automatisch contact met het linkeroog van het kind. Deze specifieke blik stimuleert de afgifte van oxytocine, een hormoon dat vertrouwen en verbondenheid versterkt. Probeer dat eens uit, nu je toch aan je nieuwe gewoonte gaat werken!

Besef dat werken aan de gewoonte van oogcontact een work in progress is. Ik vind oogcontact soms zelf best intens en heb mezelf aangeleerd om in zo’n geval naar de oogkleur van iemand te kijken in plaats van “in iemands ogen”. Ook blijkt uit onderzoek dat oogcontact belangrijk is om iemand zich gezien te laten voelen, maar dat je ogen afwenden juist kan helpen om nieuwe, onafhankelijke gedachten te vormen. Tijdens een goed gesprek kan oogcontact dus, net zoals het praten zelf, heen en weer gaan tussen de betrokkenen.

Conclusie: de kracht van een blik

Dus: leg die telefoon weg, kijk de ander aan en wees echt aanwezig. Zo bouw je niet alleen sterkere relaties, maar zorg je er ook voor dat iedereen zich gezien voelt. Dat is de kracht van een simpel gebaar zoals oogcontact.