Ben je het met me eens? Als je struikelt over de afkorting LGBTQIA+, zegt dat niks over je hart voor mensen die niet hetero zijn. En wie niet weet waar de E in DEI of intersectionaliteit voor staat, hoeft echt niet meteen te worden afgeschreven.

Toch voelt het soms wel zo. In de wereld van diversiteit, inclusie en equity lijkt een taalles verplicht. Een vakgroep vol afkortingen en nieuwe termen, waar ‘kenners’ zich moeiteloos in bewegen — en de rest soms schaapachtig achterblijft.

Laatst was ik bij een organisatie die me vroeg DEI vooral niet zo te noemen, omdat zij liever de ‘I’ voorop stelden. Paste beter bij hun imago. Dat is in mijn ogen meer bezig met de verpakking dan met de inhoud.

Elke maand lijkt er wel een nieuwe term te zijn. Waar we vijf jaar geleden nog discussieerden over ‘inclusie’ of ‘inclusiviteit.’, vliegen de termen je nu om de oren.

Als ik eerlijk ben: ook ik haak soms af. In vergaderingen valt er ineens een nieuwe afkorting, en ik durf dan niet altijd te vragen wat die betekent. Even voel ik me een imposter, terwijl dit nota bene mijn vak is.

Het probleem? We maken het nodeloos ingewikkeld. De taal rondom diversiteit en inclusie is verworden tot HR-jargon. Het duwt mensen weg van het onderwerp, terwijl we juist verbinding nodig hebben. Daar gaat het hele onderwerp rond inclusie en diversiteit over.

In de kern is het zo simpel: Diversiteit betekent: meer perspectieven binnenhalen om betere besluiten te nemen. Inclusie is: zorgen dat mensen blijven, groeien en zich gezien voelen. Samen zijn ze essentieel voor innovatie, snelheid en high performance.

Laten we dus stoppen met de buzzwoorden en afkortingen. Niet om het onderwerp te versimpelen, maar om het toegankelijker te maken. De afkortingen mogen verdwijnen, de urgentie blijft. 

Afbeelding: Trouw

Dit artikel bevat mijn persoonlijke reflectie op Uitverkoren van Saskia Pieterse en Janneke Stegeman. Het boek biedt een diepgaande analyse van de thema’s die ik hier bespreek, en ik moedig iedereen aan om het zelf te lezen. Zo onderleg je jezelf met de achtergrond van de standpunten die ik hier deel. Door het boek te kopen en te lezen, steun je dit belangrijke onderzoek. Je kunt Uitverkoren bijvoorbeeld hier vinden.

Nederlanders zien zichzelf graag als tolerant, progressief en democratisch. Dit prettige zelfbeeld heeft diepe historische wortels, met name in het calvinisme, dat Nederland eeuwenlang heeft gevormd. Maar onder deze schijnbare openheid schuilt ook zelfgenoegzaamheid. De Nederlandse tolerantie is vaak selectief, morele superioriteit zit diep verankerd, en vrouwen spelen in dit verhaal een opvallend onzichtbare rol.

Morele Superioriteit: Calvinisten als de Uitverkorenen

Het calvinisme leerde dat God al vóór de geboorte bepaalde wie gered zou worden en wie niet. Ware gelovigen zouden vanzelf een vroom en succesvol leven leiden. Dit gaf calvinisten niet alleen een gevoel van spirituele superioriteit, maar ook een morele vrijbrief: als zij iets deden, kon het per definitie niet verkeerd zijn. Dit rechtvaardigde bijvoorbeeld de slavenhandel en het met veel geweld overheersen in de koloniën.

Deze overtuiging werkt door in het hedendaagse Nederlandse zelfbeeld. Nederlanders presenteren zich graag als een verlicht en progressief gidsland op het gebied van mensenrechten, maar dit gaat niet altijd gepaard met kritische reflectie op het eigen handelen. Zo positioneert Nederland zich als een morele leider in de internationale gemeenschap, maar blijft het worstelen met het erkennen van blinde vlekken. Een treffend voorbeeld vind ik hiervan is het liberale belastingbeleid: Nederland promoot zich als een welvarende en eerlijke handelsnatie, terwijl tegelijkertijd Nederlandse belastingroutes een sleutelrol spelen in internationale belastingontwijking. Dit laat zien hoe het morele superioriteitsgevoel in stand blijft, zonder altijd verantwoordelijkheid te nemen voor de minder fraaie kanten van dat zelfbeeld.

De Schijn van Tolerantie

Tolerantie is een kernwaarde in het Nederlandse zelfbeeld, maar die tolerantie is vaak pragmatisch en niet per se inclusief. Historisch werd tolerantie vooral toegepast op een manier die de gevestigde orde niet uitdaagde. Katholieken, Joden en andere minderheden werden gedoogd, zolang zij zich aan de regels hielden en niet te zichtbaar waren.

Vandaag de dag zie je dat nog steeds terug. Diversiteit en inclusie worden gevierd, zolang ze passen binnen de bestaande structuren en normen. Het debat over racisme en discriminatie wordt vaak gepresenteerd als ‘import uit Amerika’, alsof Nederland zelf immuun zou zijn voor deze problemen.  Wij doen het allemaal wel goed gewoon omdat wij het zijn.

Ook als het gaat om de islam heeft Nederland een ambivalente houding. Enerzijds prijst men de vrijheid van godsdienst, anderzijds worden islamitische tradities en praktijken vaak als ‘achterlijk’ of ‘niet passend bij de Nederlandse cultuur’ weggezet. De acceptatie van moslims blijft vaak oppervlakkig, zolang zij zich aanpassen aan een seculiere norm.  

Ook als het gaat om huidskleur en etniciteit heeft de Nederlandse tolerantiegrenzen. Structurele ongelijkheid op de arbeidsmarkt, etnisch profileren door de politie en de achtergestelde positie van mensen met een migratieachtergrond worden vaak gebagatelliseerd of ontkend. Het houdt een kritische zelfreflectie tegen.

De Onzichtbare Vrouw in het Zelfbeeld

Een opvallend aspect van het Nederlandse zelfbeeld is de onzichtbare rol van vrouwen. Het calvinisme heeft lang de man als hoofd van het gezin en de samenleving gezien, terwijl de vrouw een dienende rol had. Dat had God zo bepaalt. Dit patroon is nog steeds merkbaar in de Nederlandse samenleving. Vrouwen mochten tot ver in de twintigste eeuw niet werken als ze trouwden en hebben historisch gezien een ondergeschikte positie gehad in de politiek en het bedrijfsleven.

Hoewel Nederland zich progressief noemt, blijft de positie van vrouwen in de arbeidsmarkt en in leiderschap achter. Het deeltijdwerk is extreem hoog, de loonkloof blijft bestaan, en vrouwen zijn ondervertegenwoordigd in invloedrijke posities. Feminisme wordt vaak weggewuifd met het argument dat vrouwen zelf kiezen voor minder ambitie of een zorgende rol, zonder te erkennen hoe diepgeworteld de structuren zijn die deze keuzes sturen. Ook in andere landen waar het calvinisme een grote vormende rol heeft gehad, Zwitserland en Schotland, loopt de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt net als in Nederland nog steeds achter.

Wat het probleem voor vrouwen verergert, is dat er in Nederland weinig over wordt gesproken. Omdat het idee van gendergelijkheid als vanzelfsprekend wordt beschouwd, is er weinig ruimte voor kritische reflectie over hoe maatschappelijke verwachtingen en structuren de keuzes van vrouwen beïnvloeden. Hierdoor realiseren veel vrouwen zich niet eens dat hun keuzes niet altijd in volledige vrijheid worden gemaakt, maar sterk beïnvloed zijn door een systeem dat bepaalde rollen en verwachtingen oplegt.

De Erfenis van Het Calvinisme Vandaag

De calvinistische principes van soberheid, hard werken en anti-hiërarchie vormen nog steeds de ruggengraat van de Nederlandse cultuur. De werkethiek is sterk, opscheppen wordt niet gewaardeerd, en gezag wordt vaak met wantrouwen bekeken. Maar deze cultuur heeft ook een schaduwzijde: een neiging tot moraliseren, een blinde vlek voor ongelijkheid en een diepgeworteld geloof in eigen morele superioriteit.

Dit is wat Nederland uniek maakt, maar ook wat het land soms in de weg zit. Het prettige zelfbeeld kan een hinderpaal zijn voor echte vooruitgang als we samen de ongemakkelijke kanten van de nationale identiteit liever niet onder ogen te zien, kan het de tolerantie waar het zo trots op is echt waarmaken.

Een sterk team bestaat uit mensen met verschillende talenten en een eerlijke taakverdeling. Onderzoek, analyse, details uitpluizen, bellen, presenteren—elke taak draagt bij aan het eindresultaat. Toch krijgen vooral zichtbare taken erkenning, waardoor sommigen teamleden als drijvende kracht worden gezien en andere teamleden juist weer niet. Dit artikel binnen de #InclusieDoen-serie laat zien hoe zichtbaarheid en onbewuste vooroordelen erkenning beïnvloeden en biedt concrete handvatten voor een eerlijke taakverdeling.

De impact van zichtbaarheid

In organisaties is zichtbaarheid vaak cruciaal voor nieuwe kansen en promoties. Ons brein werkt nu eenmaal zo dat we bij nieuwe projecten en promoties sneller denken aan bekende gezichten en hun vaardigheden, terwijl collega’s die minder op de voorgrond treden over het hoofd worden gezien. Ondanks dat organisaties proberen om objectieve systemen op te zetten om eerlijker te selecteren, blijft taakverdeling vaak onderbelicht. Wie steeds de onzichtbare taken krijgt, loopt kansen mis. Dit leidt niet alleen tot ongelijkheden in doorgroeimogelijkheden, maar zorgt er ook voor dat talent onbenut blijft.

Zichtbaarheid is geen toeval

We doen het liefst werk dat bij ons past, en persoonlijkheidstesten spelen hierop in door ons te labelen als blauw of rood, of als uitpluizer of verbinder. Maar deze labels rechtvaardigen ook waarom sommige mensen vaker in de spotlights staan dan anderen – alsof dat nu eenmaal is hoe het hoort.

Extraverten krijgen vaker erkenning, terwijl introverten, bescheiden collega’s en teamgerichte denkers – die vaak een groot deel van het werk doen – minder snel als ‘het gezicht’ van een project worden gezien. Hierdoor wordt onbewust meer resultaat en daadkracht  aan zichtbare mensen toegeschreven, terwijl anderen niet gezien en gewaardeerd worden.

Wie minder zichtbaar is, wordt vaak beoordeeld op beperkte informatie: je bent jong, vrouw, slaat borrels over of stelt weinig vragen in meetings. Die laatste twee punten kunnen ten onrechte als desinteresse worden gezien. Zo wordt bescheidenheid een nadeel.

Zichtbaarheid gaat dus niet alleen over werkprestaties, maar ook over perceptie. Een echte high-performance organisatie benut álle talenten en voorkomt dat groei alleen afhankelijk is van wie het meest opvalt. Je wilt niet alleen extraverte talenten laten doorstromen, maar ook de stille krachten die je organisatie versterken en verrijken. Een eerlijke taakverdeling zorgt ervoor dat iedereen kan groeien en bijdragen aan het succes van het team.

De gevolgen van oneerlijke taakverdeling

Onderzoek laat zien dat de verdeling van zichtbare en onzichtbare taken niet alleen afhangt van persoonlijkheidstype, maar ook dat onevenredig vaak vrouwen benadeelt. Een studie van Rachel M. Korn, Asma Ghani en Joan C. Williams voor de Universiteit van California, gepubliceerd in de Harvard Business Review toont niet alleen een scheve verdeling, maar ook een verschil in perceptie: 85% van de witte mannen vindt de taakverdeling in hun team eerlijk, terwijl dit percentage daalt naar 50% bij witte vrouwen en 43% bij zwarte vrouwen. Vooral de scheve verdeling tussen twee soorten werk heeft grote gevolgen:

• Carrièrebevorderend werk – Taken met een hoge status, zoals presentaties geven aan senior management, het bedrijf extern vertegenwoordigen en leidinggeven aan high-profile projecten.
• Niet-promotiewaardig ondersteunend werk – Onzichtbare, routinematige taken zoals vergaderingen plannen, administratie, huishoudelijke klusjes (zoals opruimen) en emotioneel werk (zoals bemiddeling bij conflicten).

Vrouwen krijgen 20% meer niet-promotiewaardige taken dan mannen, waardoor ze minder zichtbaar zijn en minder snel als toptalent worden gezien. Hierdoor blijven ze vaker onder de radar, terwijl collega’s met zichtbaarder werk sneller als talent worden gezien. Dit laat zien dat taakverdeling niet alleen een kwestie is van efficiëntie, maar direct invloed heeft op loopbanen. Simpelweg hard werken blijkt niet de sleutel tot doorgroei als je vooral werk doet dat onzichtbaar blijft.

Deze verschillen stapelen zich op en bepalen uiteindelijk wie wél en wie niet doorgroeit. Een simulatiestudie uit hetzelfde onderzoek door Korn, Ghani & Williams laat zien dat een promotiebias van slechts 5% op lange termijn resulteert in een organisatie met nog maar 2% vrouwen in de top. Taakverdeling heeft dus veel meer impact op carrièrekansen dan we vaak denken.

Oplossingen: #InclusieDoen

Goed nieuws: het onderzoek van de Universiteit van California toont aan dat een bewuste taakverdeling werkt. Scheve verhoudingen kunnen verdwijnen, en leiderschapskansen eerlijker worden verdeeld – zonder dat dit ten koste gaat van anderen. Een gelijke verdeling van kansen versterkt het hele team en zorgt ervoor dat talent beter benut wordt.

Onze #InclusieDoen-interventies richten zich op drie niveaus: leiders, teams en individuen.

Als leider speel je een sleutelrol in de taakverdeling en dus in de zichtbaarheid van je teamleden. Wil je een high-performance team? Dan is het essentieel dat kennis en talenten zo goed mogelijk worden benut en verspreid binnen de organisatie. Als poortwachter heb je hierin een cruciale verantwoordelijkheid.

Ook teams kunnen direct stappen zetten naar een eerlijkere taakverdeling. Maak het een gewoonte om regelmatig de verdeling van taken te evalueren, bewust toe te wijzen en elkaar hierop te bevragen. Zo voorkom je dat dezelfde mensen steeds zichtbare of onzichtbare taken krijgen. Een handige tool is een zichtbaarheidsmatrix, waarin je namen en taken bijhoudt. Dit helpt patronen te herkennen en scheve verdelingen tijdig bij te sturen.

Voor jou, als individu, is het belangrijk om af en toe uit de comfortzone te stappen. Onbewuste patronen doorbreek je door soms bewust iets te doen wat niet vanzelf komt. Voor sommigen betekent dit actiever zichtbaar zijn, voor anderen juist bewust ruimte maken voor anderen.

Taakverdeling beïnvloedt carrières – wees je daarvan bewust en draag bij aan een eerlijker systeem, waarin iedereen de kans krijgt om te groeien en teams sterker en succesvoller worden.

In dit artikel duiken we in een belangrijk inzicht: bij een kennismaking is het slimmer om te zoeken naar overeenkomsten dan naar verschillen. Dit helpt onbewuste vooroordelen te verminderen en vergroot de kans dat je met elke collega een klik vindt. En zeg nou zelf, wie wil dat nou niet?

Verbinden vanaf dag één: zo doe je dat

Kennismaken kan op veel manieren. We raden aan om, als je een nieuwe collega krijgt of voor het eerst samen aan een project werkt, diegene echt te leren kennen. Een simpele: “Wat leuk dat je ons team komt versterken! Zin in een kop koffie?” of “Leuk dat we (weer) eens samenwerken, even een rondje wandelen?” helpt al enorm. Soms ontstaan kennismakingen spontaan – in de lift, bij de koffieautomaat of op weg naar een vergadering. Ook dan is een kort gesprekje waardevol.

Hoe ons brein werkt

Na een kennismaking onthoudt je brein niet per se de inhoud van het gesprek, maar vooral hoeveel jullie op elkaar lijken. Hoe meer overeenkomsten, hoe prettiger het brein de samenwerking inschat. Zit je op dezelfde golflengte qua humor of binge je toevallig dezelfde serie? Dan voelt je brein zich automatisch comfortabeler met die collega.

Dit bepaalt namelijk mede of iemand in je inner group of outer group terechtkomt. Mensen in je inner group krijgen onbewust het voordeel van de twijfel. Hun werk ziet er nét wat beter uit en hun ideeën neem je sneller serieus. Collega’s in je outer group hebben die luxe niet en krijgen vaker subtiel te maken met negatieve vooroordelen.

Dit komt doordat de beperkte informatie die je over hen hebt – zoals hun leeftijd of accent – bepalend wordt voor het beeld dat je brein van hen vormt. Dit kan leiden tot subtiele vormen van uitsluiting, zoals het minder serieus overwegen voor belangrijke taken (“Daar is die echt te jong voor”) of bijvoorbeeld het vaker onderbreken tijdens vergaderingen.

De kracht van verbinding

We selecteren onbewust wie op ons lijkt en met wie samenwerken makkelijk voelt. Tegelijkertijd heeft iedereen behoefte aan verbinding, zeker op de werkvloer. Als je iemand nieuw ontmoet, is dit een intense periode voor je brein. Het is normaal al gevoelig voor signalen van acceptatie of afwijzing, maar is zich op zo’n moment extra bewust van de indruk die die achterlaat. Laat staan als je in een nieuw team terechtkomt of zelfs een hele nieuwe organisatie: je prikkelgevoelige brein staat dan op scherp.

Toch vervallen we, als we niet opletten, vaak bij kennismaking in oppervlakkige gesprekken die stereotypen of verschillen benadrukken. Denk aan opmerkingen als “Bij ons thuis gaat dat altijd zo” of “Jullie generatie ziet dat anders”. Dit soort uitspraken kunnen verbinding in de weg staan en afstand creëren. Je brein onthoudt vooral dat er weinig raakvlakken zijn, wat samenwerking kan bemoeilijken.

Eenzaamheid op de werkvloer

Deze gemiste kans op verbinding heeft serieuze gevolgen: Gallup-onderzoek toont aan dat één op de vijf werknemers zich wereldwijd eenzaam voelt. Volgens Harvard Business Review komt dit deels door misvattingen, zoals de gedachte dat hybride werken terugschroeven automatisch tot meer verbinding leidt. In werkelijkheid kan werken in teams juist meer eenzaamheid veroorzaken als verwachtingen niet worden waargemaakt. Zonder bewuste aandacht voor groepsvorming en persoonlijke interactie blijft verbinding uit, waardoor mensen zich terugtrekken – van werkborrels, collega’s en uiteindelijk hun taken. Dit proces, ook wel quiet quitting genoemd, kan een negatieve spiraal veroorzaken die lastig te doorbreken is.

Maak tijd voor overeenkomsten

Hoe doorbreek je deze negatieve spiraal? Begin bij die eerste gesprekken en investeer tijd in het zoeken naar overeenkomsten. Je brein een beetje hacken kan best eenvoudig zijn: door de juiste vragen te stellen en de focus te leggen op overeenkomsten, verminder je de invloed van biases op jullie samenwerking. Vooroordelen zijn menselijk, maar je kunt ze omzeilen door bewust verbinding te maken. Ook al heb je iemand voor je die duidelijk een andere leeftijd, huidskleur, gender of achtergrond heeft – daag jezelf uit om verder te kijken dan stereotypen. Deze bewuste inspanning helpt niet alleen om onbewuste vooroordelen te doorbreken, maar creëert ook een sterkere samenwerking vanaf het begin.

Praktische tips

Hoe vind je die overeenkomsten? Soms liggen ze voor de hand, soms moet je iets verder graven. Misschien ben je voor verschillende voetbalclubs, maar delen jullie wel een passie voor de sport. Of jullie hobby’s zijn anders, maar allebei genieten jullie van tijd buiten doorbrengen. Als het past in de setting, benoem dan je intentie om een connectie te zoeken.

Verbinding zit in gedeelde geschiedenis, woonplaats, gezinssituatie, hobby’s, passies, waarden, muziek- of filmvoorkeuren of werkstijlen. Stel vragen en ontdek waar jullie elkaar kunnen vinden! Hier kan jij als nieuwkomer ook moeite aan besteden.

Ook als je al langer samenwerkt, kun je opnieuw verbinding zoeken. Organiseer bijvoorbeeld een team-bingo waarin iedereen drie onverwachte feitjes over zichzelf inbrengt. Esther ziet vaak dat collega’s wat zenuwachtig binnenkomen, maar als een verbonden groep weer vertrekken (“Ik had nooit gedacht dat jij ook bang voor spinnen bent!”). Het is een speelse manier om overeenkomsten te ontdekken en verbinding op gang te brengen.

De kwaliteit van die eerste gesprekken kan een zaadje planten voor een fijne samenwerking. Zoek daarom actief naar overeenkomsten in plaats van verschillen. Zo geef je elke collega – en jezelf – de kans om écht verbinding te maken.

Foto: Trunk Archive

Stel je voor: je bent een atleet. Elke dag draait om jezelf verbeteren. Je traint, eet gezond en optimaliseert je routines, terwijl jij en je team alles nauwlettend volgen. Logisch, want hun inzichten en tips helpen je  je volledige potentieel te bereiken. Als atleet leer je dus niet alleen uit te blinken in je sport, maar ook in het ontvangen en benutten van feedback.

Simpel: zie jezelf als iemand die óók zijn volle potentieel wil bereiken. Past de metafoor van een atleet niet bij je? Denk dan aan een opkomend kunstenaar of artiest die streeft naar de beste versie van zichzelf. Dit perspectief helpt je te begrijpen dat je nog veel kunt groeien door inzichten van buitenaf. Dit vraagt echter wel iets van je: je moet feedback gaan zien als een hulpmiddel om te groeien, in plaats van een bedreiging.

Waarom feedback ons soms op het verkeerde been zet

Het ontvangen van feedback is niet altijd makkelijk. Ons brein koppelt onze eigenwaarde aan prestaties, waardoor feedback al snel voelt als een aanval op je identiteit – vaak nog voordat je het bewust hebt verwerkt. Daarnaast checkt je brein continu je positie binnen een groep. Feedback in een groepssetting of van iemand hoger in de hiërarchie kan hard aankomen, omdat het voelt als een bedreiging voor jouw gevoel van veiligheid en acceptatie.

Als reactie sta je vaak niet echt open voor feedback of sluit je brein zich soms helemaal af van de gegeven feedback: het bagatelliseert, negeert of verdraait de feedback om je te beschermen. Herkenbaar? Dat je na een functioneringsgesprek niet meer precies weet wat er is gezegd? Het is een natuurlijk coping mechanisme, maar het kan je groei flink in de weg staan. Willen we echt leren en onze blinde vlekken aanpakken, dan moeten we manieren vinden om deze reflex te omzeilen.

Wat feedback te maken heeft met inclusie

Als je, net als een atleet, een expert wil worden in het ontvangen van feedback, moet je leren om andere perspectieven te omarmen. Feedback is niet alleen een kans om zelf te groeien, maar ook om je team beter en inclusiever  te maken. Door bewust feedback te vragen van mensen met verschillende expertises en achtergronden, versterk je niet alleen jezelf, maar ook vertrouwen en samenwerking binnen je team. Feedback wordt dan een krachtig middel om samen steeds verder te komen.

Feedback vragen blijft relevant in elke fase van je carrière – juist ook als leider. Door je team om input te vragen, geef je hun breinen een belangrijk signaal: ze horen erbij en jij waardeert hun bijdrage. Zelfs als je hoog op de ladder staat, heb je blinde vlekken – in kennis én in hoe je jezelf ziet.

Foto: Geoff Lowe

Het belang van psychologische veiligheid in je team

Voel je weerstand om collega’s te betrekken bij jouw leerproces? Dan kan het zijn dat de psychologische veiligheid in je team nog ruimte voor verbetering heeft. In een veilige omgeving werkt iedereen eraan om het beste in elkaar naar boven te halen, en zou feedback ontvangen als een waardevol cadeau moeten voelen. Vermijd je feedback vragen omdat je denkt dat je collega’s geen constructieve feedback kunnen geven? Dat is zonde – je verdient beter! Bespreek dit tijdens teamevaluaties en geef zelf het goede voorbeeld door opbouwende tips en tops te delen met je team.

Begin vandaag met je groeiproject

Maak feedback vragen een gewoonte door elke kans die zich voordoet aan te grijpen. Dit kost in het begin wat inspanning, maar uiteindelijk wordt het een vast onderdeel van je routine. Stel jezelf vandaag nog de vraag: Wat wil ik deze maand of dit kwartaal verbeteren?

Zelfs als je naar de Olympische Spelen mag, is er altijd ruimte voor verbetering. Onderzoek van Harvard Business Review laat zien dat topperformers – vooral vrouwelijke topperformers – vaak minder waardevolle feedback ontvangen omdat managers meer aandacht geven aan minder presterende collega’s. Zorg er daarom voor dat je bewust om gerichte en bruikbare feedback vraagt.

Heb je dat op orde? Betrek dan vanaf het begin de juiste mensen bij je project. Dit hoeven niet altijd leidinggevenden te zijn; collega’s, teamleden of anderen wiens werk je bewondert, kunnen waardevolle inzichten bieden. Let daarbij op: als ze te veel op jou lijken, vullen ze je blinde vlekken mogelijk niet aan. Kies daarom bewust voor mensen met een frisse blik of een andere aanpak.