De afgelopen tijd heeft Emmalotte zich verdiept in de Tiny Habits methode van Stanford hoogleraar BJ Fogg. Haar certificatie training leverde een mooi sleutelinzicht op: je kunt inclusief gedrag integreren in je routine door het ontwikkelen van… gewoontes. En dat is mooi, want bij het bouwen van een goed team waarin iedereen optimaal tot z’n recht komt en zich kan inzetten gaat vaak juist over hoe je met elkaar omgaat op de kleine momenten.

We delen dan ook graag vijf tips met je om te werken aan het ontwikkelen van inclusieve gewoontes:

#1 Maak wat je wilt veranderen heel klein.

Vaak denken we bij inclusiever willen zijn in termen van ‘alles-of-niets’. Probeer in plaats daarvan kleine, betekenisvolle gewoontes te vinden die passen bij jezelf en bij wat je wilt bereiken en zorg dat ze in je dagelijkse routine passen. Neem je bijvoorbeeld voor om aan het einde van elke vergadering naar de mening te vragen van één collega die weinig heeft gezegd. Of besluit dat je, nadat je zelf feedback hebt gegeven, ook om feedback vraagt van je collega. Als je een gewoonte klein maakt en heel consequent uitvoert, wordt deze een vast onderdeel van je dagelijkse routine. Hierdoor kan er ook motivatie ontstaan om nog meer of aan andere dingen te werken die hiermee te maken hebben. Het kost je zo elke dag maar een klein beetje moeite en aandacht om je goede gewoontes op te bouwen en bij te houden.

#2 Ontdek wat jou motiveert.

Het opleggen van gedrag, aan jezelf of anderen, is niet effectief voor het bereiken van een duurzame gedragsverandering. Verken dus binnen het thema inclusie waar jouw persoonlijke focus en interesses liggen en kies gewoontes die voor jou uitvoerbaar zijn. Misschien vind je het bijvoorbeeld nu nog te uitdagend om voor iemand op te komen die regelmatig wordt onderbroken maar vind je het van nature heel fijn om je te verbinden met je collega’s. Overweeg dan om te starten met een gewoonte die meer aansluit bij wat je al doet, zoals tijdens je gebruikelijke lunchpauze te focussen op wat je gemeenschappelijk hebt met anderen, in plaats van de onderlinge verschillen uit te lichten. Zo’n aanpak kan je op den duur het vertrouwen geven om ook andere uitdagingen aan te gaan.

#3 Niet gebonden zijn door beperkende identiteiten.

Mensen vertellen zichzelf vaak dat ze niet iemand zijn die…’. Zo zien sommigen zichzelf niet als sociaal of juist als conflict mijdend. Dit zorgt ervoor dat de gewoontes die niet overeenkomen met dit zelfbeeld, deze zelfopgelegde identiteit, niet volledig door het brein worden omarmd. In de psychologie noemen we dit cognitieve dissonantie: je wilt onbewust dat jouw ideeën over jezelf overeenkomen met hoe je handelt. Bedenk wat voor effect het kan hebben als je een nieuwe inclusieve identiteit bij jezelf aanwakkert. Als je oprecht gelooft dat je een ‘betrokken collega’ of een ‘ally’ voor minderheden bent, dan ga je ook zo handelen. En met je nieuwe gewoontes cultiveer je dan een stukje van die nieuwe identiteit.

#4 Je verandert het best door je goed te voelen.

Wist je dat een gewoonte vooral blijft hangen als het je een goed gevoel geeft? Dat goede gevoel zorgt ervoor dat het gedrag een vast plekje in je hersenen krijgt. Daarom moedigen we je aan om je successen, hoe klein ook, te vieren. Uit te vergroten. Maak er dus ook een gewoonte van om het succesvol uitvoeren van je inclusieve gewoontes te erkennen en te vieren. Zo kun je met behulp van het gevoel van succes, niet te verwarren met de grootte ervan, je zelfvertrouwen en motivatie vergroten om door te gaan met je nieuwe gewoontes.

#5 Bonus: Neem deze adviezen mee als je anderen wilt helpen.

Als je collega’s wilt inspireren om ook inclusieve gewoontes te ontwikkelen, is het waardevol deze tips toe te passen in je benadering. Neem Tip 2 (Help mensen te doen wat hen motiveert) en Tip 4 (Mensen veranderen het best als ze zich goed voelen) als je grondprincipes. Stimuleer collega’s om zelf te bedenken hoe zij aan inclusie kunnen werken, in plaats van gedrag op te leggen. En vier samen elkaars successen. Het is cruciaal om elkaar te steunen en een goed gevoel te geven tijdens het streven naar meer inclusie. Je kunt collega’s ook helpen door Tip 1 (Maak het klein) en Tip 3 (Nieuwe identiteiten aannemen) in te zetten. Leg uit dat door gewoontes kleiner te maken ze elke dag uitvoerbaar zijn. Je kunt ook bijdragen aan het vormen van inclusieve identiteiten met gerichte complimenten zoals: ‘Wat fijn dat je zo betrokken bent bij mij!’, ‘Jij weet altijd zo goed wat er speelt bij iedereen’ of ‘Ik bewonder hoe je opkomt voor wat nodig is’.

We hopen dat deze tips jullie helpen om grote plannen voor inclusie om te zetten in dagelijks gedrag.

Het is onrustig in de Nederlandse samenleving en binnen veel organisaties; beide worden geconfronteerd met aanzienlijke uitdagingen. Deze uitdagingen vragen om leiders die niet alleen besluitvaardig zijn, maar daarbij ook in staat zijn om zich in te leven in de belangen van burgers en werknemers en zich met hen te verbinden.

In dit artikel werpt Esther een kritische blik op hoe politieke en organisatorische leiders te vaak de kaart van snelle besluitvorming trekken. Zij noemen dit vaak “high performance” leiderschap omdat het actiegericht en daadkrachtig overkomt, maar deze aanpak is niet de magische formule die ons land of organisaties naar een High Performance-niveau zal tillen. Als inwoners en medewerkers zich niet herkennen in de maatregelen, blijven vertrouwen en draagvlak uit en zowel doelen als oplossingen buiten bereik. Een sterk pleidooi voor een langetermijnvisie en een empathische vorm van leiderschap op de weg naar duurzaam succes, waarbij het HPO-framework duiding geeft.

Als strategisch adviseur en trainer merk ik dat vrijwel elke organisatie momenteel aanzienlijke uitdagingen het hoofd moet bieden. De uitdagingen zijn divers: digitale transformaties, personeelstekorten, klimaat gerelateerde vraagstukken, de energietransitie, het verbeteren van efficiëntie, financiële vraagstukken, integratie van bedrijfsonderdelen, toenemend wantrouwen van stakeholders en de adoptie van hybride vormen van samenwerking. Al deze zaken vereisen een doordachte aanpak.

Uit onderzoek van Gartner blijkt dat organisaties in 2016 gemiddeld twee organisatie brede transformaties hebben doorgevoerd. Dit aantal is in 2022 gemiddeld gestegen naar tien, wat aanzienlijke druk op organisaties legt. Leiders moeten snel reageren en effectief uitvoeren en tegelijkertijd hun organisaties flexibel en veerkrachtig houden om voortdurend te kunnen blijven vernieuwen en transformeren als geheel.

Verbinden, Ontwikkelen en Betrekken
De transformatiesnelheid lijkt zich moeizaam te verhouden tot medewerkers die verlangen naar meer psychologische veiligheid, diepere verbindingen, authentieke interacties en erkenning. Uit onderzoek van The Workforce Institute blijkt dat negen van de tien leiders in organisaties geloven dat hun organisatie dit alles biedt en daarmee de mentale gezondheid van hun werknemers positief beïnvloedt. Echter, 70% van de werknemers in diezelfde organisaties geeft aan dat de organisatie en hun direct leidinggevende een grotere negatieve invloed hebben op hun mentale gezondheid dan hun levenspartner. Zij verlangen naar werkomgevingen waarin organisaties en hun leidinggevenden in het bijzonder actief bijdragen aan hun persoonlijke groei en het benutten van hun volledige potentieel. Het is een belangrijk signaal: medewerkers willen meer erkenning en serieus genomen worden en zijn niet vanzelfsprekend bereid om mee te gaan in alle veranderingen. Ze willen een stem in die veranderingen en aandacht voor hun persoonlijke belangen.

Afbeelding: Onderzoek Gartner over het groeiend gat tussen noodzakelijke veranderingen en de betrokkenheid van medewerkers. In het artikel betoogt Esther dat in onze maatschappij dezelfde uitdaging geldt.

De Dubbele Uitdaging 
De uitdaging is om in de noodzakelijke vaart de mens niet kwijt te raken, en nog sterker: om die actief te betrekken bij de vormgeving van oplossingen en aangehaakt te houden in het proces. Veel veranderingen en transformaties kunnen immers alleen slagen als alle medewerkers zich volledig inzetten, daarvoor is het nodig dat zij actief onderdeel worden van de oplossing. Zonder dat, zullen ze niet zomaar in de gewenste beweging komen (of deze zelfs actief tegenwerken). it fenomeen manifesteert zich vrijwel in iedere organisatie waar ik kom. Leiders krijgen hun boodschap over de noodzaak niet goed overgebracht en missen het vertrouwen en de volledige inzet van de medewerkers die de transformaties moeten uitvoeren. Het kan organisaties verlammen en leiders lijken soms met de rug tegen de muur te staan.

Vergelijkbare Uitdagingen in Nederlandse Samenleving
Deze situatie lijkt zich ook voor te doen in onze samenleving als geheel. Nederland staat voor enorme uitdagingen op het gebied van klimaat, vertrouwen, vergrijzing, inkomensongelijkheid en essentiële voorzieningen. Er is dringend behoefte aan concrete stappen om samen een levensvatbare toekomst te creëren. De recente verkiezingen hebben duidelijk gemaakt dat veel mensen zich niet gehoord voelen en weinig vertrouwen hebben in de huidige bestuurders en het bestaande (democratische) systeem. In hun roep om erkenning hebben veel kiezers extremere keuzes gemaakt; soms impulsief. Zij willen serieus genomen worden en eisen oplossingen voor problemen die al jarenlang onopgelost blijven, zoals de toeslagenaffaire, de gaswinning in Groningen, de woningnood en het stikstofdossier. De geloofwaardigheid van en het vertrouwen in de Nederlandse politieke leiders om deze zaken voortvarend op te lossen, is gestaag afgenomen, en het lijkt een lange weg naar herstel van dit vertrouwen.

De Kloof Tussen Besluitvorming en Belangen
De recente verkiezingen weerspiegelen de maatschappelijke onrust die ik ook op organisatieniveau vaak tegenkom. Zowel burgers als medewerkers van organisaties verlangen naar meer aandacht, erkenning en maatwerk. Ze willen serieus genomen en betrokken worden bij het vinden van oplossingen die hun belangen, welzijn en werk beïnvloeden.

In hun haast om de vele uitdagingen aan te pakken, nemen leiders regelmatig overhaast besluiten die op korte termijn voordelig lijken, maar op lange termijn schadelijke gevolgen hebben. In de politiek is een mogelijk voorbeeld het besluit van Kuiper om de hartchirurgie te bundelen. Betrokken ziekenhuizen willen meer samenwerken om sluiting te voorkomen en trokken aan de bel bij de rechter die oordeelde dat onvoldoende duidelijk is of dit besluit noodzakelijk en evenredig is. Maar ook het belang van gaswinning op de korte termijn en het levensgeluk van Groningers en de wens om fraude te bestrijden die de opmaat vormde naar de toeslagenaffaire zijn voorbeelden.

Bij organisaties zie ik veel van de volgende voorbeelden:

• Zonder overleg doorvoeren van efficiëntieverbeteringen die leidden tot plotselinge herstructureringen, wat resulteerde in verstoorde werkrelaties en gevoelens van niet serieus genomen te worden van medewerkers.
• Om personeelstekorten aan te pakken, werd internationale werving ingezet. Het team kreeg onverwacht Engelssprekende collega’s, wat betekende dat ze nu in het Engels moesten communiceren op het werk. Zonder overleg. Dit leidde tot onbegrip en het team voelde zich overvallen en niet serieus genomen.
• De introductie van nieuwe productielijnen zonder voorafgaand overleg over toekomstige omscholing en loopbaanontwikkeling van bestaande medewerkers. Die voelen zich na al die jaren trouwe dienst afgedankt.

Herken je vergelijkbare situaties in jouw organisatie?

High Performance vraagt Uitdaging én Mensgerichtheid

Wat is dan de juiste aanpak?

Om te begrijpen wat er vaak misgaat en hoe leiders de kloof tussen organisatiedoelen en medewerkersbetrokkenheid kunnen overbruggen, kunnen we leren van wat heel succesvolle organisaties doen. Het HPO Center waar ik deel uitmaak van het expert team, onderzoekt al sinds 2007 organisaties die gedurende vijf tot tien jaar strategisch en financieel beter presteren dan hun concullega’s. Dit onderzoek identificeerde vijf pijlers die cruciaal zijn voor hun succes: kwaliteit van management en werknemers, continue verbetering en innovatie, langetermijnvisie gekoppeld aan kortetermijnactie, en focus op stakeholders zoals klanten, medewerkers, financiers en leveranciers.

Wat vaak misgaat, is dat leiders de term ‘high performance’ gebruiken om met kortetermijnacties resultaten af te dwingen. Ze definiëren high performance met termen als snelheid, druk uitoefenen en winstmaximalisatie. Dit is echter niet de juiste benadering om op lange termijn duurzaam succes te behalen. In uitmuntende organisaties combineren leiders kortetermijnacties met een langetermijnvisie en nemen ze hun medewerkers hierin mee. Ze zijn verantwoordelijk voor zowel resultaten als het welzijn van hun mensen. De kwaliteit van hun leiders kenmerkt zich door een gezonde balans tussen ‘caring’ en ‘daring’: ze stellen duidelijke doelen, delegeren verantwoordelijkheden en sturen op resultaat, maar ze inspireren ook, betrekken en coachen hun medewerkers. Wil je daar meer over weten lees dan het artikel over de Twee Benen van Goed Leiderschap: https://www.esthermollema.nl/twee-benen-van-goed-leiderschap).

Investeren in Medewerkers is Cruciaal
De conclusie is helder: het doorvoeren en laten slagen van transformaties vereist dus leiders en teams die aandacht hebben voor elkaar en elkaars belangen, elkaar inspireren en samen ontwikkelen en groeien. Dat genereert energie op mens- en organisatieniveau en dus slagkracht. Doe je dat niet, zullen medewerkers tegensputteren of afhaken en dat heeft op lange termijn ernstige gevolgen.

Investeren in medewerkers is dus cruciaal: luisteren naar hun perspectief en belangen, maatwerk bieden en vertrouwen opbouwen voordat het vertrouwen verloren gaat. Hoewel dit wellicht niet direct resulteert in snelle transformaties, zal het op lange termijn de sleutel zijn tot het succesvol laten verlopen van transformaties zonder steeds nieuwe transformaties te moeten initiëren.

Ik wens onze samenleving en organisaties mensgerichte leiders toe die de moed hebben om niet alleen op korte termijn te sturen, maar ook richting lange termijn te inspireren en te leiden. Grote transformaties dienen met geduld en aandacht te worden aangepakt, zodat mensen met vertrouwen de volgende stappen kunnen en willen zetten in een voortdurend veranderende en onzekere wereld.